施樂公司（Xerox Corporation）減少了1/3的庫存，價值達6.5億美元，并把供應鏈的開支削減了1.5億，但其顧客滿意度反而得到了提高。Sun Microsystems（編者譯：太陽微系統公司）把生產周期從280天縮短到175天，騰出了12億美元現金。沃爾瑪（Wal-Mart）連鎖店的倉儲空間只有其競爭對手的40％。
這些公司在領先一種新觀念、新方法進行后勤管理，從而能夠在當今競爭激烈的全球市場立于不敗之地。這種新方法就是企業全方位后勤管理（簡稱ELM）。它是針對制造型企業的運作及其增值渠道或整條供應鏈（即從供應商到最終顧客）的一種整體性管理方式。
ELM的概念及由此產生的管理系統必須在整個企業內實施。此外"企業"是指制造型企業或公司的整體。因此，對跨國企業而言，ELM就是一個全球性管理概念。
而"后勤"則表明，ELM貫串于整條增值渠道，從最終顧客/消費者一直回溯到"最原始"材料的供應商。它所涉及的是，物料和產品在從最初供應商經生產、分銷一直到最終用戶整個過程中的采購、分配、流動和倉儲，其中包括所有的服務或零配件。
著重強調把顧客滿意度放在首位，是ELM主題的依據。顧客需求拉力及由此而生的貨物補充這一觀念起源于沃爾瑪這類公司的零售活動，取代了廠家促銷推力的傳統窠臼。現代信息系統，包括應用軟件和數據庫管理系統，以及電訊網絡使得顧客-企業-供應商結構在全球范圍內實現了實時一體化。
成熟的用戶和經理人正在對如下觀念作出回應，即企業的后勤及其與顧客和供應商的相互聯系可以整合為一個系統，進行有效的成本效益管理。當然，最終只有靠激烈的全球性經營競爭的壓力，才能把ELM觀念和實踐繼續推介到全球的每一個行業。
七大益處
有眼光和膽識推行ELM管理的企業，將有多方面的受益。首先，一旦能實時操作這種管理，多數企業就可使其規劃和運作周期省去不少時日，因而能更快地回應顧客。同樣重要的是，時間就是金錢。交貨期縮短了，就能使增值渠道上的每個環節減少庫存。
庫存的減少可騰出周轉資金用于其它項目，如研究開發、固定設備和信息系統的投資、員工教育和培訓等。此外，只要庫存減少了，那么無論在車間還是倉庫，存放和管理庫存所需的空間和設備也會相應地減少。交貨期的縮短亦能減少生產預測的時間，自然也就提高了預測的準確性。
第二，能夠針對不斷變化的經營環境更快地計劃和應變。就意味著能提高顧客的滿意度。這在當前全球經營環境日趨多變，適時（JIT）觀念深入人心之時，尤為重要。對于那些供貨架構繁雜（即供貨鏈長而且復雜），或那些自身處于其行業價值鏈末端的企業則會因此受到極大沖擊。
第三，實行ELM管理的制造型企業可全面提高自身的整體績效，而不是為提高一個廠、一個分公司的績效，卻以犧牲其它廠、其它分公司為代價。現在，許多大企業中，經常在后勤管理中鼓勵投機取巧的正是各廠（或廠長）自己。雖然并非每個多元化經營的大企業都打算把自己作為整體進行統一管理，但它們還是愿意、也需要在高于單個廠的層面上（如一個部門或分公司）進行后勤管理。
第四，整條增值渠道的同工生產率都將得到提高，因為目前負責放置、跟蹤物料及管理大量保證足夠貨源材料的調配員和管理員，即便不能全部裁員，也可大幅減少。生產率的提高會使整個價值鏈成本降低/或獲得更高利潤。
第五，高層經理將更深刻地體會到ELM決策產生的影響，因為他們會得到更多信息進行適時管理。他們可以選用圖表化的簡明信息，若愿意且能熟練應用電腦，也能通過實時聯機根據自己的需要去挖掘任一層次的所有有關信息。
第六，管理層將更有效地統籌管理全球各地分公司的生產能力，從而在每項投資上都獲得最大回報，無論這種回報是來源于工廠、設備、機床，還是人員的投資。
最后，當制造型企業的后勤運作流程標準化之后，同一系統都以同一方式運作。因此，企業的教育和培訓費用將降低，操作的專業化程度也會提高。
施樂公司1992年在文件處理器上的收入約為150億美元。它的ELM管理思想即使不算領導世界潮流，也應該稱得上是美國的帶頭羊了。198_9年，在實施了一項國際水準的生產項目后，施樂又開始了一項名為"后勤和資產集中管理"的全球性新項目。其部分內容包括：成立一個后勤小組推動后勤規劃，并在全球范圍內縮短交貨期；在整個公司的供應鏈采取顧客需求拉力體制；改變純凈評估辦法，以業務流程基礎，強調縮短交貨期和降低成本。
在實施該項目的頭三年，施樂就獲益甚豐：整條供應鏈的交貨期縮短了50％，總庫存減少了6.5億美元，資產回收及供應鏈成本共降低了1.5億美元。
再以花王公司（Kao Corporation）為例。它是日本最大的肥皂和化妝公司，在世界同類公司中排名第六，資產約為五十億美元。從產品的研制開發一直到裝運，花王只有一個統一的信息系統。他們可在二十四小時內把貨物送到全日本的二十八萬家商店，是日本平均送貨量的七倍。不僅業務員的手提電腦，連好幾百個商店銷售網點的終端機都與該系統聯了網。花王的信息系統如此發達，其財會人員可在每年元旦中午前就結清上一年的帳目。花王的平均庫存只占銷售額的百分之八到九，約為沃爾瑪和Kmart（編者譯：克馬特公司）的一半。
馬上實施
在充分認識和理解了ELM的觀念和好處后，多數經理都會問的關鍵問題是："我們怎樣開始實行呢？"請參照以下九個步驟：
1、在公司樹立ELM觀念。這步至關重要，因為它既描繪"更好"的前景，其潛力也為員工和企業帶來巨大的鼓舞。同時，它還為員工帶來了一點恐懼、不安和疑惑。因為如果企業極力主動推行這一觀念，競爭對手也會迫使他們這樣做。
2、在全公司制定提高ELM績效的計劃。無論戰略規劃，還是把戰略規劃落實到實際運作中的配套項目，都應以大力改善后勤業務流程為目標來制訂。
3、加強管理高層的理解、支持和投入。沒有他們的參與和鼎力支持，如此規模、如此、對企業組織有如此影響的項目便無從落實。要獲得并會保持管理高層的支持，須對企業進行標準借鑒、對員工進行教育和培訓，并不斷推廣這種后勤管理觀念。
4、建立基礎信息管理系統和電信基礎設施。任何有需要都隨時隨地都可獲得實時的綜合信息，這是獲得ELM競爭優勢和關鍵。不要因為沒有尖端的信息系統，使整個企業在實施國際水準的后勤管理時出現瓶頸。
5、提高實時規劃和分析的能力。重組規劃流程。由于當今全球的經營環境日趨復雜多變，規劃、分析及領悟這種分析內含的能力實為有效管理的關鍵。萬一是你的競爭對手，而不是你，具備了這一能力，麻煩就大了。一定要成為領先者，不可落后于人。
6、根據顧客利益，把業務流程完善為發貨與物料管理/運作安排的業務流程。即使是世界一流的信息系統也補救不了錯誤和浪費性的業務運作，所以首先要對這些至關重要的業務流程進行重組。
7、教育和培訓員工成功實施、執行ELM管理。員工終究是企業尋求競爭優勢的最終因素。如何建立、掌握和利用內部智力資源，是長期保持一流經營業績的關鍵。
8、在整個企業推行以顧客為導向的、世界一流的績效衡量新標準。這些標準的選擇和統一運用，應對企業各經營單位和整體的運作水平有一種"拉力"，使之向一流的國際標準靠攏。它們必須以顧客為導向，鼓勵采取新的正確舉措，而不是強化舊有的成功模式。
9、執著地向成功實現ELM管理的方向努力。在追求ELM過程中產生變化范圍很廣、速度很憐惜。因而，會出現各種反向的潮流和"狂熱"；有的員工會變換工作，來的來，走的走；經營和利潤也會有起有落。但只要矢志不移、日益堅定地向著目標前進，就必將成為明天全球商戰中的贏家。務必使你的企業躋身其中。時不我待，現在就開始行動吧！
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本文標題：后勤管理的新方略
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