企業(yè)的老板和管理者應(yīng)當(dāng)靜下心來，靜下心來以研究的心態(tài)來做精細(xì)化管理。精細(xì)化管理沒有一個定式，沒有一個固定的模式，至少筆者服務(wù)了這么多家企業(yè)，還沒有發(fā)現(xiàn)有哪兩家企業(yè)的管理模式是完全一樣的，沒有哪兩家企業(yè)里的流程制度是一模一樣的。
朗歐創(chuàng)始人張應(yīng)春院長經(jīng)常在企業(yè)里面跟老板溝通的時候講，“我們企業(yè)里面真的不缺少流程制度，但是又沒有流程制度”，這句看似很矛盾的話語確是我們很多企業(yè)里的真實寫照。我們不缺制度是因為我們很多企業(yè)的確做了很多制度，但是這些制度很多是依據(jù)ISO文件抄變而來的；有些企業(yè)內(nèi)部的文件是職能部門“閉門造車”寫出來的。
要想提升執(zhí)行力，物別是早前講了我們將執(zhí)行率量化，量化就意味著必須得有針對性，而且得依照流程制度來進行稽查，所以朗歐咨詢在給企業(yè)做管理咨詢輔導(dǎo)的時候，我們老師前期會做大量的《流程卡》而不是做很多的程序文件，只有一個一個具體的執(zhí)行動作才有利于做檢查，只有檢查了才能夠?qū)?zhí)行力進行量化，才能一步一步提升執(zhí)行率。
《流程卡》就是將企業(yè)里各項流程里面的關(guān)鍵節(jié)點抽取出來，通過這些關(guān)鍵節(jié)點的控制保障整體流程的運行。見附件《流程卡》范本。
怎么樣制定我們的流程卡呢？主要有以下幾個要點：
一、流程的重點要素
每份文件當(dāng)中必須有三個要素，分別是標(biāo)準(zhǔn)、制約和責(zé)任。標(biāo)準(zhǔn)：就是動作標(biāo)準(zhǔn)，
操作標(biāo)準(zhǔn)，就是怎么做；制約：指的是要有監(jiān)督、制約的主體；責(zé)任：沒有按標(biāo)準(zhǔn)做要承擔(dān)什么樣的責(zé)任。這三個要素缺一不可。
為什么要有這三個要素呢？其實我們很多程序文件里面都是有標(biāo)準(zhǔn)的，標(biāo)準(zhǔn)很好，但是沒有制約和責(zé)任，就很難被執(zhí)行。這三要素好比我們生活當(dāng)中在十字路口見到的紅綠燈。標(biāo)準(zhǔn)：紅綠燈，制約：攝像頭，責(zé)任：違章處罰。如果沒有攝相頭，沒有違章處罰的話我們很多人就開著車就闖過去了。這就是我們中國式管理的現(xiàn)狀。標(biāo)準(zhǔn)是處罰的依據(jù)，攝像頭是檢查，是制約，責(zé)任是最后結(jié)果的體現(xiàn)。
二、“標(biāo)準(zhǔn)”制定的標(biāo)準(zhǔn)
每一條標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中要有明確的責(zé)任人、完成時間、明確的動作，我把這個稱之為小三要素。
朗歐創(chuàng)始人張應(yīng)春院長在蕪湖的一家企業(yè)經(jīng)歷過一件這樣的事情：企業(yè)下達(dá)了一個任務(wù)書（我們管理咨詢項目都會在項目推行過程中下達(dá)任務(wù)書），規(guī)定任務(wù)要周六前完成，稽查員便根據(jù)這個任務(wù)書去檢查這個任務(wù)的完成情況，結(jié)果被檢查人對稽查員說“今天沒錯是星期六啊，可是還沒過24：00啊！你要是24：00來檢查我的任務(wù)，我肯定能完成……”從這件事以后，我們做任何流程文件都要有明確的時間節(jié)點。
例：“品質(zhì)部負(fù)責(zé)進行生產(chǎn)部品質(zhì)異常的處理”……諸如此類的標(biāo)準(zhǔn)，是我們經(jīng)常在企業(yè)的流程文件里面做為標(biāo)準(zhǔn)的一種方式。但在流程卡當(dāng)中我們要求通過非常具體的節(jié)點去控制，先一點一滴把這些流程卡的動作做好了再去做流程的梳理。按照流程卡的要求這句就應(yīng)當(dāng)改為：“品質(zhì)部一線的品檢員每天8點-9點到A生產(chǎn)線，跟A線班組長一起去巡視、檢查有無品質(zhì)異常，如有異常，須在15分鐘以內(nèi)提出解決方案”。這就是具體的動作。只有這樣制定出來的標(biāo)準(zhǔn)，才能夠被檢查，才能夠被考核，否則又將形成扯皮推諉的現(xiàn)象。
三、明確責(zé)任
我們在制定這個流程卡的時候每一個動作都要有相對應(yīng)的責(zé)任。但在這個責(zé)任的界定的過程當(dāng)中，我們強調(diào)金額要小。
我們朗歐老師在項目上推行文件的時候也經(jīng)常遇到這樣的問題，剛開始企業(yè)方會覺得老師定這么小的處罰金額（我們一般都定2元、5元、10元），大家會覺得無所謂的。但其實處罰并不是目的，通過一個動作一個動作的抓執(zhí)行，通過抓執(zhí)行最后改大家的工作習(xí)慣才是目的。要想改工作習(xí)慣就是反反復(fù)復(fù)地檢查，這個在上一節(jié)我們提到了，稽查就是反反復(fù)復(fù)的檢查。
所以，我們重點強調(diào)的是頻次，而不是處罰金額要多高，這才是管理的要害，才能體現(xiàn)人性化管理。高頻次就意味著不能高金額，只有低金額才能高頻次，這其中的原因不言則明。改習(xí)性，抓執(zhí)行，我們不要有懶漢思想，任何一個管理者都不要試圖通過一個動作，一次重罰就能夠讓執(zhí)行力提升，要懂得反反復(fù)復(fù)的抓，反么復(fù)復(fù)的做。量變才能產(chǎn)生質(zhì)變，當(dāng)一個假動作你反反復(fù)復(fù)地做上上幾千次，假動作都會做成真動作。習(xí)慣是這么養(yǎng)成的，要想改習(xí)慣就得按照怎么形成的來進行改，只有這樣，執(zhí)行率才能提高，企業(yè)的執(zhí)行力才會強。
四、組織研討
我們在制定流程文件的過程中，切記“閉門造車”，筆者在企業(yè)里面碰到很多流程不執(zhí)行的情況，當(dāng)員工不執(zhí)行的時候，你去追究責(zé)任的時候，員工說不知道，不清楚。有些人會認(rèn)為，這樣的員工是在狡辯，筆者不排除員工有這種思想，但筆者認(rèn)為我們更多的是管理動作沒有做到位。制定流程文件，初稿制定出來以后，文件主導(dǎo)部門必須得組織執(zhí)行人、檢查人員一起以研討會議的方式進行研討，在研討的過程中大家可以各抒己見，可以表達(dá)看法，可以為文件的合理性發(fā)表意見。其實這個過程就是執(zhí)行人、檢查人對流程、制度文件的認(rèn)同和學(xué)習(xí)過程，我們很多企業(yè)忽略了這個最重要的部分。
在研討階段要充分尊重大家的意見，很多人這個時候又會擔(dān)心那這樣制定的流程還能代表組織的利益么？其實我們得相信我們的員工，只要在公開場合，而且在這個場合，大家都是這個企業(yè)這個行業(yè)的“專家”，做得到做不到大家都很清楚的，其實是個習(xí)慣問題。研討確定以后，相關(guān)人員要進行會簽，簽字為據(jù)，這樣就不會出現(xiàn)說不知道的情況了。一旦簽字生效，那么企業(yè)流程制度的權(quán)威性就要體現(xiàn)出來了，任何人都得遵守并不得隨意更改。
五、流程文件試運行
當(dāng)流程制度會簽后，通常要對文件做一個月至三個月的試運行，每一份流程文件不可能一次就寫到完美，都是在不斷執(zhí)行的過程當(dāng)中去逐步完善的，可以為A0版、A1版、A2版……..，試運行可以為流程執(zhí)行后進行糾錯留有一定的空間。特別是一些事關(guān)員工經(jīng)濟利益的一些流程規(guī)定，可以為流程的及時修訂留有余地，但是試運行要有一個確定的時間段，如一個月或三個月，試運行周期一般都設(shè)定在三個月以內(nèi)。企業(yè)要樹立制度流程的權(quán)威，首先就不能朝令夕改，一切以流程制度為依據(jù)，并且在流程制度的制訂方面也不能朝令夕改，這樣才能約束流程制度本身的隨意性。
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