和畢其功于一役的BPR相比，著眼于改良的BPM就像潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的春雨。“中國(guó)企業(yè)對(duì)信息化實(shí)施的理解需要轉(zhuǎn)變，否則成功希望真的不大。”說(shuō)這話的劉經(jīng)理是南京一家制造型企業(yè)的原CIO，由于ERP項(xiàng)目實(shí)施失敗，他剛從這家工作了近10年的企業(yè)下課。
劉經(jīng)理所在的這家大型制造企業(yè)的信息化氛圍不能說(shuō)不好——CEO和董事會(huì)鼎力支持、資金充足，引進(jìn)的又是國(guó)際頂級(jí)的ERP套件，聘請(qǐng)了國(guó)內(nèi)知名的實(shí)施方。此外，劉經(jīng)理本人是做銷(xiāo)售出身，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程相當(dāng)熟悉。無(wú)論從哪方面來(lái)看，這家企業(yè)的信息化都沒(méi)有理由不成功，但它就是失敗了。這讓原本躊躇滿志、希望通過(guò)實(shí)施ERP進(jìn)一步提升自己在公司地位的劉經(jīng)理深感失落。問(wèn)題到底出在哪里？“沒(méi)有實(shí)現(xiàn)對(duì)流程的管理是導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目失敗的根本原因。這個(gè)教訓(xùn)太大了！”劉經(jīng)理總結(jié)道。
失敗的固化
實(shí)施ERP前，劉經(jīng)理所在的公司從管理層到普通員工都對(duì)ERP心懷幾份崇敬，雖然他們心里也有“必須從本公司的實(shí)際出發(fā)，進(jìn)行ERP實(shí)施”的觀念，但在實(shí)施過(guò)程中，基本上還是按照“先固化再優(yōu)化”的方法論，在ERP套件的框架下，重整了結(jié)構(gòu)和流程。為此，他們進(jìn)行了聲勢(shì)浩大的BPR（Business Process Reengineering，業(yè)務(wù)流程重組）。面對(duì)BPR的壓力，總裁甚至在中層領(lǐng)導(dǎo)大會(huì)上講出了“就算ERP的流程錯(cuò)了也要服從”這樣的話。
于是，在3個(gè)月內(nèi)，這家制造型企業(yè)實(shí)現(xiàn)了一次組織結(jié)構(gòu)和流程革命，并通過(guò)ERP將其固化了下來(lái)。在ERP上線那一刻，項(xiàng)目組的人都以為已經(jīng)取得了成功，然而隨之而來(lái)的問(wèn)題馬上把這短暫的喜悅沖得一干二凈。
在BPR階段，實(shí)施方和劉經(jīng)理他們一起梳理出了新的業(yè)務(wù)流程，經(jīng)過(guò)多次調(diào)研、修改，最終確定下來(lái)的流程看上去非常完美，比原來(lái)的流程優(yōu)化很多。但在實(shí)踐中，這些流程卻漏洞百出，幾乎執(zhí)行不下去。比如他們制造的設(shè)備中有一些核心部件需要進(jìn)口，而按照ERP庫(kù)存最低的要求優(yōu)化后的流程要在這種設(shè)備訂單確認(rèn)后，系統(tǒng)才給采購(gòu)部門(mén)發(fā)出采購(gòu)指令，但海關(guān)審查進(jìn)口零件時(shí)，是不會(huì)考慮企業(yè)最低庫(kù)存要求而改變自己的審批節(jié)奏的。在這種情況下，ERP設(shè)定的流程根本進(jìn)行不下去。在牽一發(fā)而動(dòng)全身的ERP中，要修改這樣一個(gè)看上去并不復(fù)雜的流程環(huán)節(jié)，要涉及財(cái)務(wù)、排產(chǎn)、制造、維修、人力資源等多個(gè)流程，非常繁復(fù)。
優(yōu)化后的流程出現(xiàn)的問(wèn)題并不只這一個(gè)，許多類(lèi)似看上去并不大的問(wèn)題累積起來(lái)，實(shí)際上需要把整個(gè)企業(yè)流程進(jìn)行一次升級(jí)、重新配置整個(gè)ERP系統(tǒng)。這個(gè)工作量比從頭實(shí)施ERP還大。這種理論上的先固化、再優(yōu)化的實(shí)施方法最終卻落了個(gè)先固化、而后還是固化的結(jié)局。當(dāng)這種固化與企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)存在沖突時(shí)，企業(yè)只能慢慢地向原來(lái)的流程“回歸”，最終巨資投入的ERP系統(tǒng)逐漸成了擺設(shè)。“從一開(kāi)始，我們對(duì)企業(yè)流程的理解就不到位，設(shè)計(jì)出來(lái)的流程是理想化的，與企業(yè)實(shí)際存在相當(dāng)大的差距，這最終導(dǎo)致了我們的失敗。”如今，劉經(jīng)理終于明白了這一點(diǎn)，但這明白來(lái)得太晚了。
改良式變革
其實(shí)，這家制造型企業(yè)信息化的失敗更準(zhǔn)確地說(shuō)是敗于BPR之手。對(duì)于管理基礎(chǔ)薄弱的中國(guó)企業(yè)而言，BPR猶如一場(chǎng)革命性的、不成功便成仁、畢其功于一役的劇烈變革，用得不好就可能是一劑致命的湯藥。這也是中國(guó)企業(yè)信息化成功率不高的原因之一。在這種情況下，越來(lái)越多的企業(yè)把目光投向了BPR的升級(jí)版——BPM(Business Process Management，業(yè)務(wù)流程管理)。
從2004年開(kāi)始，德國(guó)西門(mén)子集團(tuán)開(kāi)始借助BPM的方法論，利用一款名為ARIS的軟件為整個(gè)集團(tuán)建立了一套標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程模型，取名為“標(biāo)準(zhǔn)流程庫(kù)”（Reference Process House）。該流程庫(kù)所管理的流程范圍覆蓋CRM、SCM、PLM及服務(wù)/支持等業(yè)務(wù)。今后，西門(mén)子集團(tuán)將采用這個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)流程庫(kù)”協(xié)調(diào)所有涉及業(yè)務(wù)流程的IT項(xiàng)目實(shí)施。也就是說(shuō)這個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)流程庫(kù)”將作為西門(mén)子的標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)，用于定義其在全球40個(gè)國(guó)家、120多個(gè)分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)流程。
作為世界上最大的企業(yè)集團(tuán)之一，西門(mén)子流程要比前文提到的那家南京制造型企業(yè)復(fù)雜得多，但通過(guò)運(yùn)用BPM，西門(mén)子在建立流程化企業(yè)模型的基礎(chǔ)上，規(guī)避了信息化實(shí)施中的固化風(fēng)險(xiǎn)，順利推行了包括CRM、SCM、PLM等在內(nèi)的信息化項(xiàng)目。
BPM對(duì)企業(yè)流程實(shí)現(xiàn)管理的第一步是從不同角度用圖畫(huà)的方式清晰地展示出企業(yè)的所有流程。ARIS軟件框架下抽象出企業(yè)的流程，與在紙面上或通過(guò)微軟VISIO繪圖軟件畫(huà)出企業(yè)流程不同，這種流程管理軟件是帶數(shù)據(jù)庫(kù)的，這種流程之間是相互聯(lián)系的，將企業(yè)的組織、崗位、數(shù)據(jù)、應(yīng)用系統(tǒng)、產(chǎn)品、服務(wù)、業(yè)務(wù)操作等管理要素互相聯(lián)系在一起，并可以變換不同的角度來(lái)分析與管理企業(yè)的業(yè)務(wù)體系。不同流程之間，通過(guò)鏈接實(shí)現(xiàn)聯(lián)系。如果要修改其中一個(gè)小流程，其所涉及到的其他流程會(huì)自動(dòng)調(diào)整。
聯(lián)想也采用了這種流程管理軟件進(jìn)行了企業(yè)內(nèi)的流程管理。聯(lián)想集團(tuán)流程管理部流程經(jīng)理李斌說(shuō)：“它其實(shí)不是單純的流程建模，它是一個(gè)企業(yè)建模的過(guò)程。” 李斌的這種感觸源于其BPM的實(shí)踐。2004年，聯(lián)想的業(yè)務(wù)模式發(fā)生了很大的變化。過(guò)去10多年中，聯(lián)想擅長(zhǎng)的是基于庫(kù)存的生產(chǎn)模式，聯(lián)想的整個(gè)價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈都是圍繞這種模式建立起來(lái)的。
但隨著市場(chǎng)形勢(shì)的變化，去年開(kāi)始聯(lián)想在保持基于庫(kù)存生產(chǎn)模式的同時(shí)，決定建立一種全新的生產(chǎn)模式—面向政府、大企業(yè)、行業(yè)用戶等高端客戶的基于客戶的模式。在這種模式下，聯(lián)想首先要發(fā)現(xiàn)大客戶，獲得大客戶的訂單，然后組織生產(chǎn)。這種新模式與原來(lái)模式的差別在整個(gè)供應(yīng)鏈和組織結(jié)構(gòu)上，而其后的客戶關(guān)系維護(hù)、訂單獲得、生產(chǎn)組織、原料采購(gòu)、部門(mén)設(shè)置、員工績(jī)效評(píng)定等流程，與原來(lái)的模式有很大的差別。要把這種新模式下所有的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)出來(lái)，簡(jiǎn)直是一項(xiàng)龐大的工作。聯(lián)想采用流程管理的方法論，使得這項(xiàng)工作完成得比較輕松。
讓李斌感到滿意的是這種模式對(duì)流程還能進(jìn)行分層管理。“拿公司的最高流程供應(yīng)鏈流程來(lái)說(shuō)，往下可以分成供應(yīng)鏈的計(jì)劃、采購(gòu)、制造、生產(chǎn)流程；其中，采購(gòu)?fù)路钟挚梢苑纸獬蓱?zhàn)略性采購(gòu)、一般性采購(gòu)；采購(gòu)還可以分成下采購(gòu)訂單和采購(gòu)入庫(kù)檢驗(yàn)、付款等。整個(gè)業(yè)務(wù)流程是一層一層的，最后能分解到具體員工的操作層面。然后我們?cè)侔巡僮鲗用娴牧鞒剔D(zhuǎn)化成IT系統(tǒng)，形成系統(tǒng)需求”。
正是依靠這種流程管理方法，聯(lián)想新模式的設(shè)計(jì)基本順利到位。目前，這些由流程管理部設(shè)計(jì)出來(lái)的流程已經(jīng)在聯(lián)想的實(shí)際經(jīng)營(yíng)中變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)且運(yùn)轉(zhuǎn)良好。
國(guó)內(nèi)流程管理領(lǐng)域資深專(zhuān)家指出，這種“改良”式的流程管理方法與飛機(jī)設(shè)計(jì)中的CAD軟件非常類(lèi)似。波音、空中客車(chē)的設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)時(shí)，會(huì)先在計(jì)算機(jī)里設(shè)計(jì)出新飛機(jī)的數(shù)字模型，然后對(duì)飛機(jī)上的任意部分和任意部件從不同角度進(jìn)行優(yōu)化。“這樣，當(dāng)飛機(jī)制造出來(lái)時(shí)，肯定要比只是通過(guò)圖紙?jiān)O(shè)計(jì)出來(lái)的飛機(jī)好得多。”
BPM的理論原型就是幫助企業(yè)從財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、人力資源、信息流、供應(yīng)鏈角度等建立自己的流程，這相當(dāng)于搭建起一個(gè)數(shù)字企業(yè)模型。這個(gè)通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)集中管理的數(shù)字模型的不同流程之間是互相聯(lián)系的，通過(guò)這種體系化的聯(lián)系，管理者對(duì)企業(yè)流程的理解要比通過(guò)紙面或VISIO式分隔圖表要深刻得多。
此外，企業(yè)可以將用BPM建立起的企業(yè)模式發(fā)布到內(nèi)部網(wǎng)上，讓每個(gè)流程上的員工在流程實(shí)際優(yōu)化之前，明白自己所處位置及與流程上下游的關(guān)系。這種直觀形象的企業(yè)模型可以吸引更多的員工參與到流程優(yōu)化中，有利于避免理想化流程與現(xiàn)實(shí)之間出現(xiàn)沖突。
經(jīng)過(guò)這樣的流程設(shè)計(jì)之后，企業(yè)再來(lái)配置ERP套件，無(wú)疑與企業(yè)的實(shí)際情況會(huì)更貼切。首鋼在上ERP之前，梳理出來(lái)近2000條流程，經(jīng)過(guò)流程管理軟件的優(yōu)化后，真正貫穿ERP系統(tǒng)始終的只有200多個(gè)流程。首鋼CIO強(qiáng)偉說(shuō)：“BPM的指導(dǎo)思想控制了ERP的流程，對(duì)系統(tǒng)的成功上線非常有幫助。” 與BPR翻天覆地般的革命不同，BPM重視的是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的深刻理解以及不同業(yè)務(wù)流程之間的相互聯(lián)系，能夠從體系化的視角觀察整個(gè)企業(yè)，走循序漸進(jìn)的改良之路。
沒(méi)有終點(diǎn)的優(yōu)化
意識(shí)到業(yè)務(wù)流程管理對(duì)企業(yè)重要性的不止西門(mén)子、聯(lián)想和首鋼等企業(yè)，為了優(yōu)化企業(yè)流程，海爾集團(tuán)暫停了14個(gè)正在和準(zhǔn)備開(kāi)展的信息化項(xiàng)目，重新對(duì)公司層面的核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，推出了新業(yè)務(wù)流程模式。
與BPR要求盡量一步到位不同，BPM側(cè)重于持續(xù)優(yōu)化。通常而言，BPM分為4階段：第一階段是識(shí)別需求，清晰地定義客戶需求，由此開(kāi)始企業(yè)基本流程的策劃；第二階段是企業(yè)依據(jù)自身資源，設(shè)計(jì)未來(lái)實(shí)際運(yùn)行的業(yè)務(wù)流程；第三階段是嚴(yán)格執(zhí)行流程，并對(duì)流程進(jìn)行管理；第四階段是流程重組，其間當(dāng)客戶需求發(fā)生變化或企業(yè)自身的資源配置發(fā)生根本變化時(shí)，原有流程不再適用時(shí)，企業(yè)可以識(shí)別新需求，進(jìn)行新一輪的流程調(diào)整。這個(gè)持續(xù)優(yōu)化流程的過(guò)程構(gòu)成了不斷改進(jìn)業(yè)務(wù)流程的閉環(huán)體系。 重視對(duì)流程的優(yōu)化，使得BPM始終貫穿于整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作之中，演變?yōu)橐粋�(gè)長(zhǎng)期而持續(xù)不斷的過(guò)程。
BPM這種真正以業(yè)務(wù)流程驅(qū)動(dòng)信息化實(shí)施理念的實(shí)踐與發(fā)展，也推動(dòng)著傳統(tǒng)CIO角色的轉(zhuǎn)變。在未來(lái)，CIO在企業(yè)中的角色將會(huì)從單純的信息主管逐漸更多地面向業(yè)務(wù)流程。因此，CIO的職業(yè)生涯將多了一種選擇——CPO（首席流程官）或CPIO(首席流程創(chuàng)新官)。
業(yè)務(wù)流程管理思想的演變
上個(gè)世紀(jì)初，泰勒就開(kāi)始了對(duì)企業(yè)流程優(yōu)化管理的探索。當(dāng)時(shí)，研究主要集中于提高具體作業(yè)流程效率上。在此基礎(chǔ)上，福特創(chuàng)建了流水線作業(yè)模式。上世紀(jì)80年代末90年代初，哈默等提出了業(yè)務(wù)流程重組（BPR）理論，這是用于指導(dǎo)流程管理變革的一般性原則。但BPR在實(shí)際項(xiàng)目實(shí)施中高達(dá)70%的失敗率促使人們對(duì)這種理論本身進(jìn)行反思。與BPR理論同時(shí)出現(xiàn)的還有業(yè)務(wù)流程改善（BPI）、全面質(zhì)量管理（TQM）、6西格瑪?shù)取Ｉ鲜兰o(jì)90年代末到本世紀(jì)初，業(yè)務(wù)流程管理(BPM) 思想逐漸成熟。伴隨著B(niǎo)PM技術(shù)實(shí)用性的日益提高，有人認(rèn)為，BPM產(chǎn)品的發(fā)展將決定今后50年IT在企業(yè)管理中的應(yīng)用趨勢(shì)。
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本文標(biāo)題：溫和的業(yè)務(wù)流程管理 (BPM)
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