第一章 導論
一、問題的提出
隨著蘇州東南電梯(集團)有限公司規模的不斷擴大和市場競爭的加劇，對企業應變能力和整體動態控制、協調能力的要求越來越高。企業內外信息量也極度膨脹，與市場的隨意性和人為因素矛盾越來越突出，現有的管理方式已不能完全準確、及時地提供企業現有資源(如物料、設備、人力、資金等)和管理上的動態信息，使企業整體動態控制協調能力無法滿足企業未來發展及市場競爭之要求。
企業現行管理存在一些不足，某些管理環節在一定程度上保留了經驗管理的痕跡，也存在民營企業常見的部門權責不清、分工不夠明確，業務流程不夠嚴謹等問題。整體上講，企業缺乏科學的管理模式和有效的控制手段，存在手工管理難以克服的幾點弊端。
(一)基礎數據規范化、標準化水平比較欠缺。例如目前公司還沒有物料編碼體系，倉庫等部門按物料名稱記賬，沒有完整準確的客戶檔案、供應商檔案、產品檔案、工時材料定額等信息資料。
(二)信息溝通存在不及時、不準確和效率不高的現象。目前企業信息系統的應用只是停留在各單個業務部門的操作上，不能形成全廠共享的信息平臺，相互之間的信息溝通仍依賴于報表傳遞，內部各方面最新信息匯總上傳不力，公文傳輸不暢，一定程度上形成了企業信息的“孤島’’，降低了工作效率。
(三)計劃缺乏科學的理論依據。由于客戶的合同需求頻繁變動等原因導致營運中心的計劃管理部在做合同評審和計劃排產時耗時耗力、難度很大，而在做生產排產和出貨排產時又因為倉庫部門沒有提供準確的庫存數據，導致生產時缺料現象嚴重，生產和物流部門常不能按計劃完成工作。
(四)成本控制與核算粗放化。由于手工管理，現只能做到事后核算，粗略管理，而無法將成本精細核算到每一批產品、每一個定單的實際成本，不利于精確的成本核算和考核工作。
(五)業務流程沒有實現“過程化管理”。由于缺乏有利的動態決策分析和監控系統，企業各級管理者無法及時掌握企業動態運作信息，不能進行有效的動態協調管理，許多問題只能在事后解決和完善。
(六)信息資源不共享，產生大量的重復性勞動和較高的差錯率。各部門信息私有和部門之間信息交流困難，造成大量的數據重復錄入。
(七)財務與業務脫節。業務、財務不能自動銜接，處于脫節狀態，無法及時的互相溝通，處理延時，重復錄入，業務與財務部門沒有實現在同一網絡中的配合協同，數據無法互相有效利用，企業內部以財務管理為核心的全面預算管理與控制體系尚未建立。
(八)缺乏有效監督、反饋和分析體系。對企業的歷史數據缺乏統計分析，對已有的信息不能更好的進行統計和分析，造成了企業信息資源的浪費。
(九)系統缺乏集成，單項應用多，系統集成化少。信息資源不能共享，統計多分析少，控制、調節等項管理內容基本上沒有納入計算機管理。
以上這些問題主要是傳統的管理手段帶來的不可避免的弊病，也是企業經營機制轉變過程中不可避免的問題。有些問題不是沒有解決的思路，而是缺乏先進的手段。這些問題如果不及時克服和解決，必將拖住企業發展的步伐。企業高層認識到，只有改變目前傳統的封閉、低效率、粗放式的管理模式，促進企業向透明、協同、規范、精益的管理模式轉變，才能支撐企業戰略目標的實現。因此，高層領導把目光投向ERP，決心要選定一套蘊涵先進管理思想并幫助企業實現以上轉變的工具，使企業的業務運作都通過一個統一的、標準的平臺進行，避免盲目性和隨意性，后續開發的軟件系統都朝此平臺上靠。于是，2007年10月開始公司ERP軟件選型項目正式啟動。
二、研究思路和研究方法
(一)ERP選型的一般方法
ERP系統作為一種戰略性的工具，對于企業管理進步的影響非常深遠，因此企業在進行系統選型的時候通常是相當慎重的，并且會為此投入大量的人力、物力和時間。即便如此，很多企業在做ERP系統選型的過程中，系統演示看了很多，概念聽了一堆，但真要說說各個軟件的區別，除了籠統地評價A的“思路比較清晰”、B的“流程比較流暢”、C的“界面比較友好”、D的“某功能好像挺強”外，恐怕再很難說得出更多。面對復雜的ERP系統，如何進行選擇？常用選型方法有以下幾種：
1．層次分析法(Analytic Hierarchy Process，AHP)
基于層次分析法的數學建模思想，針對ERP軟件選型的特征，建立ERP軟件選型的分層模糊綜合評價模型，將評價指標中包含的許多具有模糊性的主觀指標數量化，并通過建立模糊評價矩陣定量化對評價對象進行評價，使得企業可以借助于層次分析法進行ERP軟件選型。
AHP模型雖然強調要對所分析的問題劃分層次結構，但沒有指出應該怎樣分解問題中的各個因素。對于企業的ERP軟件選型而言，面臨著怎樣評價各ERP軟件的問題，也就是要確定哪些因素對評價ERP軟件的性能、成本等方面具有決定性的影響。
AHP模型的權重確定仍帶有很大的主觀性。建立好了ERP層次體系后，關鍵是要確定各層次之間的相對權重以及方案層對目標層的綜合權重。權重的確定是ERP選型的核心。雖然AHP模型采用建立判斷矩陣、求判斷矩陣的最大特征向量的方法，通過各因素之間比較，可以較為客觀地確定權重向量，但是，判斷矩陣是根據標度法建立的，對標度法的把握和評價者的本身的素質將直接影響判斷矩陣的準確性。
2．基于熵理論的ERP軟件選型評價方法
由于層次分析法(AHP)的主觀性較強，于是引用熵理論中的幾個方法，使之與層次分析法相結合，以便于使評價結果更加客觀和準確。在對ERP軟件選型進行評價時，采用熵理論的可以改善ERP選型的可行性。
(1)當評價對象確定以后，再根據熵權對評價指標進行調整，以便選出最能提供有用信息量的評價指標，從而做出更精確可靠的評價，同時也可以利用熵權對某些指標評價值的精度進行調整。
(2)專家的決策水平可用其結論的不準確性一決策熵來測度，即決策熵的本質是對專家組成員決策或評估時決策可靠性的測度，所以可先對專家組中每個成員的決策熵進行計算，根據群決策者的可靠性比較分析，將可靠性顯著差的專家剔除，以便提高專家群組的整體可靠性。
采用熵理論ERP軟件選型評價方法雖然可以進一步修正層次分析法的主觀性，但同時也使ERP選型更加復雜，在實際的企業ERP選型過程中，也沒有那么多的專家用來剔除，同時并沒有考慮行業特點、生產規模、生產類型等因素對ERP選型的影響。
(二)本文的研究方法
1．借助東南電梯公司的實際問題進入研究。結合東南電梯上ERP，需要選型的實際問題進行課題研究。本研究從企業的實際需求出發，這樣正好符合科研聯系實際的根本目標。過程中本研究有時也借助了軟件合作商的資源，其中包含他們對軟件的熟悉和了解。這樣又為研究工作節省了大量的資金需求。
2．通過前期定義之選型步驟，并按計劃逐步執行。
3．在初選的幾家ERP供應商最終選型時，使用選型小組的綜合評分表，并結合使用部門的體驗反饋，最終選型小組找出適合本企業的ERP產品。
4．通過東南電梯實施過程中ERP選型的研究，找出ERP選型的普遍性／共性問題給其它電梯企業一些方向性建議和啟迪。
第二章 ERP概述及電梯行業ERP概況
一、ERP概述
(一)ERP概念
ERP是Enterprise resource planning企業資源計劃的縮寫。ERP一詞是由著名的IT分析公司Gartner group inc于上世紀90年代初根據當時的計算機信息處理技術的發展以及企業對供應鏈管理的要求，對管理信息系統的發展趨勢和即將發生的變革作了預測，提出了企業資源計劃ERP這個概念。指將企業(或組織)中的各種資源和資金、生產、人員與所處的外部供應鏈集成起來，實現成本降低和生產優化等運營管理效益，從而幫助企業取得競爭優勢的管理信息系統。
ERP是目前企業管理信息系統中十分流行的一種形式，大多數的ERP系統在全面解決企業進銷存、財務、計劃：質量、制造等核心業務方面均能起到良好的作用并產生效益。ERP的意義在于以經營資源最佳化為出發點，整合企業整體的業務資源，并最大限度提升企業經營效率。ERP的概念也是有一個發展的過程，從企業最早關注物料、庫存(MRP物料需求計劃)，后延伸到生產計劃和制造(MRPⅡ制造資源計劃)，隨著管理外延和軟件功能的不斷發展，一個比較完整的制造業ERP系統應該包含MRP和MRPⅡ，不過今天的ERP的概念外延可能更加廣泛，幾乎是企業信息化的代名詞。
ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面：
1．體現對整個供應鏈資源進行管理的思想
現代企業的競爭已經不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業的供應鏈之間的競爭，即企業不但要依靠自己的資源，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能在市場上獲得競爭優勢。ERP系統正是適應了這一市場競爭的需要，實現了對整個企業供應鏈的管理。
2．體現精益生產、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系統支持混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩個方面：
其一是“精益生產”的思想，即企業把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關系，進而組成一個企業的供應鏈；
其二是“敏捷制造”的思想。當市場上出現新的機會，而企業的基本合作伙伴不能滿足新產品開發生產的要求時，企業組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用“同步工程’’，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造的核心思想。
3．體現事先計劃與事中控制的思想
ERP系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。另一方面，ERP系統通過定義事務處理相關的會計核算科目與核算方式，在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，并進一步追溯所發生的相關業務活動，便于實現事中控制和實時做出決策。
(二)ERP的發展歷程
作為企業管理軟件的高級應用，EPR軟件也經歷了從簡單、局部應用到高級、全面解決管理問題的一段比較長時期的發展歷程，管理的側重點也從原先的側重于物流(原料、產品)擴展到物流與資金流相結合，進而擴展到再與信息流結合在一起。其發展歷程如下：
1．40年代的訂貨點法
訂貨點法指的是：對于某種物料或產品，由于生產或銷售的原因而逐漸減少，當庫存量降低到某一預先設定的點時，即開始發出訂貨單(采購單或加工單)來補充庫存。訂貨點法本身具有一定的局限性。例如，某種物料庫存量雖然降低到了訂貨點，但是可能在近一段時間企業并沒有收到新的訂單，所以近期內沒有新需求產生，暫時可以不用考慮補貨。故此訂貨點法也會造成一些較多的庫存積壓和資金占用。
2．60年代的時段MRP(物料需求計劃)
MRP就是根據產品的物料清單，來計算原料或零部件的相關需求，將相關需求匯總，再根據在途產品、當前庫存，求得原料或產品的凈需求。對于企業來說，雖然原料可以在正確的時f日-JN達生產線(既不提前、也不落后)，但卻沒有考慮車間能否有足夠的加工能力來生產出產品，產品生產不出來，同樣不能滿足市場的需求。
3．70年代的閉環MRP
閉環MRP在MRP的基礎上，加入了加工能力管理、工藝路線管理和生產管理等內容。在計算物料需求的同時，會考慮生產是否有足夠的能力來加工制造。閉環MRP的好處是使用戶服務的水平明顯提高，能夠使企業延期交貨現象大大減少，使企業的準時交貨率平均提高55％，準時交貨的提升，從而使銷售部門的信譽大大提高。
4．80年代的MRPⅡ(制造資源計劃)
MRPⅡ即在閉環MRP系統的基礎上，將財務的功能囊括進來，做到了企業各部門之間的數據共享和數據統一。由于成本計算準確及時，也讓企業能夠做到事前計劃，事中控制，事后修正，全員參與，把成本控制在預定的指標內。
5．90年代MRPⅡ走向ERP(企業資源計劃)
ERP中的企業資源包括了廠房、倉庫、物資、設備、工具、資金、人力、技術、等全部可供企業調配使用的有形和無形的東西，ERP強調的是人、財、物、供、產、銷全面結合、全面受控，實時反饋、動態協調，以銷定產、以產求供、效益最佳、成本最低，流程式管理、扁平化結構，真正體現了先進的管理思想和理念。
表2.1 ERP發展階段圖
二、ERP相關概念
(一)物料代碼(ID)
物料代碼就是用代碼來代表物料，每個物料有一個唯一的代碼。在物料繁多的企業內，物料代碼非常重要，在ERP系統中，物料代碼也是系統運作的基礎。而且編定物料代碼是在進行ERP選型的同時就應該展開的工作，這個工作非常的耗時和艱巨，有必要在這稍作具體地說明一下。
1．物料代碼的作用
(1)增進物品資料的準確性。一切物料管理事務均通過物料代碼查核，不至于使用物料名稱而出現混亂的情況。
(2)提高物料管理的效率。用物料代碼代替文字的記錄，各種物料管理事務簡單省事，效率提高。
(3)有利于ERP系統的管理。物料編號配合電腦化系統處理，檢索、分析、查詢、計算都非常方便。
(4)減低物料庫存、降低成本。物料代碼有利于物料存量的控制，有利于呆滯廢料的防止，減少資金的積壓，降低成本。
(5)防止各種物料舞弊事件的發生。對物料進出容易追蹤，物料記錄也非常正確，物料儲存保管有序，可以減少或防止物料舞弊事件的發生。
(6)便于物料的領用。每種物料都有唯一的料號，對物料的領用與發放非常方便，并能減少出錯率。
2．建立物料代碼的注意事項
(1)每一個物料代碼只能定義唯一的物料。
(2)無論差異是多么的微小，不同的物料要有不同的物料代碼。
(3)物料若需要儲存或生產過程中產生明確的半成品需要管理，一定要定義獨立的物料代碼。
(4)如果零部件在生產線上需繼續制造，不要轉入倉庫進行儲存，且在生產過程中也不要獨立管理的，則不需定義新的物料代碼。
(5)虛擬件是一個特殊的、暫時的、虛擬的物料代碼。
(6)建立公司內部的物料代碼制度，并且固守公司的物料代碼制度。
(7)避免在物料代碼中使用特殊符號。如·、&等，因為這些符號在ERP的內部程序可能作為運算符在使用。
3．物料代碼建立原則
總而言之，一般情況物料代碼的制訂和維護一定要遵守如下原則：
(1)物料代碼中不要包含物料品名的特定意義，如果確有必要，將物料品名的意義放在物料品名描述及分類碼中。
(2)使用盡可能少的位數，簡單是至高無上的原則。
(3)物料代碼中不得包含特殊符號。
(4)對于新物料代碼的認定和維護要通過確定的工作步驟來控制。
(5)物料與代碼一一對應。
(6)代碼的建立要遵循大家公認的最合理的規律，并且留有可擴展的余地。
(7)無論任何時候，堅決杜絕編碼規則的隨意更改，態度要堅定不移。
(二)物料主文件
物料主文件是標識和描述用于生產過程中的每項物料的屬性和信息，是MRPⅡ系統的基本文件之一。
物料主文件包含的信息：
1．物料代碼；
2．物料描述，如名稱、規格等；
3．設計有關的信息。如圖號、重量、體積、版次、生效日期、失效日期等信息；
4．物料管理有關的信息。如物料來源、計量單位、轉換系數、損耗率、分類碼、訂貨策略、存貨位置、批號、批量調整因子、計劃員代碼、采購員代碼等信息；
5．計劃有關的信息。如提前期、計劃時界、需求時界、獨立需求或相關需求等；
6．成本有關的信息。如帳號、材料費、人工費、間接費、外協費、累計成本等；
(三)物料清單(Bill ofmaterial，BOM)
物料清單BOM是指產品所需零部件明細表及其結構，為了便于計算機識別，把用圖示表達的產品結構轉化成某種數據格式，這種以數據格式來描述產品結構的文件就是BOM。
BOM用于將產品的結構信息存儲于計算機中，產品結構如一棵倒長的樹，樹根在上面，樹權在下面，它能夠非常直觀的反映產品的結構。其簡單的表現形式如圖2.1所示。其中，產品A由1個部件B，3個零件d和1個部件C組成；部件B由2個零件f和3個部件E組成；部件E又由1個零件f和2個零件d組成；其他依次類推。0層為最高層，1層其次，數越大層次越低。
圖2.1 A產品的結構樹圖
產品結構樹是產品的外在表現形式，而物料清單BOM則是產品的內在表示形式。在BOM中，它包含了一個產品在生產或裝配時所需的各種組件、零件及原材料的清單，不僅反映了一個產品的物料構成項目，同時還指出了這些項目之間的實際結構關系，即從原材料、零件、組件、部件直到最終產品，每一層次間的隸屬關系。BOM就其實質而言是一份反映產品結構的技術文件，在BOM中列出了構成每個上屬父項的零部件和材料，以及它們之間的數量關系。顯然，BOM給出了兩個最基本的重要信息。
1．一個父項(產品、部件、組件等)是由哪些子項(零件、原材料等)所組成的。同理，也可以說明一個子項應屬于哪些父項。
2．一個父項對構成它的子項的數量要求。BOM給出了每個子項在其父項中的需要量。
由上可知，一個BOM文件應該至少包含3個數據項：物料代碼、需求量、層次碼(該項目在結構表中相對于最終項目的位置)。除此之外，BOM中還可以包括單位、說明等。
表2.2 產品A的BOM
(四)主生產計劃(Master production schedule，MPS)
主生產計劃是確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內生產數量的計劃。這里的最終產品是指對于企業來說的最終要出廠的完成品，它具體到產品的品種、型號。這里的具體時間段，通常是以周為單位，在有些情況下，也可以是日、旬、月。主生產計劃詳細規定生產什么、什么時段應該產出，它是獨立需求計劃。主生產計劃根據客戶合同和市場預測，把經營計劃或生產大綱中的產品系列具體化，使之成為展開物料需求計劃的主要依據，起到了從綜合計劃向具體計劃過渡的承上啟下作用。
圖2.2 主生產計劃示意圖
1．MPS具有如下三種功能：
東南電梯ERP選型的決策分析第二章ERP概述及電梯行業ERP概況
(1)把企業計劃同日常的作業計劃關聯起來；
(2)為日常作業的管理提供一個“控制按鈕”；
(3)驅動正式的、一體化的計劃與控制系統。
2．當今的管理知識與現代的信息管理系統使得一個充分集成的多層計劃系統成為可能，其具有下面一些特征：
(1)從上到下較短的計劃時間周期；
(2)自上而下越來越細；
(3)能夠維持所有計劃的完整性的定期重新計劃；
(4)能提出多種計劃去滿足特定需要。
三、ERP的常見模塊
ERP理論是從MRPⅡ發展而來的，但其內容更為豐富，應用更為廣泛，技術更為成熟。一般ERP的常見模塊包括計劃管理模塊、采購管理模塊、銷售管理模塊、庫存管理模塊、設備管理模塊、質量管理模塊、財務管理模塊和人力資源管理模塊等。這些模塊組合在一起，構成一個有機的系統，發揮著ERP的功能，它們之間相互作用，可用如下ERP的總流程圖表示。
圖2.3 ERP的主要模塊及總流程圖
從總流程圖中可以看出，ERP包括一個中心、兩類業務和三條主線。
(一)一個中心，即以財務數據庫為中心。
企業經營目標是贏利，因而企業的每個業務活動都要考慮企業的經營目標，都會有輸入的費用和輸出的結果。因此，企業各項業務活動和功能模塊要考慮歸集到財務的數據， 財務應是各項業務的歸集中心。
(二)兩類業務，即計劃與執行。
計劃與執行貫穿了系統的整個過程，從計劃到執行計劃，再反饋到計劃層，影響計劃的制定與修正。這個過程周而復始，形成一個閉環，也體現了管理的閉環原則。
(三)三條主線，即供應鏈管理、生產管理和財務管理。
這三條主線也就是制造業業務處理的主流業務：
1．供應鏈管理是企業物流業務的主干線，包括庫存管理、銷售管理、采購管理及分銷資源計劃管理等模塊， 他們處理企業從原材料供應和產品的存儲到產品銷售的整個流程，其物流管理的核心是庫存管理，并要綜合考慮整個物流供需鏈的管理。該過程的主要信息和數據有物料代碼資料、物品庫存資料、供需方的資料等。其中，銷售計劃、合同和訂單是主生產計劃的入口數據。
2．生產管理是制造業的主體業務，包含主生產計劃的制定、資源的利用、下達生產計劃和生產作業的控制等業務，包括制造標準、主生產計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、車間作業計劃、重復制造生產管理、質量管理及設備管理等模塊。這個過程的運作涉及企業很多重要基礎數據，如物料清單、工藝路線、工作中心資源與生產能力等。
3．財務管理包括總賬管理、應收賬款管理、應付賬款管理、預算會計、現金管理、賬簿報表管理、固定資產管理、工資管理及成本會計等模塊。財務集成設計是最終完成ERP集成的關鍵，是企業各項業務活動最終結果的體現，也是一個中心的最終體現。
三條主線的數據相互利用，業務互相聯系、滲透，他們直接關系到集成的好壞和系統效率的高低。
四、電梯行業ERP發展概況
根據日本三菱的經驗，年產量2，000臺是手工管理的極限。上海三菱從最初的年產870臺到2,000臺只花了三年的時間，面對如此迅速的發展，生產的管理與計劃的制定成為企業進一步發展壯大的瓶頸。于是上海三菱從1994年開始全面推行信息化工程，采用統一的Oracle分布式數據庫和完整的網絡結構，建立公司的工程信息系統、ERP系統、辦公自動化系統，實現企業物流、信息流、資金流的全面集成。使得專業功能標準化，復雜流程簡單化，為企業后續的決策提供了支撐。中國迅達電梯公司也在1994年就使用基于AS400小型機的BPCS系統的ERP系統，迅達電梯公司通過引進ERP軟件將企業內部資源很好整合在一起，大大提高了企業的運作效率，加強了企業業務的綜合管理，提高企業在市場競爭中的砝碼。天津OTIS公司在90年代后期采用企之星公司的MRPII系統，把企業的經營運作過程數據化、信息化，從銷售開始對開發、生產、財務等進行整體優化組合，加強了對資金流和信息流的控制。
到了2006開始，中國的民族電梯企業得到了快速的成長，很多電梯企業由于產量的增加，靠手工來處理信息量己非常困難，于是很多想進一步提升自身企業競爭能力的民族電梯公司開始著手上ERP信息管理項目。本論文也正是在上述行業信息化背景下展開的。
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本文標題：東南電梯ERP選型的決策分析（1）
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