S&OP背景及其定義
企業實施ERP后，盡管已努力把基礎數據搞準確、把庫存數據搞準確了，但MPS、MRP計劃依然存在不能被執行、計劃的準確性很差的時候，在此情況下，人們會說"計劃趕不上變化"從而聽任整個企業長期處理"反應式"的狀態，忙于應對眼前的各種情況，每個人都是救火隊員，整個企業都忙于應付各種所謂的急單、插單，生產計劃不停地在變化，造成人員設備利用率低，生產效率低下，導致產品生產成本居高不下，從而懷疑自己的企業是不是不適合上ERP。
其實，仔細的分析一下MPS/MRP的計算邏輯，可以發現它所考慮的時間跨度相對比較短，基本上在3個月到半年，對于一些需要很長提前期的資源的準備，3個月到半年的提前期不夠長，如果在MPS/MRP計劃時出現對這種資源需求，基本上不可能獲取到，MPS/MRP當然不可能被執行；另一方面，MPS/MRP所考慮的對象僅限于銷售訂單、產品預測、以及生產有關的一些數據，如現有庫存、在單量、BOM，工藝路線等，而影響生產其他因素如資金、人員、新產品新工藝的開發等都未能在MPS/MRP計劃中進行考慮，因此為保證下層MPS/MRP計劃有效執行，必須將所有影響生產的各方面因素都考慮到，因此必須建立高于現有MPS計劃之上的上層計劃，才能很好解決這個問題，這就是銷售與運營計劃。
銷售與運營計劃的英文是Sales & Operations Planning,簡稱S&OP，真正要突出供、需雙方的溝通、協調和平衡。很多企業誤把供產銷評審會當作是S&OP。
根據APICS的定義：銷售與運營計劃是一個業務過程，用于幫助公司保持需求與供應的平衡。銷售與運營計劃考慮的是產品族的總量。產品族總量的需求與供應平衡后，具體產品的需求與供應問題的解決才有可行性。銷售與運營計劃一般每月回顧一次，所顯示的信息包括數量和金額。
我們可以看到期定義中提到的要關鍵點：
第一是，它是一個過程，即它包括若干個步驟，按順序一步步地執行；
第二點，銷售與運營計劃處理的對象是產品族，而不是具體某個規格型號， 而我們知道MPS的對象是最終項目；
第三點，銷售與運營計劃是考慮需求與供應在總量上的平衡，不涉及到每個具體的規格型號需求，而MPS考慮的則是每個規格型號的需求與供應的平衡問題；
第四點，銷售與運營計劃是同時考慮數量和金額，而MPS計劃只考慮數量，不考慮金額；
最后一點，銷售與運營計劃是一般每月進行回顧更新，銷售與運營計劃時間跨度一般為1到3年。而MPS一般每周進行回顧更新，有時甚至是每天，時間跨度一般為3-6個月。
那么銷售與運營計劃的好處：
1：銷售與運營計劃將各個部門的運作與企業的經營計劃聯系起來。
2：使所有的部門都朝同一個目標努力。
3：提供了一個滿足企業經營目標的可行的生產計劃。
4：避免了由于企業各個部門單方面的決定，影響企業整體效益。
銷售與運營計劃為什么會帶來這些好處呢？
圖1 主資源計劃模型
從上圖可以看出，整個企業的計劃系統是一個由粗到細、由遠及近多層次的計劃組成，包括戰略層面的是企業的戰略規劃（Strategic Planning）、經營計劃（Business Planning)，戰術層面的是銷售與運營計劃（Sales and Operations Planning ）、主計劃（Master Scheduling），執行層面的是詳細排程與計劃（Detailed Scheduling and Planning）、執行與控制（Execution and Control of Operations）。企業的經營計劃確定了企業的長期經營目標，一般通過預算、資產負債以及現金流等數據來表示，我們可以看到，經營計劃都是按金額來編制，這個計劃必須通過銷售與運營計劃被轉化成各個部門的部門計劃，盡管各個部門計劃表達的方式不同，有些可能用金額，比如財務計劃，有些可能數量和金額都用到，比如生產計劃，但是各個部門計劃必須相互協調一致，并且要與企業的經營計劃一致。這樣通過銷售與運營計劃就將各個部門的運作與企業的經營計劃聯系起來了，最終都是為了實現共同的企業經營目標。
另外，銷售與運營計劃編制過程中要通過資源計劃，考慮對關鍵資源的需求，以保證生產計劃的可行性。這就為MPS/MRP穩定性與可行性提供了堅實的基礎。
在銷售與運營計劃的定義提到，銷售與運營計劃是一個過程，在這個過程中，所有相關部門都參與其中，把本部門的計劃與其他部門進行溝通，這樣就避免了各個部門單方面決定，從而影響企業的整體效益。
如何實施銷售與運營計劃
第一步：準備銷售預測報告、第二步：需求計劃制定、第三步：供應計劃制定、第四步：銷售與運營計劃預備會議、第五步：正式的銷售與運營計劃會議。
下面我們就逐一講解這五個步驟所涉及的內容。
第一步，準備銷售預測報告，這個報告是由信息部門在每月月初完成，主要內容包括上月實際銷售情況、庫存、生產以及未完成訂單等，并提供一些銷售分析數據和對預測準確性的統計分析給銷售和市場人員，以便對未來需求進行預測。信息部門要將這報告提交給所有相關人員。
銷售預測制定的一般步驟為：信息收集與分析、銷售預測的制定和銷售預測的評審三個步驟。 銷售預測評審就是在同一時間內綜合專家預測和統計分析預測，對預測進行可信性與可行性分析，并對預測結果進行決策的過程。銷售預測的輸出為跨度12個月的分產品的銷售計劃。
第二步，需求計劃制定，銷售和市場人員要分析討論上一步驟提出的報告，以便對原有預測進行調整或者做出新的預測，預測必須包括現有所有產品族，在預測時要產品的生產周期對需求的影響。在銷售預測已完成的前提下，借助于統計規律，并結合已收集的相關環節數據，即可制定市場需求計劃。典型的市場需求計劃的制定過程包括：通過對在談項目的梳理，確定小合同剩余、大合同剩余、即將簽單的重大項目、銷售預測(不含即將簽單的重大項目)四項數據的要貨分布。將這四部分數據按月求和，得到未來3－5個月需求計劃量。
長期的市場需求計劃量則根據銷售和發貨比例來確定。
第三步，供應計劃的制定，運營部門的人員要分析第二步所得出的結論，以決定是否有必要對現有的運營計劃進行調整，如果銷售預測、庫存水平、或者未完訂單水平發生了變化，那么就應相應的調整運營計劃，調整后的運營計劃要通過資源計劃進行校驗，以確保關鍵資源的可用性。調整后的運營計劃將提交銷售與運營計劃預備會議進行討論，即進行供需計劃評審。每月由市場計劃部門召集由市場、生產和采購部門參加的要貨計劃評審會，會議主要審視需求計劃變動和合理性，供應環節根據新的市場要貨計劃調整生產策略和制定新的采購到貨計劃。最初是所有產品在一起開一個評審會，參加人員多，會議級別也比較高。
第四步，銷售與運營計劃預備會議，這個會議的目的就是：一就供需平衡問題做出決定，二解決各個部門計劃中存在問題及差異，以便形成一套一致建議計劃提交給正式的銷售與運營計劃。三明確各個部門不同達成一致的問題，以及相關的背景和數據提交給正式的銷售與運營計劃。四是分析各個可選方案的影響。參加銷售與運營計劃預備會議的人員包括銷售、市場、產品開發、財務、運營和生產的部門經理。銷售與運營計劃預備會議輸出包括：一個更新的財務計劃、分產品簇的行動建議、新產品的開發計劃、資源的調整建議、部門間不能達成一致的問題及替代方案及影響、供需策略的調整建議以及正式銷售與運營計劃會議的議程。
首先是由需求協調者（市場計劃人員）和需求管理者（生產計劃、采購）參加的S&OP預備會
會議議程：
績效審視 S&OP經理
需求審視 需求經理，市場計劃員
審視假設條件和風險分析 S&OP經理
約束資源審視 制造經理、采購經理
對生產能力和采購量的建議 主生產計劃員、采購經理
識別、定義業務方面的影響 財務人員、客戶服務經理
制定S&OP方案 S&OP經理
建議的準備 S&OP經理
制定領導層的S&OP議程 S&OP經理
該預備會議主要分為四個部分：上期計劃執行情況分析，本期無約束市場需求介紹、本期供應能力介紹、可執行的發貨計劃評審。并對每一部分都建立了模板，其中包含了數據要求及基本格式。
評審過程主要使用的幾個規則是：
●在供大于求的情況下，可執行要貨計劃的確定原則：
以無約束的市場預測作為可執行的發貨計劃同時啟用安全庫存來調節， 可執行要貨計劃和安全庫存計劃作為主計劃排產的依據。
●在供不應求的情況下，可執行發貨計劃的確定原則：
■將安全庫存減小，或者減小為零，所有的庫存拿來支援市場前線；
■對客戶訂單進行排序，確定必須滿足的需求量；
■按照瓶頸資源的最大量進行計劃排產，市場和采購兩邊都要承諾，再決定可執行的發貨計劃。
●平滑市場需求波動
由于市場需求是無約束的，所以可能存在劇烈的抖動。此時需采用劈山填海、安全庫存等方式平滑這些波動，使之既可以滿足市場需求，又能防止制造環節出現浪涌和物料采購預測的大幅波動。
第五步，正式銷售與運營計劃會議， 一般都需要邀請CEO參加，以便快速決策，該會議的目的：一是批準銷售與運營計劃預備會議的建議或制定新的替代方案；二是授權對生產或采購水平調整；三是將生產計劃與運營計劃進行對比，并且進行必要的調整，四就銷售與運營計劃預備會議沒有達成一致的問題進行決策，五是審查那些低于計劃水平的關鍵指標。
經過以上五步，一個完整的S&OP會議后，則將有如下計劃得到批準，即S&OP會議的輸出有：銷售計劃、生產計劃、庫存計劃、未交訂單計劃、財務計劃、產品與工藝開發計劃、用工計劃以及會議記錄、所有決定的匯總，行動計劃及完成日期和責任人。
S&OP的價值
S&OP會議目標是進行供需平衡，協調公司所有相關部門的資源，特別是確保了提前期較長的關鍵資源的可用，使各部門的行動方向一致，在S&OP過程中培養了各部門的合作精神，都為企業的經營目標服務。
S&OP的結果看起來只是銷售計劃、生產計劃、庫存計劃等，特別是在ERP系統如SAP、金蝶EAS等產品中的表現更是如此，因此很多不了解S&OP精髓的人認為沒什么特別。但值得注意的是：S&OP是一個過程，是在執行S&OP這個過程中才使得長期計劃可行、可信、權威，才使得各部門協調一致，才使得經營計劃與生產計劃不至于被割裂，才能從宏觀上提高MPS、MRP計劃的可執行性。
（作者：黃良生 e-works特約撰稿人、ERP領域專家、CPIM、PMP 金蝶軟件（中國）有限公司 高級ERP顧問）
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