當(dāng)前的全球經(jīng)濟(jì)回暖，但是前景依舊不明朗，有再次爆發(fā)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的可能，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。越來越多的企業(yè)強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)務(wù)流程“精耕細(xì)作”，更加關(guān)注業(yè)務(wù)流程細(xì)節(jié)，以達(dá)到提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。因此企業(yè)需要對(duì)業(yè)務(wù)流程KPI(Key Performance Indicator)進(jìn)一步細(xì)化，才能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)流程的細(xì)化管理。

    當(dāng)企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)之后，可以利用ERP系統(tǒng)這個(gè)平臺(tái)，進(jìn)一步幫助企業(yè)細(xì)化KPI，特別是庫(kù)存控制KPI。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是庫(kù)存控制的重要考核指標(biāo)，但是其并不能完全真實(shí)反映企業(yè)庫(kù)存控制的實(shí)際情況。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=銷售額/平均庫(kù)存，因此庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的高低僅取決于企業(yè)銷售額和平均庫(kù)存這兩個(gè)數(shù)據(jù)的變化，通過圖1可以進(jìn)一步說明庫(kù)存周轉(zhuǎn)率考核的局限性。

圖1 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率變化分析圖

    如果企業(yè)的銷售額顯著增長(zhǎng)，而企業(yè)的庫(kù)存緩慢增長(zhǎng)，如區(qū)域A所示，則企業(yè)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率會(huì)有顯著提升。如果企業(yè)銷售額增長(zhǎng)，同時(shí)庫(kù)存同步增長(zhǎng)，如區(qū)域B所示，則企業(yè)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的變化有三種可能，如果企業(yè)銷售額增長(zhǎng)率大于庫(kù)存增長(zhǎng)率，則庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提升，如果企業(yè)銷售額增長(zhǎng)率等于庫(kù)存增長(zhǎng)率，則庫(kù)存周轉(zhuǎn)率不變，如果企業(yè)銷售額增長(zhǎng)率小于庫(kù)存增長(zhǎng)率，則庫(kù)存周轉(zhuǎn)率下降。如果企業(yè)銷售額下降，同時(shí)庫(kù)存增長(zhǎng)，如區(qū)域C所示，則企業(yè)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率會(huì)有顯著下降。如果企業(yè)銷售額下降，同時(shí)庫(kù)存同步下降，如區(qū)域D所示，則企業(yè)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的變化如同如區(qū)域B所示，有三種可能，即上升、不變、下降。在庫(kù)存周轉(zhuǎn)率上升下降分割線上方是庫(kù)存周轉(zhuǎn)率上升的區(qū)域，在庫(kù)存周轉(zhuǎn)率上升下降分割線下方是庫(kù)存周轉(zhuǎn)率上升的區(qū)域，因此企業(yè)的物料計(jì)劃部門即使不采取任何變更業(yè)務(wù)流程的措施，仍有提升庫(kù)存周轉(zhuǎn)率百分之五十的可能。顯然企業(yè)只將庫(kù)存周轉(zhuǎn)率作為企業(yè)物料計(jì)劃部門的考核指標(biāo)是不能夠真實(shí)反映物料計(jì)劃部門的工作績(jī)效，需要企業(yè)進(jìn)一步細(xì)化庫(kù)存控制的KPI。ERP系統(tǒng)這個(gè)平臺(tái)可以幫助企業(yè)對(duì)庫(kù)存控制做詳細(xì)的定性分析和定量分析，在其基礎(chǔ)之上，企業(yè)可以制定出合理與細(xì)化的庫(kù)存控制KPI。

    企業(yè)可以在ERP系統(tǒng)定義物料的ABC分類（ABC分類法又稱帕累托分析法，ABC法則強(qiáng)調(diào)的是分清主次，并將管理對(duì)象劃分為A、B、C三類），使企業(yè)的管理層很容易和清楚地知道企業(yè)的物料屬于哪一類物料，通過ABC分類的定性分析，可以使企業(yè)的管理層針對(duì)物料的ABC分類制定不同的庫(kù)存控制KPI。企業(yè)也可以在ERP系統(tǒng)定義物料是生產(chǎn)主料還是生產(chǎn)輔料，不同物料屬性的定性分析，可以使企業(yè)的管理層采取不同的庫(kù)存控制KPI，使企業(yè)可以多個(gè)緯度去制定庫(kù)存控制KPI，真實(shí)反映企業(yè)庫(kù)存控制的績(jī)效。

    有了物料的定性分析之后，企業(yè)可以利用ERP系統(tǒng)平臺(tái)做定量分析，提取企業(yè)庫(kù)存控制所需的數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)之上，幫助企業(yè)制定出合理的庫(kù)存控制KPI。在ERP系統(tǒng)中企業(yè)可以輕而易舉地得到每一個(gè)物料的DOS（Day of Supply），但是不同的物料屬性，需要有不同的KPI， 因?yàn)锳類物料的價(jià)值高，所以A類物料的DOS的值設(shè)置為最低， 而B類物料的價(jià)值次之，所以B類物料的DOS的值設(shè)置為次低， 而C類物料的價(jià)值最低，所以C類物料的DOS的值設(shè)置為最高。針對(duì)不同的物料分類設(shè)置不同的DOS考核指標(biāo)，可以使企業(yè)關(guān)注影響庫(kù)存控制的關(guān)鍵因素，即價(jià)值高的物料，采取針對(duì)措施降低企業(yè)的庫(kù)存。          

圖2 理想物料DOS分布圖

    如圖2所示，企業(yè)理想的DOS控制是A類物料的DOS最低，也意味著A類物料周轉(zhuǎn)率高，有利于企業(yè)庫(kù)存的減低。

圖3 實(shí)際物料DOS分布圖

    但是很多企業(yè)的實(shí)際DOS控制是A類與B類物料的DOS最高，如圖3所示，其意味著企業(yè)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率低。特別因?yàn)镃類物料DOS過低，造成C類物料短缺時(shí)，對(duì)于企業(yè)的庫(kù)存控制是災(zāi)難性，這意味著大量的價(jià)值高的A類與B類物料無法及時(shí)消耗，企業(yè)庫(kù)存的快速增長(zhǎng)是必然的。

    對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)用的主料與輔料，也可以設(shè)置不同的DOS考核指標(biāo)，如圖4所示，不同的DOS考核指標(biāo)有利于企業(yè)將有限的資源投入到影響庫(kù)存控制的關(guān)鍵因素上，但是很多企業(yè)的采取一刀切的庫(kù)存控制KPI，不利于企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的進(jìn)一步優(yōu)化。ERP系統(tǒng)平臺(tái)為企業(yè)提取不同物料的DOS提供了技術(shù)保證。

圖4 生產(chǎn)主輔料的DOS控制圖

    庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是企業(yè)庫(kù)存控制的KPI，可以通過ERP系統(tǒng)對(duì)其細(xì)化做相應(yīng)的定量分析，真實(shí)的反映企業(yè)的庫(kù)存控制的真實(shí)情況。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=銷售額/平均庫(kù)存，企業(yè)往往直接將ERP系統(tǒng)中不同期間的物料庫(kù)存的算數(shù)平均值作為公式中的分母進(jìn)行計(jì)算。如果物料采取JIT(JUST IN TIME)的業(yè)務(wù)模式，則該物料是不需要采用庫(kù)存周轉(zhuǎn)率考核的。因?yàn)椴还苁欠裼猩�產(chǎn)需求存在，該物料的庫(kù)存永遠(yuǎn)是大于或等于最低庫(kù)存，并在最高庫(kù)存與最低庫(kù)存之間變化。在某一期間，若客戶沒有需求，也就是銷售額為零，按照公式計(jì)算出其庫(kù)存周轉(zhuǎn)率也為零，必定無法達(dá)到DOS的KPI要求。因此庫(kù)存周轉(zhuǎn)率計(jì)算公式中的平均庫(kù)存需要剔除JIT物料的庫(kù)存值。對(duì)于JIT物料的庫(kù)存控制考核是其庫(kù)存不應(yīng)大于ERP系統(tǒng)中設(shè)置的最高庫(kù)存和低于最低庫(kù)存，而不應(yīng)用庫(kù)存周轉(zhuǎn)率來考核庫(kù)存控制。

    企業(yè)在使用庫(kù)存周轉(zhuǎn)率計(jì)算之前，企業(yè)還對(duì)公式中的分子做進(jìn)一步的細(xì)化分析。如果物料采取VMI(Vendor Manage Inventory)的供應(yīng)方式，物料在企業(yè)內(nèi)的庫(kù)存永遠(yuǎn)為零，物料只有發(fā)生生產(chǎn)領(lǐng)用，物料的所有權(quán)才發(fā)生轉(zhuǎn)移，企業(yè)只用在物料領(lǐng)用之后，才做發(fā)票校驗(yàn)，進(jìn)入應(yīng)付帳款的流程。由于物料的庫(kù)存為零，則按照庫(kù)存周轉(zhuǎn)率公式計(jì)算，其周轉(zhuǎn)率為無限大，沒有庫(kù)存考核的意義。因此需要在銷售額中將VMI物料與JIT物料貢獻(xiàn)的銷售額剔除。計(jì)算的步驟如下:

    ·在ERP系統(tǒng)中提取VMI物料與JIT物料，將其與其他物料剝離開
    ·依據(jù)物料清單，計(jì)算VMI物料與JIT物料占物料成本的比例，A＝(VMI物料成本＋JIT物料成本) / 物料成本
    ·庫(kù)存周轉(zhuǎn)率計(jì)算公式中銷售額＝某期間銷售額×A(VMI物料與JIT物料占物料成本的比例)

    企業(yè)依據(jù)細(xì)分之后的銷售額和平均庫(kù)存，可以計(jì)算出真實(shí)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。因?yàn)閂MI物料和JIT物料是不需要用庫(kù)存周轉(zhuǎn)率作為KPI的，其會(huì)為企業(yè)給出錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)。

    除了DOS和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率作為庫(kù)存控制的KPI，還需要將最小采購(gòu)量或最小整包裝作為呆滯物料或?qū)Ｓ梦锪系膸?kù)存控制的KPI。在EPR系統(tǒng)中為MRP(Material Requirement Planning)運(yùn)行，設(shè)置了物料最小采購(gòu)量或最小整包裝，企業(yè)可以直接用這些數(shù)據(jù)作為呆滯物料或?qū)Ｓ梦锪系膸?kù)存控制的KPI。因?yàn)殡S著產(chǎn)品的更新?lián)Q代，必定會(huì)呆滯物料產(chǎn)生， 如何考核呆滯物料的庫(kù)存控制KPI? 因?yàn)殇N售額為零，用DOS或庫(kù)存周轉(zhuǎn)率作為庫(kù)存控制的KPI皆不合適，所以用最小采購(gòu)量或最小整包裝作為庫(kù)存控制KPI最合適。針對(duì)客戶小批量和非連續(xù)生產(chǎn)的業(yè)務(wù)需求情況，可以用最小采購(gòu)量作為專用物料的庫(kù)存控制KPI，其庫(kù)存不應(yīng)高于最小采購(gòu)量，如果其高于最小采購(gòu)量，則意味著有資金被長(zhǎng)期占用且沒有效益產(chǎn)生。

    企業(yè)的精細(xì)化管理離不開響應(yīng)KPI細(xì)化制定，而ERP系統(tǒng)平臺(tái)可以使企業(yè)很容易提取作為庫(kù)存控制KPI的數(shù)據(jù)，使企業(yè)細(xì)化庫(kù)存控制KPI成為可能，為企業(yè)的管理層提供真實(shí)的企業(yè)庫(kù)存控制績(jī)效，使其作出科學(xué)的管理決策。

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