原因一:美國人在設計軟件的時候,是不會想到中國企業會在短短幾個月的時間里出現這么大的變化。任何一個產品都有它的適應性,它也有所不擅長的領域,企業發生這么大的變動,肯定超出了軟件所能適應的范圍。但廠商的責任應該更重的,因為廠商或者顧問咨詢公司有責任來幫助企業進行分析業務流程。
原因二:企業上ERP是“一把手工程”,是考驗企業最高領導人意志和魄力的過程。許繼的決策層在1998年將花500萬元上ERP,決心不可謂不大。關鍵的因素還是企業負責人的決心和一把手這個“尚方寶劍”的有效性。
原因三:許繼集團盡管在上ERP之前有明確的計劃和認識,或者提前進行,或者同時進行。不過,關鍵業務流程重組是應該提前進行。或許選用SAP的ERP軟件是個正確的選擇。
現在許繼集團仍然在依靠自己開發的程序來支撐運行自己的信息系統。而500萬買來的管理軟件只是在一個子公司運行,雖然現在不用,但每一年許繼依然要支付高昂的軟件升級維護費用。
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本文標題:ERP系統實施失敗案例:許繼集團