一旦提到把自己做成“大客戶”，人們的第一反應經常是，我們公司的規模不夠大，咋能夠做成大客戶呢？這里要說的是，你永遠也不會大到足夠大，就跟你永遠也不會有錢到“有錢”的地步；你要做你能控制的，即集中采購額，整合供應商，把有限的錢花在有限的供應商，即增長型伙伴上，把自己逐漸做成一個相對的大客戶，增加自己的話語權。
這道理好懂，那為什么那么多的企業沒法集中采購額，整合供應商呢？根本原因是供應商的選擇和管理能力不夠，要么沒法選擇到合適的供應商，要么選到了但管不好。但不管怎么樣，結果都一樣：現有的供應商解決不了問題，不管是質量、交期還是成本，最后就不得不導入更多的供應商。于是，企業就陷入一直在找新供應商的怪圈：老供應商不行，就找新供應商；新供應商行，但一旦成了老供應商，就又不行了，于是就再找新的供應商。
不過想想看，每個新供應商，之所以能夠成為我們的供應商，都是因為其在價格、交付和質量等方面，承諾給我們老供應商做不到的。不過親密的朋友關系沒維持多久，新供應商一旦成了老供應商，就又做不到了，雙方很快就成了敵人，采購方又在找新供應商的路上。就這樣，供應商的數量一直在增長，采購額越來越分散，企業對供應商的管控力度越來越差，供應鏈的響應能力也越來越差。
這里的根本問題有兩個：其一，選擇時沒選好。比如新供應商以更優惠的價格為誘餌，以欺騙性的手段虧本進場，希望以后做更多的生意連本帶利賺回來；但進來后發現沒有更多的生意，也賺不到更多的錢，于是就開始破罐子破摔。這是個選擇問題--我們就根本不應該選這樣的供應商進來。其二，選擇對了，但有選擇、沒管理，后續管理跟不上，供應商績效就一日不如一日，時間長了，就變得更老供應商無異。這就跟你考上了大學，刀槍入庫，馬放南山，把那些書都給燒了，過三個月再讓你考大學，還能考得上？時間越長，越考不上。這是個管理問題。
圖1 新供應商做得到，變成老供應商后就做不到，反映了供應商選擇和管理能力
那根本的解決方案呢，就是從組織、流程和系統出發，全面提高供應商的選擇和管理能力，如圖2所示。也就是說，在組織層面，增強關鍵崗位，比如戰略尋源，建立以“大采購”為核心的供應商管理組織，協調技術與質量，形成跨職能合力來選擇和管理供應商。在流程層面，推動品類管理，評估供應商的整體能力，選擇合適的供應商，只跟數量有限的優質供應商做生意，把供應商的"口子"收起來；接下來要管好供應商績效，讓供應商能夠滿足內部客戶的正當訴求，并把關鍵供應商跟公司集成起來，早期納入新產品開發，把成本設計下來，這樣內部客戶就沒有必要把供應商的“口子”打開，找更多的供應商進來。在系統層面，構建公司范圍的ERP系統和電子商務，以固化流程、支持組織的決策，并提供反饋數據，監控組織和流程的正常運作。
圖2 結構清晰、職責清楚、流程嚴謹的供應商管理體系
先說組織。如果你到一個企業，問那些職能跟供應商打交道？大家首先想到的是采購，因為供應商是采購的供應商。當然你沒法忽視研發和質量，因為他們在技術、品質方面把關，在選擇和管理供應商上發揮關鍵作用。也就是說，這三兄弟一起在選擇和管理供應商。那他們三個的利益訴求是否相同？答案當然是否定的。比如采購認為供應商能夠給5個點的年度降價，但是不愿給，就威脅供應商，說以后的業務就不麻煩您啦，也就是說，想淘汰供應商；研發做好了產品設計，要趕著打樣驗證，新產品上市，一個email就發給老供應商，因為老供應商熟門熟路，做得自然快；質量在一邊看著，一邊盤算，你們兩個胳膊粗、拳頭大的職能掰手腕，可不要指望犧牲我的質量目標。
三兄弟的利益訴求不同，就給供應商可乘之機，各個擊破。要知道，有些供應商難管理，一方面是他們本身胳膊粗、拳頭大，是那種有能力，但也有脾氣的戰略供應商；另一方面，更重要的是，采購、研發和質量沒法達成共識，形成合力。形不成合力，就形不成供應商戰略；沒有戰略，注定短期利益會損害長期利益，局部利益會損壞全局利益，結果是供應商管理一盤散沙，直接決定供應商選不好、管不好。
那誰來協調三大職能，形成合力？采購。原因呢，還是一句話：供應商是采購的供應商。這時候你就會考慮，如果你的采購人員平均工作年限只有兩年零一點點，他們有沒有能力站在研發、質量的面前侃侃而談，就供應商的選擇與管理達成共識？被工程師們打翻，那可是分分秒秒的事。這就是一個百億級企業的現狀：這個山東企業10年間就做到100億的規模，其中采購額是40億，但采購團隊非常年輕，七十幾個采購員，平均工齡2年多一點點，自然擺不平南車、北車（后來合并為中車）這樣的戰略供應商。跟他們的董事長說，這就是為什么你們砍價砍不來價，催貨催不來貨，質量問題供應商也有一搭沒一搭不給解決。
董事長是個40歲還不到的年輕人，一下子就聽懂了，轉身給他的采購總經理說，再雇10位采購經理來。十位采購經理，在山東四五線城市，每年的成本大概也就三四百萬元，但他們從那40億的采購額中擠出一滴水，就能為公司省下多少錢，還不提供應商的質量、交期、服務等難以量化的改進。這就是組織措施的力量：供應商關系就如客戶關系，非常復雜，要求有資質的人員來管理。
講完了圖中最上面的組織，我們再說最下面的系統。系統指的就是信息系統。前面已經連篇累牘地講過，沒有基本的信息系統，我們連供應商的按時交貨率都沒法統計。供應商相關的每一件事，都離不開信息系統的支持，這里就不予細講。
最后我們談一下中間的流程。這個五步流程看上去復雜，其實就做兩件事：前三步是把供應商選好，后兩步是把供應商管好。選好、管好了，自然就不需要過多的供應商，采購額自然會集中，企業自然能夠驅動供應商快速響應。
供應商分類是選擇、管理流程的第一步。說是分類，其實是分類、分級兩個概念。分類是分門別類，比如芯片和紙箱子是截然不同的兩個門類，管理策略也不相同。分級是針對同一個類別的供應商----不同類別是沒有可比性的，確定哪些是戰略供應商，哪些是優選供應商，那些是淘汰供應商，在管理方式上要區別對待。精細化管理是差異化管理，離開了差異化的一刀切不是科學管理，注定管不細、管不好。
供應商分類后，你會發現要么供應商太多，要么供應商太少----能干活的太少，不能干活的太多。這時候就的真正評估供應商的好壞，把差的供應商整合掉，把好的供應商吸納進來。這就是供應商評估，比如評估供應商的財務狀況、質量體系、生產管理體系等。當然，對于很多供應商來說，因為他們已經在跟我們做生意，那最直觀的就是評估其歷史績效，比如質量、交期、服務、價格等，這里不予細談。
評估的過程中，我們自然是在做選擇的工作，這就是供應商選擇，即針對特定的門類，比如紙箱子、鈑金件或半導體芯片，選擇合適的供應商做生意，確保以后的新生意都給這些供應商，逐漸把自己做成這些供應商的大客戶。對于企業來說，供應商選擇是個非常重要的決策。其實對于一個企業來說，重要的決策沒有多少，比如開發什么樣的新產品，選擇什么樣的客戶，找什么樣的人來干活，再就是跟什么樣的供應商做生意。供應商選擇的結果是合格供應商清單，即把供應商的口子收起來了。這對整合供應商、集中采購額來說至關重要。供應商的口子能否收住，也是一個企業供應商選擇和管理能力的核心體現。
供應商的口子收起來了，內部客戶，比如研發，喜歡不喜歡？他們喜歡，是因為這簡化了他們選擇時的困難，比如以前紙箱子供應商一大堆，要在35個里面選一個，現在在5個里面選一個；他們不喜歡，因為這限制了他們的選擇余地，尤其是口子里的供應商沒法滿足他們的合理、正當需求時，他們就想方設法把口子打開，選擇第六、第七、第八個供應商進來。供應商的口子打開了，采購怎么辦？涼拌（辦）：每個采購都知道，跟工程師斗，被拍死那可是大概率事件，尤其是自己的供應商沒法滿足工程師的合理訴求時。
那怎么辦？采購唯一能做的就是管好供應商績效，確保口子里的供應商能夠滿足研發等內部客戶的正當需求，這樣內部客戶就沒有理由去打開口子。這就是供應商績效管理，比如成本、交付、質量、服務、技術等一系列績效指標。這些年我們訪問過成百企業，發現有供應商績效管理，供應商的績效不一定好；但沒有供應商績效管理，供應商績效注定不好。用西方管理常用的一句話，就是你統計什么，就得到什么；你想得到什么，就統計什么，說的都是績效管理的重要性。而要做好績效管理，我們必須要有基本的信息系統，這點不用贅述。
供應商管理流程的最后一步是供應商集成，這是把關鍵的供應商跟我們集成起來，在研發階段合作設計，優化設計來增加可制造性、降低成本；在量產階段建立供應商管理的庫存（VMI），降低供應鏈的整體庫存，并且提高交付績效；在交易流程上采用電子商務，降低雙方的交易成本。供應商集成是供應商管理的最高形式，是提高供應鏈的響應速度、降低供應鏈成本的關鍵舉措。
組織、流程和系統措施到位了，企業的供應商選擇與管理能力自然會提高；供應商選好了、管好了，供應商的數量自然就下降，采購額就集中，規模效益自然增加。更為關鍵的是，我們把自己做成了供應商的大客戶，能夠更加有效地驅動供應商快速響應，彌補計劃的先天不足。
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本文標題：把自己做成大客戶，驅動供應商快速響應
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