對供應鏈的管理，經理人應時刻保持警覺，尤其是在面對無情的變化和無盡的挑戰時。行業專家們在文中向我們描述了他們為實現庫存最小化和供應鏈彈性及風險管理最大化這兩個相互矛盾的目標所進行的探索。
惟一不變的是變化本身，對于供應鏈而言更是如此。二十世紀八、九十年代，美國企業復制日本模式，實現了準時制生產。在加工現場儲存原料的做法已經“過時了”。為適應這種模式，供應鏈流程也隨之發生了變化。
在企業對供應鏈進行改造的同時，采購地域也發生了變化。全球化背景下，企業越來越多的供應商分布在國外。為了配合如此大范圍的采購，同步運輸和物流成了企業首先考慮的問題，這里面充滿了變數，這些都源自于企業準時制生產的內在要求。
而且現在我們還在進行另一場商業環境的結構性變革，相應地，開發新的供應鏈范式就成了必然趨勢。
除了采購距離的拉大，企業能見度的降低，全球經濟衰退所帶來的成本控制、信貸緊縮、加速上市和對遠程采購庫存緩沖需求的日益增加等因素，也使得準時制供應鏈模式變得更加復雜。那么，我們應該如何應對呢？下文中，五位行業專家給出了讓人信服的答案：
采用風險導向性的供應鏈模式—Steve Banker，美國ARC咨詢集團供應鏈管理總監
當然，準時制供應鏈管理是在向著正確的方向邁進，但在錯綜復雜的現實環境中，仍有許多地方有待改進。例如，在一些高科技產品供應鏈中，某些核心部件供應商的數量比較少。這些供應商的生產和運輸一旦出現問題，將會給整個行業帶來巨大的沖擊。因此我們需要以風險為導向的供應鏈管理，這種模式更切合實際。
好的供應鏈風險管理項目不但可以幫助企業減輕負擔，還可以幫助企業獲得更大的市場份額。在我們看來，從事高科技制造的廠商，要數思科系統（Cisco Systems）在供應鏈風險管理方面做得最好了。圍繞供應鏈風險管理，思科有自己的目標、戰略和執行方案。目標是對五年內公司前景的展望，戰略反映的是三年內的規劃，執行方案針對的則是接下來一年到一年半的項目。
思科執行方案的核心主要包括以下四點：第一，將彈性指數，即供應鏈中斷后企業做出快速反應的能力，作對企業進行風險評估的標準尺度，；第二，應對全球性危機的能力；第三，在設定的恢復時間內從危機事件中恢復的能力；第四，一流的風險項目設計。從戰略上來講，從危機事件中恢復所需的時間最關鍵。與之相對應的衡量標準是“恢復時間（TTR）”。對業務的連續性進行規劃時必須考慮這一標準。
企業還需要認真審視公司的規章制度，確保其能為供應鏈風險管理項目提供支持。例如，精益生產項目要求企業減少庫存。但是，供應鏈風險管理項目危機緩解的分析結果表明，個別原材料、半成品和成品需要在某個地方提前儲備好。這些庫存實際上超過了客戶所需的數量。
供應鏈的參與各方緊密合作—Rick Blasgen，美國供應鏈管理專業協會主席兼CEO
供應鏈很像一個緩沖器。供應鏈某個環節計劃和現實有出入的時候，就需要我們來進行處理。傳統的準時制生產模式針對的只是計劃內的需求。如果出現計劃外的需求，我們應該怎么辦呢？除了奉行準時制生產模式，我們還需要及時掌握準確的、可操作的信息。
并不是所有的信息都具有可操作性。面對各種數據時，你要問自己，它能幫我做出更明智的決定嗎？它能幫我將供需更及時更準確地聯系起來嗎？舉例來講，回憶一下你上次去雜貨店的經歷。你在那只買了計劃購買的東西嗎？如果答案是否定的，那雜貨店的老板是如何做到保證庫存里有你想要貨品的，作為顧客，什么情況下你走進店里時會沒了購買的欲望？
很多問題的答案都可以歸結為共同的目標和利益訴求。以超市為例，倉儲清單是零售商和制造商的共同目標的體現。 顧客采購的時候，如果超市的存貨能夠盡可能地滿足顧客的需求，他們就都能盈利。與其根據預估定制商品清單，還不如建立足夠快捷的供應鏈，及時運送貨品，包括提前沒有預料到顧客會購買的商品。畢竟，你不能憑空造一份商品清單出來。
還是以超市為例，你需要采購的商品可能近在眼前，也可能遠在天邊。怎樣才能把他們及時運到貨架上呢？顧客需要的商品可能是電子標簽，也可能是“智能型貨架”，還可能是沒被研發出來的物品。
關鍵是，供應鏈的主要參與者，無論分布在全球什么地方，基于共同的目標和利益訴求，必須通力合作，共享信息。
企業間實現需求信息共享—Tom Kozenski，RedPrairie公司負責安全生產的副總裁
現在，供應鏈還要對準時制生產之外的需求做出回應。過去，收到信息的頻率沒有那么高，而且收到的信息比較集中。你會先等待系統進行分析，然后再做出回應，努力預估倉儲的時間、地點和數量。
現在企業收到的都是實時信息。可以立即做出回應。當賣家可以實時收到需求信息，無需再對倉儲進行預估時，他們就能根據買家的需要準確提供貨品。比如，零售中，每家店的銷售點都設有實時監控設備，可以監測到哪些貨賣完了，需要進貨。每天不間斷地收到這些信息，你就能更靈敏，更頻繁地做出回應。回應的速度足夠快，才能保證你做到及時準確地調運庫存。
你可能會想到，要創造條件使顧客在零售領域傳遞的需求信息能夠及時傳達到制造和倉儲環節。這樣就可以實現供應鏈各環節庫存最小化，無需再根據預估進行生產和倉儲，而是直接根據銷售點的需求做出安排。如果A店面的烤餅賣得很火爆，B店面烤餅的生意很冷淡，那么就要不斷地給A店面大量供應烤餅，B店面則不需要。盡可能根據需求安排庫存是準時制供應鏈的本質要求。
我們的目標是實現供應鏈庫存最小化，但是當顧客有需要的時候，又總能及時供貨。如果各企業能夠通力合作，滿足市場需求，那么也許無需浪費資金建立貨物儲運中心緩沖區。如果一定要預測未來，我認為，未來合作企業共享需求信息的氛圍會更加濃厚。理想的狀態是，“我提出消費需求，你來定制貨品，并直接把貨物從工廠運到零售商場來。”
對顧客的需求快速做出反應—Keith Lovetro，美國YellowRoadway運輸公司總裁兼CEO
在純粹意義的準時制生產模式中，如果生產中需要一個小部件，那么既不能坐等著這個小部件運到，倉庫中也不可能備有這種小部件。你一直是按照準時制生產的要求來補充庫存的。但是一旦供應鏈被打斷了怎么辦？配件來遲了，會耽誤生產。如果來早了，又會增加倉儲的成本。你會如何選擇呢？大多數人會寧愿接受一定程度的庫存積壓，也不希望他們銷售的商品斷貨。準時制生產依然很重要。但供應鏈的可預見性和可靠性更重要。
我的建議是在運輸上做文章，如果你的運輸模式很可靠，一切都可以提前安排好，那就可以減少庫存。客戶曾經告訴我，只要確信貨物在需要的時候百分之百可以送到，他們就不會急著要求把貨先運過來。可以將此與準時制生產的另一個隱性前提相比較—不但要加快貨物從我們貨架上運走的速度，還要加快貨物在運輸系統中流通速度。但實際上，加速上市不一定能使利潤最大化。
企業能做到控制成本要歸功于更加準確信息，包括：產品倉儲水平，消耗率，運輸速度，顧客定位，企業的市場定位。如果我知道把貨物從倉庫運到店面要三天，我就會按照這個速度安排調運，保證貨架上商品的及時供應。
準確的信息可以幫你解決增加倉儲成本和保證貨物供應的矛盾。如果有些貨物不是今晚就急著要，就讓它處于三天運輸的流轉中好了。信息會讓你做事更加精準，更有預見性。我們的目的不是單純地要加快反應速度—而是加快對顧客需求的反應速度。
加強“系統意識”—Simon Constantinides，美國匯豐銀行同業買賣和供應鏈主管
很多通過準時制生產模式來控制倉儲成本的公司，可能忽略了該模式向供應商轉移財物風險所帶來負面影響。在目前的經濟形勢下，“系統意識”—即買家要有遠見，要認識到，并做到把下游供應鏈看作和自身息息相關的整體去影響他們—是必須的。
在匯豐銀行，我們建議，公司和供應商合作時，通過考慮以下四個相互聯系的關鍵因素，來加強自身的系統意識。
1.與供應商的財務合作。準時制生產模式和供應商管理庫存的區別不僅在于前者提高了供應商對于供應鏈上游活動的能見度。該模式還把焦點集中在供應鏈下游，注重買家和供應商的合作。買家應該和供應商保持密切聯系，了解他們的財務狀況，與他們通力合作，放心大膽地對其進行融資。
2. 財務結構。目前，在市場里，交易都是根據合理、恰當的條款不斷達成的。買家需要了解供應商運營資金的財務狀況，并考慮建立便于對其進行融資的財務結構。這可能會讓我們回歸更加傳統和保守的交易條款—信用證—或傳統的交易條款的變體—定期和即期信用證。系統意識要求真正了解下游供應商的資金流動性和資金風險。
3.對交易條款進行管理，注意其對供應商未來財務狀況的影響。賒賬交易的條款對買家很有利，但是對于使盡渾身解數力求將運營資本保持在歷史水平的供應商來說，卻是一個極大的挑戰。當臨時需要用到某些結構更加嚴謹的支持性交易條款時，盡管用吧。
4.了解供應商的財務健全狀況。通過考量以下幾個方面來衡量供應商的財務狀況是否健全。供應商的資金來源是否依賴于尚未兌付信用證？他們用信用證條款來保障銷售回款，或將其作為銷售賬簿的抵押，來提高回籠資金可預見性嗎？供應商的客戶基礎如何？他們會削減或取消訂單，把賣不出去的庫存壓在供應商那里嗎？別的買家會放寬條款限制，在供應商現金周轉不靈時網開一面嗎？該供應商和聲譽好的銀行有穩定牢固的合作關系嗎？
以上四個因素是實施雙贏商業戰略的關鍵，可以幫助買家更有效地駕馭今天的全球市場，讓他們對自己的供應商成為長期合作的堅強伙伴充滿信心。
準確的信息可以幫助你解決增加倉儲成本和保證貨物供應的矛盾，信息會讓你做事更加精準，更有預見性。
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本文標題：供應鏈SCM更可靠的五種方法
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