信息技術的不斷變化與發展，使得企業內部組織單元績效評價的精度不斷變化，導致企業內部組織單元績效評價的信息量激增；與此同時，績效評價系統的內部各種參數呈現多樣性和多視角性，間接數據和無形數據正急劇增加且難以量化。這些因素都使企業內部組織單元績效評價呈現出復雜性，日趨唐息化。此外，除了績效評價系統本身發展的促動，信息對于企業生存發展的戰略意義和重要性也與日俱增，信息系統已成為企業內部組織單元績效評價的基礎。
信息系統的概念是隨著計算機技術的發展而逐步形成的。作為信息系統的一個重要子系統，管理信息系統一詞最早出現于1970年walter T.Kennevan的一個定義：“以口頭或書面的形式，在合適的時間向經理、職員以及外界人員提供過去的、現在的、預測未來的有關企業內部及其環境的信息，以幫助他們進行決策。”直到1985年，管理信息系統的創始人Gordon B.Davis才給出了管理信息系統比較完整的定義：“它是一個利用計算機硬件和軟件，手工作業，分析、計劃、控制和決策模型，以及數據庫的用戶--機器系統。它能提供信息，支持企業或組織的運行、管理和決策功能。”此后，國內外許多學者都對管理信息系統進行了深入研究，使管理信息系統經歷了四個發展階段：一是20世紀60年代時段式MRP(Time Phased Material Requirement Planning)系統；二是20世紀70年代閉環式MRP系統；三是20世紀80年代MRPⅡ(Manufacturing Resource Planning)系統；四是20世紀90年代ERP(EntERPrise Resource Planning)在理論和技術上都得到了極大的發展。
但是，現有的管理信息系統是關于企業整體的、財務方面的，不能夠完全有效用于企業內部組織單元績效評價。企業內部績效評價信息系統作為實現企業內部組織單元績效評價和管理的一種工具，必然需要企業整體績效評價信息系統的支持；同時，由于企業的整體績效是建立在企業內部不同類型、不同層次組織單元績效的基礎之上，企業內部績效評價信息系統對于企業的整體績效管理活動也必定會提供某種層次上的支持。因此，企業內部績效評價信息系統與企業整體績效評價信息系統存在著密切的信息交互關系。
企業內部績效評價信息系統的評價客體是企業的內部組織單元，而非企業整體。企業內部各組織單元既是企業價值增加鏈上的基本單位，又是企業戰略實施的基本單位。企業整體績效是企業各內部組織單元績效的集成，但不是各個組成部分的簡單求和。用于企業整體績效評價的企業績效評價信息系統不能滿足企業內部組織單元績效評價和管理的需要。構建企業內部績效評價信息系統既有利于滿足信息技術高速發展下各種利益相關者的不同需要，尤其是滿足企業內部管理和控制的需要；又有利于進一步深入和完善企業整體績效評價信息系統，提高企業的績效水平和國際競爭力。
1 企業內部績效評價信息系統的特征分析
基于信息時代戰略性企業內部績效評價的需要，本文引入戰略導向的企業內部績效評價信息系統。企業內部績效評價信息系統是以電子計算機為基本信息處理手段，以現代通訊設備為基本傳輸工具，用系統思想分析、設計和建立的用于評價企業內部組織單元業績和效率的績效管理系統。戰略導向的企業內部績效評價信息系統是現代企業管理信息系統的重要子系統，但其應具有以下特征：
1.1 基于組織的戰略目標 企業的經濟活動具體由其內部各個組織單元進行，企業內部各個組織單元既是企業價值增加鏈上的基本單位，又是企業戰略實施的基本單位。從西方企業績效評價體系的演進歷程看，其主要經歷了四個階段：觀察性績效評價階段、成本績效評價階段、財務性績效評價階段和戰略性績效評價階段。21世紀初，Kaplan將平衡積分卡與企業戰略管理聯系起來，體現出績效評價與戰咯管理相結合的趨勢。企業內部績效評價信息系統是基于組織的戰咯目標進行績效評價和績效管理的，通過績效評價指標體系把組織戰略目標轉化為組織具體目標，再把組織具體目標分解為各個內部組織單元的具體目標，層層落實，使內部組織單元的業務既圍繞組織戰略目標的實現，又充分利用其資源和發揮其積極性，以實現企業價值的最大增值。組織的戰略是企業內部績效評價信息系統運行的出發點和歸宿。
1.2 績效評價與績效管理相結合 隨著企業戰略管理的日益加強，企業正呈現出績效評價和績效管理相結合的趨勢。為順應這一趨勢，企業內部績效評價信息系統的運行過程既是績效信息的生產過程，又是績效管理的管理控制過程。企業內部績效評價信息系統將企業內部組織單元的績效評價與績效管理相結合，通過企業內部組織單元的績效評價為績效管理提供必不可少的績效信息，又通過績效管理控制和引導企業內部各組織單元管理者和員工的行為，從而實現企業的戰略目標和整體績效的最大化。
1.3 財務評價與非財務評價相結合 傳統的企業績效評價基本上只注重企業的財務方面，所采用的指標主要有剩余收益(RI)、盈余(Earnings)、營業現金流量(OCF)、投資報酬率(ROI)等財務指標，所采用的綜合評價方法主要有wall提出的綜合比率分析體系、Dolnason brown創立的杜邦財務分析法和Satty提出的層次分析法(APH)。20世紀90年代，理論界和實務界普遍認識到以企業會計信息為基礎的財務評價的局限性，一種新的績效評價方法——平衡積分卡(The Balance scorecard)被美國學者Kaplan提出并廣泛應用。在對企業財務績效的評價上，開始更廣泛地采用Stewart于1991年提出的經濟增加值(EVA)指標。企業績效評價呈現出財務指標與非財務指標相結合的特點。企業績效是企業各組織單元績效的集成，企業內部組織單元的績效評價也必然具有財務指標與非財務指標相結合的特點。企業內部績效評價信息系統在對信息的收集、處理和輸出過程中不僅重視財務信息，也注重非財務信息。結合各內部組織單元的具體特點。通過財務評價與非財務評價相結合，使內部組織單元的績效評價更全面、更科學、更合理。
1.4 結果靜態評價與過程動態評價相結合 績效評價包括業績評價和效率評價，是對目標實現程度和資源運用情況的綜合衡量，是靜態評價與動態評價的結合。從當前的研究來看，學者更多注重的是對企業內部組織單元績效的靜態評價，在一定程度上忽視了對企業內部各組織單元績效的動態評價。企業內部績效評價信息系統在注重業績評價的基礎上，充分考慮了效率評價，真正實現了對企業內部組織單元績效的結果靜態評價與過程動態評價的結合。同時，在績效評價過程中如何處理業績與效率的關系上，企業內部績效評價信息系統還充分體現出企業追求業績，兼顧效率的原則。
2 企業內部績效評價信息系統的構成要素分析
從目前的研究成果看，學者普遍認為信息系統是以下部分的總和：硬件和與之相關的軟件、數據集、過程和工作人員等。本文構建的企業內部組織單元績效評價信息系統的構成要素也包括以上五部分。與傳統的信息系統相比，本信息系統的構成要素既具有信息系統要素的共性，又具有其自身的特性。
2.1 硬件 硬件是內部組織單元績效評價信息系統中最基本的物理部件，包括計算機、網絡、通信設備、數據獲取設備(如POS機等)、輸出設備(如打印機等)、全球衛星定位設備和其它的技術設施。
2.2 軟件 軟件包括機器運行時需要的各種程序及有關資料，分為系統軟件和應用軟件。系統軟件控制硬件和軟件的環境，包括操作系統、編譯系統、匯編語言、常用服務器程序等。應用軟件能夠處理數據并產生用戶需要的信息。本文的企業內部組織單元績效評價唐息系統要根據企業具體情況和要求，由專業人員開發滿足企業內部組織單元績效評價需要的應用軟件。
2.3 數據集 具體包括：a．數據。企業內部組織單元績效評價信息系統的數據包括靜態數據和動態數據。靜態數據是企業各內部組織單元的基本信息狀況，包括各內部組織單元的職責、結構、職位分布、員工信息等。動態數據是各內部組織單元隨著時間的推移不斷發生的數據，如各內部組織單元的月度業績、考評數據等。動態數據要求企業的績效評價者能及時、準確地對其進行跟蹤、辨別、搜集、更新。動態數據是系統進行績效評價和績效管理的主要數據來源。b．數據關系和規則。企業內部組織單元績效評價信息系統要處理數據，就要建立數據間的關系和規則。數據關系和規則的建立要根據企業內部組織單元績效評價和管理的具體需要，要能夠幫助處理數據并提供有價值的績效評價報告。c．績效評價報告。企業內部組織單元績效評價信息系統要利用數據關系和規則，對企業發生的與績效相關的數據進行分類、統計和分析，產生定期的績效評價報告。
2.4 過程 過程，也稱流程，它定義了與企業內部組織單元績效評價信息系統一起工作的人員所執行的任務。這些人員包括用戶、信息系統的工作人員。
2.5 人員 企業內部組織單元績效評價信息系統所包括的工作人員主要有兩類：一是專業人員。本信息系統的開發、管理、控制和維護都需要大量經驗豐富的專業人員，如系統分析員、程序員和系統管理員。二是用戶。本信息系統的主要目標是給企業的管理者和利益相關者提供有價值績效信息。它的用戶包括績效評價看、管理者、顧客和其他與系統直接接觸的人。
3 企業內部績效評價信息系統的體系結構
為了滿足企業基于戰略基礎上對各種類型組織單元績效評價的需要，同時考慮到企業間相關信息系統之間具有差異性，在遵守信息系統建立、運作原則的基礎上，提出了企業內部績效評價信息系統的體系結構。
企業內部績效評價信息系統的主要功能是根據企業的戰略確定經營目標。再將企業經營目標層層落實，分解為企業內部組織單元的績效評價指標，基于一定的績效評價方法進行評價、考核、反饋和控制。本文構建的是戰略導向下的企業內部績效評價信息系統，所以其分為四個層次：戰略支持層、決策支持層、評價控制層、業務運營層(見圖1)。
圖1 企業內部績效評價信息系統體系結構
第一個層次是業務運營層，是用于啟動和記錄企業內部組織單元績效評價活動的最基本的層次。它處于金字塔的底部，所處理的信息量在四個層次中是最大的。它決策的目的是保證有效完成某個具體操作和任務，所解決的問題通常屬于結構化決策。
第二個層次是評價控制層，主要由計劃、控制、報告和反饋以及功能衡量組成。它面向績效信息需求者編制各內部組織單元的績效指標計劃，并在這個基礎上結合標準指標值和歷史使指標值生成各內部組織單元的績效預算，并對各內部組織單元的績效活動進行控制、報告和反饋。同時，評價控制層還有對企業內部組織單元績效信息系統進行功能衡量的作用。
第三個層次是決策支持層，它主要解決的是評估未來策略的可選方案并做出選擇。它既包括選擇使企業績效最大化的未來經營方案，也包括根據企業具體需要選擇未來各內部組織單元的評價方法和評價指標體系。
第四個層次是戰略支持層，這個層次要確定企業的遠景、使命和價值觀，并通過把這些戰略轉化成企業已經內部組織單元的經營目標，并層層落實，來最終保證企業實現其價值的不斷增值和整體績效的最大化。它處于金字塔的頂部，所處理的信息量在四個層次中是最小的，解決的問題通常屬于半結構化決策。
不同層次所需要的信息的特征也不同，相鄰兩個層次所需的信息在一定程度上具有一些共性。而層次之間的距離越遠，所需信息的差異性就越大。戰略支持層和業務運營層所需信息在特性上具有很大的差異，而評價控制層和決策支持層所需信息介于前兩者之間。
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本文標題：企業內部績效評價信息系統特征與結構研究
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