高新技術(shù)企業(yè)的特點可以用“高、快、靈”三個字概括。“高”，是指產(chǎn)品技術(shù)含量高，附加價值高，員工文化素質(zhì)高，經(jīng)營風(fēng)險高；“快”，是指產(chǎn)品更新?lián)Q代快，市場發(fā)展快，企業(yè)成長快(相應(yīng)地，企業(yè)稍有失誤，垮得也快)；“靈”，是指企業(yè)對科學(xué)技術(shù)發(fā)展反應(yīng)靈敏，對市場外界條件變化感應(yīng)靈敏，對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、管理制度、技術(shù)手段和方法的選擇及生產(chǎn)工藝的安排，都更為靈活。

一、目前高新技術(shù)企業(yè)成本管理中存在的問題

    1．管理理念上忽略對相關(guān)企業(yè)和相關(guān)領(lǐng)域成本行為的系統(tǒng)管理。高新技術(shù)企業(yè)成本管理理念的主題是創(chuàng)新，即不斷地投入各種資源，尤其是對取得突破可能性較大的專項技術(shù)加大投入力度，增加局部壓力，使其能夠在該點上實現(xiàn)突破，形成領(lǐng)先于競爭對手的優(yōu)勢，并利用這種優(yōu)勢來謀取具有高附加值的經(jīng)濟回報。

    而在現(xiàn)實工作中企業(yè)成本管理理念仍然停留在單純的控制上，即根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標和經(jīng)濟效益要求，對各項資金耗費進行事前預(yù)計，確定控制的標準或目標；然后進行核算，對實際與標準的差異，進行分析、評價、考核，并采取相應(yīng)措施，保證企業(yè)經(jīng)濟效益目標的順利實現(xiàn)。很多企業(yè)仍將成本管理的范圍局限于企業(yè)內(nèi)部甚至只包括生產(chǎn)過程，而忽略了對其他相關(guān)企業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域成本行為的系統(tǒng)管理。

    2．未能充分認識到高新技術(shù)企業(yè)成本管理的重點和差異性。高新技術(shù)企業(yè)成本費用構(gòu)成和管理重點與其它企業(yè)不同。高新技術(shù)企業(yè)的成本費用構(gòu)成，通常是制造成本低、期間費用高。期間費用高的原因是研發(fā)費用和銷售費用高。因此，管理的重心必須轉(zhuǎn)移到研發(fā)環(huán)節(jié)和技術(shù)服務(wù)環(huán)節(jié)上來。研發(fā)費用與銷售費用使用的合理性，往往決定著高新技術(shù)企業(yè)的整體競爭實力。其產(chǎn)品成本在相當大的程度上是由設(shè)計所決定的，而其產(chǎn)品的銷售狀況如何又在相當大的程度上取決于技術(shù)服務(wù)。因此，高新技術(shù)企業(yè)更注重于實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和焦點集中戰(zhàn)略，旨在發(fā)揮高新技術(shù)企業(yè)在研究開發(fā)方面的優(yōu)勢，以克服其人力資源高成本和銷售、研究高費用的劣勢。

    許多高新企業(yè)由于其現(xiàn)實操作過程中成本控制的不確定因素多，所以對成本動因的分析和對成本費用發(fā)生規(guī)律不能很好掌握。高新技術(shù)企業(yè)對成本的控制不能簡單地搬用標準成本、目標成本和費用預(yù)算等形式，在傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)，尤其是經(jīng)營穩(wěn)定的大型工業(yè)企業(yè)，所耗費的資金與產(chǎn)生的回報之間，能夠建立人們?nèi)菀装盐盏暮瘮?shù)關(guān)系，而在高新技術(shù)企業(yè)，這樣的函數(shù)關(guān)系則不容易建立。所以目前許多高新企業(yè)仍然按傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)成本管理方式在操作。這是目前高新技術(shù)企業(yè)在成本管理方面存在的最突出的問題。

    3．對成本信息的質(zhì)量要求停留在傳統(tǒng)的規(guī)范上。成本信息質(zhì)量特征表現(xiàn)為準確性、完整性和及時性。對高新技術(shù)企業(yè)來說。其準確性不僅要考慮計算程序和結(jié)果，而且要考慮分配標準是否合理；其完整性不僅要考慮供應(yīng)和制造過程，而且要考慮研發(fā)、銷售和售后服務(wù)；其及時性不僅要求成本信息按月定期報出，而且要考慮按決策需要不定期報出。目前許多高新技術(shù)企業(yè)對產(chǎn)品的成本信息仍然滿足于傳統(tǒng)的規(guī)范要求，這對高新技術(shù)企業(yè)的產(chǎn)品定價來說是遠遠不夠的。

    4．缺乏全員成本意識，信息傳遞環(huán)節(jié)多而易致決策失誤。在傳統(tǒng)企業(yè)中，人們長期存在一種偏差：把成本管理完全視為財務(wù)人員和少數(shù)管理人員的專職，認為成本、效益都是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負責(zé)的事，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，導(dǎo)致管成本的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的不懂財務(wù)和管理，廣大職工對于哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。職工認為干好干壞一個樣，感受不到市場壓力，控制成本的積極性無法調(diào)動起來，浪費現(xiàn)象嚴重，企業(yè)的成本管理失去諾大的管理群體當然難以真正取得成效。

    另外，現(xiàn)在的企業(yè)內(nèi)部人員分工越來越精細，這就要求企業(yè)必須加強協(xié)作管理，由此導(dǎo)致企業(yè)管理的協(xié)調(diào)成本過高；同時過細的分工也導(dǎo)致企業(yè)管理復(fù)雜化，由于分工層次及協(xié)作環(huán)節(jié)的增加，信息在企業(yè)中傳遞時間延長，不必要的停留環(huán)節(jié)增多，也易導(dǎo)致信息的損耗和失真。也造成信息反饋難度增加。這就使企業(yè)決策失誤的可能性增加，導(dǎo)致企業(yè)管理失誤的成本增加。

二、高新技術(shù)企業(yè)成本管理的新思路

    成本管理的目標就是要使產(chǎn)品在提高質(zhì)量的同時把成本降至最低水平。要達到這一目標，就要根據(jù)高新技術(shù)企業(yè)生產(chǎn)、運營和消費者的需求進行全面分析和周密規(guī)劃。

    1．加強企業(yè)運營環(huán)境的價值鏈分析，制定發(fā)展戰(zhàn)略、策略及實施計劃。

    要提高高新技術(shù)企業(yè)成本管理效率，首先必須對企業(yè)運營環(huán)境進行分析，其基本方法主要是價值鏈的分析。通過對行業(yè)價值鏈分析可以了解企業(yè)在行業(yè)價值鏈中所處的位置；通過對企業(yè)內(nèi)部的分析可以了解自身的價值鏈；通過對競爭對手的分析可以了解競爭對手的價值鏈，從而達到知己知彼，洞察全局，從而正確確定戰(zhàn)略成本管理的方向。經(jīng)過環(huán)境分析，企業(yè)各目標之間可保持一致性和層次性，組成目標網(wǎng)絡(luò)。準確的目標有助于戰(zhàn)略的制定、實施和控制。為了實現(xiàn)所確定的目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源、外部環(huán)境及目標要求，制定相應(yīng)的基本戰(zhàn)略、策略及實施計劃。這是高新技術(shù)企業(yè)成本管理中最重要的第一步。

    2．根據(jù)企業(yè)自身特點設(shè)計最佳成本控制途徑。

    首先，在高新技術(shù)企業(yè)中，成本管理更加注重于對產(chǎn)品生命周期的控制和研究，對于產(chǎn)品生命周期成本核算需求強度大，高新技術(shù)企業(yè)的產(chǎn)品更新?lián)Q代快、生命周期短而在核算上更具有現(xiàn)實可操作性，高新技術(shù)企業(yè)對物耗成本的核算與控制，更多地是從價值評價和價值分配方面去考慮制度的創(chuàng)新。其次，我們還應(yīng)充分考慮高新技術(shù)企業(yè)的成本費用的構(gòu)成，高新技術(shù)企業(yè)通常是制造成本低，而期間費用高。

    對此，筆者借鑒產(chǎn)品生命周期成本的計算方法，提出以下成本管理的新思路。首先要對一下幾個環(huán)節(jié)進行分析：在生產(chǎn)者環(huán)節(jié)。企業(yè)考慮的是產(chǎn)品內(nèi)部及其關(guān)聯(lián)方發(fā)生的由生產(chǎn)者負擔(dān)的成本，即生產(chǎn)者成本(MC)。在消費環(huán)節(jié)，整個市場處于買方市場，企業(yè)必須充分考慮消費者的需求，吸收“以顧客為中心”的思想。這一思想反映到成本上。即企業(yè)不僅要考慮生產(chǎn)者成本(MC)，還要考慮消費者成本(UC)：包括消費者的使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄處置成本，這就是產(chǎn)品的全生命周期成本(WLCC)。基于此，產(chǎn)品成本最低必須是生產(chǎn)者成本(MC)和消費者成本(UC)之和最低，生產(chǎn)者成本(MC)隨著產(chǎn)品耐用性的提高而上升；消費者成本(UC)隨著產(chǎn)品耐用性的提高而下降。企業(yè)不能單獨考慮生產(chǎn)者成本曲線，而必須建立全生命周期成本曲線。全生命周期成本(WLCC)=生產(chǎn)者成本(MC)+消費者成本(UC)。企業(yè)成本控制的最優(yōu)點即為全生命周期成本(WLCC)的最低點，此時MC=UC。

    高新技術(shù)企業(yè)根據(jù)自身特點在選擇成本管理的途徑時，應(yīng)考慮以下幾個方面：一方面高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮在研究開發(fā)方面的優(yōu)勢。企業(yè)成本管理的重心要轉(zhuǎn)移，主要是轉(zhuǎn)移到研發(fā)環(huán)節(jié)和技術(shù)服務(wù)環(huán)節(jié)來。研發(fā)費用與銷售費用使用的合理性，往往決定著高新技術(shù)企業(yè)的整體競爭實力。其產(chǎn)品成本在相當大的程度上是由設(shè)計所決定的，充分利用產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品功能結(jié)構(gòu)的比值關(guān)系來尋找降低成本、提高成本效能比率的途徑，從而改進產(chǎn)品或工藝設(shè)計。高新技術(shù)企業(yè)對成本費用的管理，宜更多地通過人們的行為來實施，而不是通過改善設(shè)備運行狀態(tài)和建立嚴格的管理制度來實施，適當增加實驗、試制失敗的費用，但對盲目實驗與試制等所導(dǎo)致的消極費用，則要嚴格加以限制。

    另一方面建立企業(yè)信息通道，加快信息傳遞速度，加強部門之間的橫向聯(lián)系，提高對顧客需求的回應(yīng)能力，充分利用銷售平臺，盡可能地增大銷售收入，降低單位產(chǎn)品固定費用。與此同時高新技術(shù)企業(yè)在進行成本分析時應(yīng)加強相關(guān)分析。相關(guān)分析是利用成本或費用指標與其他經(jīng)濟指標之間的聯(lián)系，來分析成本費用指標對其他經(jīng)濟指標的影響，通過增減成本或費用，來改善該項經(jīng)濟指標的狀態(tài)。

    再者要加強高新技術(shù)企業(yè)預(yù)警系統(tǒng)建設(shè)。預(yù)警系統(tǒng)是對控制指標進行的有效設(shè)置。預(yù)警分為絕對預(yù)警和相對預(yù)警。絕對預(yù)警的紅線就是由盈虧臨界點所決定的成本費用開支水平。相對預(yù)警的紅線有兩種，一種是縱比紅線，一種是橫比紅線。縱比紅線可以以本企業(yè)成本費用指標的歷史水平為標準設(shè)置，橫比紅線則要以競爭對手水平或行業(yè)水平為標準設(shè)置。

    3．建立有效的激勵機制。諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者、“信息不對稱理論”的提出者斯蒂格利茨認為，由于計算機技術(shù)的飛速發(fā)展以及人們?yōu)楂@取、處理、傳播信息所作的努力，現(xiàn)代經(jīng)濟被稱為“信息經(jīng)濟”。無論我們擁有多少信息，與我們想要知道的相比都會少得可憐。既然如此，高新技術(shù)企業(yè)怎樣才能找到一種可行的方法來解決這一問題呢？筆者認為，既然信息不對稱是客觀存在的，我們就沒有必要用盡心思去消滅它，而是應(yīng)該另辟蹊徑達到目的。在信息不對稱的情況下，高新技術(shù)企業(yè)要想取得長足發(fā)展，就必須使員工利益與企業(yè)目標掛鉤。要實現(xiàn)企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，僅僅給員工發(fā)工資是不夠的，不能對其起到有效的激勵作用。這就要求企業(yè)必須確定一種新的報酬激勵機制，這一激勵機制可以用數(shù)學(xué)模型來表達：Y=a+b×[c×x1+(1-c)×x2]。其中，Y為支付給員工的報酬總額，a為基本工資，b為縱向比較企業(yè)成本降低一個百分比以及橫向比較企業(yè)成本低于本行業(yè)平均成本水平一個百分比所應(yīng)支付的報酬，c為縱向比較企業(yè)成本降低應(yīng)獲報酬的比重，(1-c)為橫向比較企業(yè)成本降低應(yīng)獲報酬的比重，x1為企業(yè)本期與上期相比企業(yè)成本降低的百分比，也為企業(yè)成本低于本行業(yè)平均成本水平的百分比。

    企業(yè)中每個人的勞動成果產(chǎn)生“乘數(shù)效應(yīng)”，即管理具有放大性，ΣP=N×P×M。其中，ΣP代表總的工作成效，N代表勞動者數(shù)量，P代表每個勞動者的勞動成果，M代表管理。管理為“正”會對企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生正向的放大作用，管理為“負”則會對企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生負向的放大作用。通過上述的激勵模型，高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部可以制造競爭氣氛，產(chǎn)生動態(tài)加和效應(yīng)，從而保障企業(yè)所追求的目標得到實現(xiàn)。

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本文標題：高新技術(shù)企業(yè)成本管理的創(chuàng)新

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