最近在一家企業交流，他們流程部部長說了一個困惑：“為什么我們流程部門又是警察又是保姆”。原來，這家企業幾年前成立了流程管理部門，前幾年也做了很多流程梳理。但是，目前走進了一個怪圈，流程部門既要負責制度執行的檢查，又要負責協調很多陳芝麻爛谷子的流程事宜。他們現在就想做一件事情：“直接把流程制定責任部門，以后由責任部門負責流程的牽頭梳理和持續優化”。你覺得這個方法靠譜嗎?
讓業務部門“認領”流程并對其負責，聽起來的確是一個不錯的主意。而且，好像這也是一個必然，畢竟流程的主人就是業務部門，所有有關流程的事情全部由流程管理專業部門“越俎代庖”的確不是長久之計。
不過，給流程指定負責科室就能解決問題嗎?
實際上很多企業已經這樣做了，但仍然沒有解決問題，為何?
原因很簡單，之所以某一個部門無法自主牽頭持續優化跨部門端到端流程，肯定有更深層次的原因和困難，否則即使流程管理部門不明確認領權，按道理，當端到端流程遇到問題時，隨便一個相關部門就可以發起并完成流程的優化。
之所以做不到，一定不僅僅是認領這么簡單。
當然，認領有助于明確責任，但這僅僅第一步。假設A部門認領了一個跨ABC三個部門的端到端流程。認領后，理論上A部門有牽頭持續改善此流程的責任。但，為何認領前他不愿意或者沒有能力組織各部門優化流程呢?那是因為跨部門端到端流程需要優化時，會涉及到各部門的切身利益，比如工作量的轉移，比如職責和利益的重新切分等等，而且“我們部門為什么要聽你的?難道你能代表公司或者客戶的利益?你們也僅僅是站在自己部門利益的角度去優化”，所以一般情況下，很少有部門愿意站出來主動招惹這個事情，即使實在“忍無可忍”招惹了，往往僅能解決一些大家很容易達成共識不涉及部門利益的小事情，甚至流程的相關部門達成共識了，但結果IT部門以沒有資源為由拒絕開發新的流程優化，因為這給IT部門帶來了工作量。
所以，讓部門各自主動自發組織起來解決一些涉及深層次協同問題是非常不現實的。
要想解決這個問題，做流程的認領是第一步。
然后，還有更重要的一步，就是形成一種流程問題解決機制，這個機制應該凌駕于各部門之上，是公司級的，不代表某一個部門的利益，并且也不僅僅是流程管理專業部門所有，可以由流程管理專業部門牽頭建立和維護這個機制。
這個機制設計起來并沒有那么復雜。
比如，每年12月份，由流程部門組織通過訪談-征集建議-實地調研-客戶滿意度報告等各種形式，收集和整理公司存在的核心流程問題。然后，基于價值和可落地性兩個緯度判斷分析優先級，然后由公司決策成立來年公司級流程優化項目專題小組，這個時候就可以直接任命流程的認領人(流程owner)作為這個流程優化項目的項目經理。
項目經理按照一定的方法，按照公司的要求下，組建團隊并最終向公司匯報。
這樣的話，既保證了優化工作的有序和準確性，避免了由某一個部門自發牽頭的“尷尬”，又能在這種機制下獲得足夠的決策資源和激勵資源，確保了優化工作的高質量完成。
當然，這個機制設計不復雜。
但，真正在企業實現這個機制的運作，的確也不是一件很容易的事情。
但，這是必由之路。
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本文標題：為什么流程部門又是警察又是保姆？
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