做企業信息化就如打槍，神槍手對目標一擊而中，而槍法太差就會壞事兒。”作為中國中化集團公司（下稱中化集團）的IT總經理，蔡建軍如此評價企業信息化。
設計CPU出身的他有著讓人頗為艷羨的人生歷程：曾在中國科學院計算機研究所就職，之后進入聯想集團，直到2010年1月4日，他再一次做出了令人意外的抉擇—放棄了享有高薪的聯想IT技術總監、IT戰略規劃總監、IT首席架構師的職務，走進了央企中化集團，成為該集團的IT規劃副總經理。
如今已經身為集團IT總經理的蔡建軍，特別欣賞古代的庖丁解牛，他說，“正如庖丁解牛一樣，現代的企業信息化工作需要對頑疾一擊而中的神槍手”。
第一槍
從聯想到中化集團，意味著蔡建軍進入了央企，很多人對他這個選擇感到疑惑：在聯想做到IT技術總監、IT戰略規劃總監、IT首席架構師的高薪級別，卻要進入央企，拿比原來少的薪水，進入到面臨不知有什么困難與挑戰的工作狀態。
蔡建軍道出為何自己做出這樣的抉擇，他說，“在聯想之時，從外面看央企的企業信息化工作，發現央企的IT好像存在這樣那樣的問題，我就產生了好奇心，想去看看到底是怎么回事兒，而另外，我想央企的企業信息化或許存在著一些誤區，我想嘗試著打破這些誤區”。
很快，蔡建軍如愿以償。讓人吃驚的是，在被聘用為中化集團IT規劃副總經理短短4天后，經中化集團黨組研究決定，蔡建軍被升任為中化集團IT總經理。這讓一沒關系二沒央企資歷的蔡建軍頗為感動。他認為，集團領導敢于用人、注重知識而非關系的胸懷非常了不起。
當蔡建軍進入到中化集團這個陌生的領地后，他開始用審視的眼光去探尋中化集團的IT部門到底與民企有何區別。他發現，在民企IT部門承擔著為企業節省成本創造價值的職責，有著較強的逐利欲求；而在中化集團這樣的央企里，IT部門是職能部門，屬于管理性質的部門，不具有為企業創造價值的職責。這是蔡建軍進入中化集團后的一個非常關鍵的發現。
當時，央企的IT普遍存在著以國務院國資委檢查為導向的盲目建設，中化集團也不例外。“在建系統時不考慮別的，而是國務院國資委要檢查，這樣的思路是錯誤的。”蔡建軍決定從根本上轉變員工的這種觀念。
于是，蔡建軍提出了“IT要服務業務，創造價值”的理念，向所有IT員工灌輸“IT以創造價值為導向”的理念，如果信息化系統不能服務業務、創造價值，那么這個信息化系統也就會被拿掉。
“就好比在茫茫大海中船兒有了航行的方向，理念的確立，讓企業信息化有了前進的方向，這被看作是蔡總來中化集團后的第一槍。”中化集團IT部門一名員工告訴記者。
面對央企普遍存在的誤區，蔡建軍選擇用“轉變觀念”這一槍來對癥下藥。而有意思的是，到2011年底國務院國資委也開始在央企中提出“IT要服務業務，創造價值”的理念，蔡建軍的提法比國務院國資委早了近兩年時間。
“轉變觀念”這四個字看似簡單，在蔡建軍看來卻充滿著重重困難，中化集團是國資委下屬的大型央企集團，業務覆蓋了能源、農業、化工、房產和金融五大板塊，分公司以及生產基地覆蓋了全球五大洲，集團的業務模式更是多元化，資金往來可以用巨大來形容，這造成了集團IT人員分散，素質參差不齊的現狀，而蔡建軍要想轉變這些人的觀念，困難可想而知。
“為了轉變集團IT員工的觀念，兩年時間里較大型的會議就開了上百個，經常是一天開兩到三個會議。除此沒有更好的辦法。”蔡建軍如是說。
尤其是蔡建軍剛進入中化集團的那段日子，他常常凌晨三點鐘就睡不著了，在床上絞盡腦汁地想如何才能盡快地轉變員工的觀念，面臨的難題又該如何解決。
蔡建軍在聯想時的同事告訴記者，“蔡總在聯想時，我們都很怕他，因為對于我們就要執行的IT方案，蔡總總會發現一些問題，讓我們很難辦。”而私下里，他的同事更愿意將其比喻為企業信息化領域里“骨灰級人物”，因為他在IT領域里浸淫了27年之久。
蔡建軍1984年從西安交通大學畢業后，就被分配到中國科學院計算所，他人生的每一步跳躍都與IT形影不離。
而這樣的蔡建軍卻在做著普及“IT要服務業務、創造價值”理念的工作，他認為這項工作看似簡單實則需要智慧，如果不能夠盡快轉變員工的觀念，那么下屬公司會經常來個“罷工”或者“脫離集體軌道”，那樣的話，恐怕就沒有今天企業信息化“大一統”的局面。
大一統
在蔡建軍來中化集團之前，隸屬中化集團的企業有幾百家之多，而如此龐大而復雜的企業集團里依然存在著“信息孤島”的狀況。彼時，集團公司下屬公司的企業信息化工作各自為政，導致集團總部領導想看看下屬公司的報表都不可能，信息閉塞的程度可想而知。
讓蔡建軍頗為心痛的是，下屬公司的信息化系統重疊、交叉，毫無章法，不僅阻塞了企業的信息暢通之路，更加造成了不必要的資金浪費。“一套HR系統就要400萬元，那么20個單位各自建設一套，就有8000萬元出去了。”
蔡建軍沒有時間煩惱，他清楚地記得，在中化集團HR面試他的時候，問他對薪水的期望，“您給我多少，我都會以雙倍甚至多倍的成績回報公司。”他頗為自信地說。如今，是他發揮“神槍手”實力的關鍵時刻了。
蔡建軍發現，雖然下屬公司在建設信息化系統時會上報到集團總部，但那顯然只是個過場，集團總部除了技術指導外，其他的權限幾乎全下放給了各下屬公司，一般情況下，下屬公司上報來的信息化系統建設方案都會順利過關。而這正是“信息化系統各自為政，存在信息孤島”難題的癥結所在。
于是，蔡建軍決定實施“凡是公共信息化系統都要遵循統一規劃、統一建設、統一管理的原則”，對于比較專業的信息化系統，則實行集團總部技術指導，由二級單位建設的方針，目的就是要消滅“信息孤島”，徹底改變IT部門既是職能部門又是管理部門的狀況，為公司業務服務，為公司創造價值。
要實現集團系統“大一統”，無疑是一個復雜而艱巨的過程，因為彼時中化集團并非一個小企業，而是一個“巨無霸”。中化集團的主業分布在能源、農業、化工、地產、金融領域，是中國第四大國家石油公司，中國最大的化肥、種子、農藥等農業投入品一體化經營企業，化工產品綜合服務商，并在商業地產和非銀行金融業務領域具有廣泛影響。各分支機構早已在IT管理上有了相應的系統以及管理模式，在這種思維慣性下對其動手術刀，簡直就是“刮骨療傷”般的痛苦與煎熬。
于是，在推行統一管控政策初期，經常會有下屬公司找各種各樣的借口，聲稱新系統不好用，甚至出現自行停止不用的狀況。為了順利推進改革，蔡建軍有時候不得不拿出強勢的一面。“集團實行年底360度考核打分，如果信息化部門的工作不能得到下屬公司和其他兄弟單位的認可，年底360度考核打分時分數當然不高，但是為了能夠順利推進改革，我寧愿失去滿意度，也要強勢推行公共系統‘統一’管控的政策。”蔡建軍如是回憶到。
蔡建軍將統一管控政策比作“準生證”制度，對于共公系統的建設，下屬公司上報系統建設方案，集團總部會從預算管理、項目過程監控到方案的評估評審，再到供應商的選擇以及整個實施過程進行全方位的控制。
其實蔡建軍心里非常清楚，統一管控不是目的，目的則是要讓集團的企業信息化工作徹底拋離“為建系統而建系統”的怪圈，以服務業務、創造價值為根本導向，走上正確的發展道路。
“時間證明我們是對的。”蔡建軍淡然地說，他再一次“一槍中的”。如此一來，服務器全部集中在總部，原來可能需要建設不止20套HR系統，如今只需一套就搞定，而OA辦公系統等系統亦是如此，大大節省了IT投入的成本，而且產出也頗為顯著，最終實現了他“低成本、高產出”的衡量目標。
蔡建軍不僅計較內部建設系統如何省錢，更注重如何從供應商手里省下錢來。與蔡建軍曾“交手”過的供應商們頗為苦惱的是，在他們的印象中很多央企在企業信息化投入上根本“不差錢”，而蔡建軍卻總是與他們“斤斤計較”，而且“砍價”力度讓他們叫苦不迭。
曾經有一個項目供應商開價800萬元，而蔡建軍當場砍價到290萬元，并最終敲定這個價格。后來其下屬問到砍價的竅門，蔡建軍笑道，“供應商以套餐的方式提供服務，我們要看到其中很多東西根本不值錢，而我們最需要的最核心的東西，我心里清楚它的價值是多少，當然不會讓其漫天要價了。”
如今集團統一建設的信息化系統多而繁雜，非常重要的系統包括企業資源計劃系統（ERP）、貿易系統、零售系統、租賃系統、期貨系統、工程管理系統、安全管理系統、辦公自動化系統（OA）、郵件系統、人力資源系統（HR）等，在如此多的項目集中大建設過程中，僅有一個項目遭到失敗，其他皆獲得了成功。
而且蔡建軍剛進入中化集團時，IT部門只有30余人，如今已有50多人了，而一年后該部門會再增加十幾個人，這個團隊在蔡建軍麾下正在變得越來越強大，他們自身的年度360度考核打分也在2010年底從C級上升到B級，改變了曾經連續四年評為C級的歷史。
激進派
在眾多央企IT領導的眼里，中化集團的企業信息化工作頗為激進，而一向行事中庸的蔡建軍卻也大膽放言，“只要建設這個系統對企業發展有利，符合‘IT服務業務、創造價值’的理念，那么我們就會著手建設”。
在中化集團，很多系統的建設都非常有前瞻性，而化肥、農藥電子商務平臺的建設亦是如此。中化集團有著農業方面的業務，不僅擁有3000多個化肥終端銷售網絡，而且有著對化肥上游資源強大的獲取力度，并形成了貫穿資源控制、研發、生產、銷售和農化服務的一體化產業布局。蔡建軍設想，不久的將來，農民將不再開著農用車行駛十幾里地去買化肥、農藥，而是通過網上選購、電話或短信訂購，就會有相應的產品送到農民的家中。這擠掉了中間商的利潤，既節省了農民的成本，還利于民，也有利于企業的發展，還可以降低整個社會的碳排量。蔡建軍考慮更多的還是如何通過這個電子商務平臺給農民省下錢來，“我也是農民出身，農民是最辛苦的，掙他們的錢我覺得很不應該的”。說到此，他停頓了一下。
蔡建軍恐怕永遠難忘的是，大學期間，他靠著每月17.5元的國家助學金才最終完成學業，而這樣的經歷使他此時不考慮薪水，只想為國家為社會做點事兒。
在蔡建軍的眼里，化肥、農藥、種子等的電子商務平臺此時已到了不得不建的時刻，否則會錯失良機。然而這遭到了上到領導下到員工的普遍反對，他們認為蔡建軍的這個設想目前是不成立的，他們甚至質疑：對網絡并不熟悉的農民憑什么一定到你的網上來購買
化肥？
蔡建軍承認，建電子商務平臺意味著要改變農民的生活模式，前方是一條鋪滿荊棘的道路，但是如果此時不建的話，恐怕到了農民有到網上購貨的需求之時，再建就為時已晚了。
而且做出這個決定，蔡建軍并非一拍腦袋，而是經過了大量的調查。經過多方調查發現，目前會上網的農民數量已經頗為壯觀，而這蘊含著一個信息，那就是上網購買化肥的農民潛在群體已經形成。這更有全國3000多個零售網點的支撐，目前這些網點已全部實現聯網。
于是，蔡建軍力排眾議，已然啟動了這個項目，目前包括網站建設、支付寶等相關方案已經形成，對于農民春季買化肥等多因資金緊張而賒賬的問題，蔡建軍也有解決辦法，他設想利用集團金融板塊業務，為農民提供小額信貸的服務，如此便可解決農民無錢買化肥的困境。
關于中化集團電子商務平臺的建設，外界還以為這是一個IT先行還是業務驅動的抉擇，對此蔡建軍笑道，“我認為這兩者是左腳與右腳的關系，到底是先邁左腳還是右腳，比較中庸的思路是，創新性的東西一定要IT先行，而管理性的東西由業務驅動。”
然后蔡建軍補充到，“不過我是戰略IT派，只要戰略方向正確，先邁左腳還是右腳，我認為關系不大，總不能原地踏步吧”。
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