表2.1 不同類型監督體系的對比

2、復雜性：ERP項目的復雜性表現在三方面：涉及范圍廣、知識綜合性強、全員參與。ERP項目除了涵蓋企業的各個職能部門外，甚至將供應商、客戶、運輸商、分銷中心納入到系統中。組織實施ERP系統，需綜合運用計算機知識、項目管理、系統工程論、管理理論、ERP軟件知識、行業經驗和實施方法論。同時，成功的ERP項目還表現在全員的參與，從現場的操作工人、職能部門的專業人員、部門經理直至高級經理。
3、風險性：ERP項目的風險主要有以下幾方面。
1）缺乏規劃或規劃不合理；
2）項目預準備不充分，表現為硬件選型及ERP軟件選擇錯誤、咨詢合作伙伴力量不足；
3）實施過程控制不嚴格，階段成果未達標；
4）設計的流程缺乏有效的控制環節；
5）實施效果未做評估或評估不合理；
6）系統安全設計不完善，留有系統被非法入侵的隱患； 7）災難防范措施不當或不完整，容易造成系統崩潰。
3、ERP項目的監督的特點
由于ERP項目具備投資性、復雜性和風險性等特性，實施對ERP項目的監督，著眼點不同，所選擇適用的方法也不同。從投資監控的角度，審計的概念和方法比較恰當。而從項目控制和風險管理的角度，監理的方法較適用。綜合對照審計和監理，ERP項目的監督的特點總結如下：
1、強制性：對ERP項目的監督，往往由公司內部高層決策者提出，不具備法律強制性體系、標準和方法：目前，還沒有形成公認的標準或準則，用于指導對ERP項目的監督。有些公司，采用項目審計的標準、程序和方法執行監督。這也是建立、完善ERP項目監督，需要進一步分析和研究的領域。
2、實施主體：公司內部的審計部門或外部獨立的咨詢公。
3、作用：對ERP項目的全過程，包括項目規劃、項目預準備、實施過程和系統運行，實施全面的監督，并及時作出評價。發現已經發生或潛在的問題，督促及時予以解決。重點在于預防問題的發生。
4、結論的約束力：對ERP項目的監督，需求來源于公司內部。因此，結論僅服務于公司，對第三方具有參考作用。監督人員對委托人負責，具有間接擔保的作用。
二、 ERP工程實施監理的必要性
我國企業實施ERP成功率不太高，是由多種原因造成的，其中缺乏認真負責的高水平的監理是重要原因。為了提高ERP應用水平，企業有必要在ERP應用過程中建立項目監理制度，用這種社會化、科學化和專業化的管理確保ERP項目按質、按期完成。
監理的理論和方法已經在很多工程領域廣泛采用，應用最突出的領域就是建筑行業，其成功模式可以被我們所借鑒。監理是保證工程項目質量的重要方法，監理工程的執行人是獨立于工程項目甲乙雙方的第三方。通過和甲方締結合同，對工程項目實施進度和質量等進行實時的監測與控制，及時處理工程中出現的問題，促進工程高效健康合理地進行。 建設工程實施監理這在國內外已成為進行科學管理，確保建設工程順利完成的例行制度。實施ERP工程的企業自1993年以來在國內不斷多起來，為提高MRPⅡ實施成功的概率，對ERP實施工程進行監理也應該提上議事日程。實施監理工程的必要性主要來源于以下幾個方面：
1、ERP的實施對絕大多數企業而言往往都是首次遭遇，嚴重缺乏經驗 管理信息系統對大多數企業來講并不陌生，但以MRPⅡ為核心的MIS則就不然了。由于ERP在國內還只有少數企業在應用，再者ERP本身嚴密的科學性、高度的集成性和實施的復雜性，往往使企業在實施過程中始終會感到心里不踏實，出現問題不知采取何種對策，更談不上對可能出現的問題預先制定防范措施。
2、ERP軟件供應商提供的實施服務只是ERP實施工程的一部分 應該說大多數ERP軟件供應商（或者合作伙伴）所提供的實施服務是負責的。像1996年春夏之交，AVALON（北京）辦事處事件，那樣對ERP客戶極端不負責任的事件到底是少數。但是，由于軟件實施顧問工作背景不同，水平參差不齊，以及實施顧問工作重點等原因，相當一部分與ERP實施成功相關、企業又十分需要的工作，而實施顧問或者沒有能力去做或者沒有精力去做，這就導致應用企業需承擔較大的風險。
3、企業實施ERP從總體上看成功率并不算高 ERP/MRPⅡ進入中國已有15年左右的歷史，前10年ERP/MRPⅡ軟件公司如散兵游勇，星星點點，不成氣候，由于政策大環境及企業制度的約束，ERP/MRPⅡ實施成功率相當低。近5年來，由于推進了社會主義市場經濟的建設，改革開放不斷深入，企業賴以存在的經濟環境以及企業內部的各項制度逐漸向國際慣例靠攏，給ERP/MRPⅡ的實施提供了有利條件，實施成功率在不斷上升，但從總體上看成功率還不算高。出現這種結果，缺少科學的、專業的、貫穿全過程的工程監理是一個至關重要的因素。
4、 監理能夠協調和保障甲方和乙方的成功合作 ERP（企業資源計劃）作為CIMS的重要組件，其功能與效益引起了企業界與信息產業界的廣泛關注。從CIMS應用示范企業的應用情況來看，ERP系統實施上存在很多問題亟待解決。其中最突出的是投資方（企業）、開發商與技術依托單位之間就實施中的問題存在爭議。在很多場合中，用戶需求連自己也說不清楚。所以不得不完全依靠技術依托單位和軟件開發企業。而軟件開發企業同技術依托單位可能從自身角度出發選用技術先進、功能完備的系統。然而系統的應用性和現行結構的容納性問題沒有得到充分的考慮。
為了解決這些問題，使ERP系統真正成為企業管理的利器，實施ERP項目的協調和保障工作是項目成敗的關鍵，也是我國企業所欠缺的。甲方企業保障往往會與開發商、技術依托單位產生不合適的位置矛盾；而開發商和技術依托單位的保障又不能得到甲方的完全信任，這里無疑存在一個類似于“監理”的問題。所以考慮應當采用由甲方授權的第三方來“監理”實施。 另外，從企業的內部運作來看，因為企業實施ERP系統實際上是一個管理工程，由于企業缺乏大型管理系統的實施經驗，可能會導致過程失控；由于ERP系統涉及到企業的各個管理部門，可能會在實施過程中產生一些問題和阻力，這就需要進行協調；由于完整實施ERP系統需要較長的實施周期和較多的資源投入，這就需要進行周密的計劃和控制。因此，企業在實施ERP系統時，必須重視項目的實施監理。 鑒于以上原因，實行“監理”制對于ERP工程是必要的，因為監理人可以根據合同來協調甲方和乙方出現的問題。幫助甲方來執行合同。但是這里的“監理”還帶著很強的咨詢功能。既有對軟硬件技術的咨詢，又有對企業管理基礎提高及BPR等問題的咨詢。它可以監督這些必要的工作是否完成及是否合格，這樣對CIMS企業ERP工程健康發展提供了組織上的保證。也保證了以市場行為的辦法來實現甲方和乙方的市場形式下的合作。歸根到底是將項目管理方法和市場機制引入到ERP項目實施過程中。