各種匯報和宣傳中不斷提到“端到端”流程的概念，但是，對于包括本人在內(nèi)的很多人來說，由于一直局限于某個職能領(lǐng)域內(nèi)開展工作，對這一概念未必能夠正確理解。在此，基于過去在H集團主導(dǎo)流程信息化管理制度建設(shè)的工作體會，結(jié)合過往工作的實踐經(jīng)驗，將本人對“端到端”流程管理的認識和理解，以及對流程信息化管理的思考做了下梳理，希望能夠起到拋磚引玉的作用。

應(yīng)用案例

    為便于大家理解，先跟大家講一個本人過往工作中的一個案例。我記得是2010年的時候，M集團旗下有一個W事業(yè)部，經(jīng)常出現(xiàn)工資發(fā)放延遲的情況，在制造行業(yè)，工廠的工人習(xí)慣了每個月按部就班的在指定的日子領(lǐng)取屬于自己的那份工資，用以支付房租?水電及其他生活開銷，工資發(fā)放不及時會打亂了他們的生活秩序，很有可能引起罷工等群體性事件，造成嚴(yán)重后果。

    為此，W事業(yè)部負責(zé)工資發(fā)放的姑娘壓力很大，非常焦燥，又覺得委屈，有時候都急得哭起來了。事實上，她確實也很委屈，單就工資發(fā)放來說，她的效率已經(jīng)是很高的了，經(jīng)常加班加點趕進度，非常辛苦。一萬多員工的工資發(fā)放工作，通常她得兩三天時間內(nèi)做完，包括最后在eHR系統(tǒng)的核算和出報表，拿報表給領(lǐng)導(dǎo)簽批并拿銀行報盤辦理付款。由于操作eHR系統(tǒng)是在最后的環(huán)節(jié)，很自然的，包括她本人，以及相關(guān)直接領(lǐng)導(dǎo)都把改進的希望放在了系統(tǒng)的完善上，這就將壓力傳遞給了負責(zé)信息系統(tǒng)的IT服務(wù)團隊，也就是我負責(zé)的團隊。

    我們認真分析，在系統(tǒng)方面，之前已經(jīng)做過優(yōu)化和完善，已經(jīng)沒有什么優(yōu)化的空間，而且，用戶實際用以操作系統(tǒng)的時間并不多，一萬多人，也就半天時間，而且這半天時間大部分時是花在打印報表上的。但是，如果我們就只是給予這么一個毫無實質(zhì)意義的答復(fù)，肯定會讓他們很失望。

    于是，我們來到W事業(yè)部，找來負責(zé)薪資發(fā)放的那位同事，以及事業(yè)部人力資源部負責(zé)人，我們一起就如何實現(xiàn)及時發(fā)放工資這一特定業(yè)務(wù)目標(biāo)展開分析，對影響這一目標(biāo)實現(xiàn)的各個要素和相關(guān)工作進行了一一剖析，發(fā)現(xiàn)這項工作要順利完成，很多前置工作是需要人力資源之外的其他業(yè)務(wù)或職能部門完成的，而這些工作通常都不能按時保質(zhì)的完成，經(jīng)常出現(xiàn)這個部門延遲兩天提交數(shù)據(jù)，那個部門提交的數(shù)據(jù)不對，經(jīng)常需要反復(fù)的返工，花費大量的時間用來協(xié)調(diào)這些數(shù)據(jù)的調(diào)整和核對工作。

    問題癥結(jié)清楚了，我們最后采用以終為始的方法，從薪資發(fā)放的截止日期開始，倒推出相關(guān)前置工作必須完成的時間，根據(jù)這些工作的依賴關(guān)系，形成一個完整的跨部門的業(yè)務(wù)流程，并通過制度完善了明確了各部門的職責(zé)和考核要求，W事業(yè)部的工資發(fā)放延遲的問題就迎刃而解了。

“端到端”流程管理的定義

    通俗的說，“端到端”流程管理是指為滿足特定客戶需求或業(yè)務(wù)目標(biāo)的全流程管理，從客戶需求出發(fā)(輸入端，如：案例中員工要求按時收到工資的需求)，直到滿足客戶需求為止(輸出端，如：案例中滿足了員工按時收到工資的需求)，提供端到端服務(wù)。我們通常說的流程的有效閉環(huán)管理基本上也是這個意思。

    要實現(xiàn)“端到端”的流程管理，要求我們打破傳統(tǒng)職能瓶頸去規(guī)劃和設(shè)計我們的流程，不能僅僅關(guān)注局部流程，要由局部思維向全局思維轉(zhuǎn)變。我們通常所說的全生命周期產(chǎn)品管理流程?集成的供應(yīng)鏈管理流程就是一個需要打破職能瓶頸的“端到端”流程。

    再回到案例中的情景，如果我們按照傳統(tǒng)的思維方式，只關(guān)注局部流程，局限于人力資源部的工作與信息系統(tǒng)的這個結(jié)合方面尋找解決方案，必然是難以達到預(yù)期的目標(biāo)效果。

關(guān)于流程信息化管理的思考

    要做好流程信息化，必須有明確的流程信息化管理原則及職責(zé)分工，包括流程制定管理、流程變更管理、流程失效管理、流程實施管理、流程監(jiān)控管理等。流程信息化管理要遵循如下幾大原則：

    1.服務(wù)導(dǎo)向原則：流程必須有明確的服務(wù)對象。業(yè)務(wù)流程關(guān)注外部客戶價值實現(xiàn)與傳遞，服務(wù)外部客戶；管理流程關(guān)注內(nèi)部客戶價值實現(xiàn)與傳遞，服務(wù)內(nèi)部客戶。

    2.價值導(dǎo)向原則：流程必須有明確價值定位。業(yè)務(wù)流程銜接企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)，貫穿企業(yè)內(nèi)外部價值鏈;管理流程強化部門橫向?縱向協(xié)作效率。

    3.管理平衡原則：靈活性和規(guī)范性相平衡;聚焦性(核心流程)和全面性相平衡。

    4.持續(xù)優(yōu)化原則：立足企業(yè)管理現(xiàn)狀，著眼企業(yè)變革需求，持續(xù)優(yōu)化?提升。

    5.可監(jiān)控?可評估原則：盡量落實于信息系統(tǒng)中運行，有可評估的流程關(guān)鍵控制點，有對運行數(shù)據(jù)的量化分析和監(jiān)控。

    在組織與職責(zé)分工上，最好有獨立的具有內(nèi)控職能的流程管理部門，如果企業(yè)不具備設(shè)置獨立流程管理部門的條件，至少要明確某個部門承擔(dān)這部分職能，以便統(tǒng)籌管理“端到端”的跨職能流程的制定、優(yōu)化、監(jiān)控。同時，要將單一職能管理流程?跨職能管理流程與業(yè)務(wù)流程做明確而清晰的定義，明確流程管理部門與各業(yè)務(wù)、職能及IT部門在各類流程的制定、變更、失效、實施和監(jiān)控各個環(huán)節(jié)上的職責(zé)分工和定位。

    “端到端”的流程及流程信息化的管理對于我們來說，是一個需要通過持續(xù)的理論探討和實踐不斷提升的領(lǐng)域，歡迎各位行家貢獻專業(yè)意見!

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本文標(biāo)題：由“端到端”流程到流程信息化管理的思考

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