8.3 ERP成功實施的關鍵是人機結合
ERP作為現代化企業管理的一種較為成熟的思想模式，已被世界許多跨國制造企業普遍采用。隨著中國經濟體制改革的不斷深入，市場經濟體制的不斷深化，越來越多的企業開始重視ERP，主動開始實施ERP，并且有相當一部分已初見成效。
目前實施ERP較為成功的多是一些外資企業，相比之下，國內企業在這方面有一定的差距。在推廣ERP的實踐中，國內企業缺乏對ERP正確全面的認識，重視研究，忽視實施中的人機結合，這些問題關系到國內企業能否順利實施ERP和成功實現現代化管理。如何將國際上的成功經驗與我們的特殊國情相結合？這不僅僅是ERP軟件的實施問題，而是在向市場經濟過渡、與國際市場接軌的過程中一個普遍存在的問題。
一、人機結合是ERP軟件實施成功的關鍵
ERP實施成功首要的條件是人，是頭腦清醒、會分析能決斷的人。ERP的中心思想是發掘每個人的潛力，讓企業的每一個崗位都能有合適的人選。實施過程中，不可避免地會觸及企業的管理體制和組織結構。實施ERP軟件，就是想通過使用它，來完善、合理化管理方式，最終實現提高效率的目的。它不僅需要企業決策人的支持，也離不開具體執行人員的理解和合作。所以說人機結合是ERP軟件實施成功的關鍵。
1、觀念革命
國外先進企業的基本指導思想是變被動為主動，國內企業則缺乏主動意識，總是處于被動狀態，看市場行情行事，市場需要什么就生產什么，結果總是處于落后狀態。隨著信息傳播速度加快，國內市場與國際市場接軌，國內企業如不加強主動意識，市場就會被國外企業占領。其次，一些企業總認為購買軟件投資太大，不如自行開發，卻忽略了再優秀的開發人員，從分析、編碼到出產品也需要一個過程，而作為制造管理軟件還需要相當時間的實踐、檢驗、完善，才能最后成熟。這當中不但需要投入大量的人力物力，還需花費許多寶貴的時間，實際上的投入更大，而這樣產生的產品還可能是滯后的。ERP軟件的安裝在初期投入較大，生產也還是跟著市場走。但隨著企業的發展、成熟就可把收回的資金投入到科研開發上。只要能不斷開發出新產品，領導市場的潮流，就可以形成良性的商業循環，漸漸取得市場主動。 目前還有一種現象，一些企業總想先試用再購買。但ERP不單純是一個軟件，是一套管理思想，需要管理的配合，也不是一二個月甚至半年就能見效的。ERP軟件的實施是長期的，通常要在投資3～5年后才能看到效益，即使是較快能看到效益的財務和庫存方面也需要一年左右的時間。提出這種要求，原因還是對ERP沒有正確的認識。所以，我們在具體的實施過程中，有時也會采用先對中層管理人員進行概念培訓，即先放棄軟件和技術，首先向他們傳播推廣ERP思想的方法。有了這種思想做指導，再進行實際軟件操作。由于ERP的實施是長期的，所以要求管理者應具有前瞻性的眼光，不能半途而廢；同時ERP軟件啟用后，會把現有管理模式規范化、流程化，規定每一個人的作用，可能會導致人員裁減，對此企業決策人也應有充分的思想準備；還有，目前由于國內企業的信息技術部門在企業中沒有應有的地位，導致實行軟件的阻力很大，所以管理者要給予信息技術人員應有的權力，作其后盾。 大部分企業把實施MRP Ⅱ系統看成是計算機項目，責成計算機技術人員組織實施，但遇到需要改變舊的管理方式時，這些人就束手無策了。有的崗位設置一些專職計算機錄入員，由于他們對部門內的主要業務不熟悉，在錄入過程中經常出現錯誤，結果需要更長的時間來糾正錯誤。因此，最切合實際的做法是選用業務素質高的人員，經過簡單的培訓，他們就能把系統的應用與本職工作結合起來，使他們的工作如虎添翼。實際上，Fourth Shift系統就像一個自動化程度很高的生產線，只需要操作者使用幾個屏幕、按計算機的幾個鍵，按時、按質、按量地完成本職工作，系統就能有機地運轉起來。
2、系統集成商的作用
人機結合不僅涉及用戶方面，也涉及協助實施的系統集成商，他們是人機結合中另一重要的方面。對于用戶來說，選擇ERP軟件的過程，可以說也是一個選擇系統集成商的過程。系統集成商是軟件開發商和使用者間的一個橋梁，一流的服務、有前景的軟件是集成商賴以生存的基礎。它與軟件開發商的區別之處在于，它并不是軟件設計和結構專家，它的業務核心和重點是利用其經驗為用戶配一套適用的ERP解決方案。例如，CSSL在為每一位用戶實施MAPICS時，不僅會在安裝前根據該用戶的實際運作情況進行分析，作出具體實施規則，使項目能夠順利進行，并在最短的時間內發揮作用，而且還通過各種途徑提供一系列的售后技術支持，包括電話熱線咨詢、定期技術培訓等。此外，它還為用戶提供各種咨詢服務，如：戰略開發、項目管理、質量保障、客戶機/服務器運算、用戶要求及方案定義、行政信息系統、業務策劃、快速應用開發和網絡咨詢等。所有這些支持服務的最終目的都是培養用戶自己的MAPICS專家。
另外，人力投入不夠也是許多專家所強調的原因。引進的先進管理手段首先要由企業骨干來使用，但“骨干”的含義也就意味著他們是生產中離不開的。因此企業實際上也面臨著兩難的抉擇，不抽調骨干實施難以做好，而骨干長期調離生產有確實有困難。這個矛盾的解決需要企業領導根據企業的實際情況和不同時期的任務需要做好協調工作。
二、ERP實施中處理人的技巧
ERP實施成功的人可能會告訴你成功的原因不在于技術，而在于對企業的徹底改造。盡管公司對協調人員和企業文化問題作了很大努力，但ERP實際運行時又會忽略這些問題。自ERP產生以來，實施ERP更多地代表了難以控制的預算投入和無法保證的回報，而不是企業改造。用一個集成系統來替代許多原有系統，統一管理財務、人力資源、采購、存貨、銷售、生產和定單等各方面，這對一個資金和人員充足的公司來講也是很有挑戰性的。ERP需要有效地改變許多員工的日常活動，這也是令人生畏的。例如，ERP中管理庫存報表的倉庫工作人員能預測顧客需求并作出決策。你有信心你的員工能適應這些變化嗎？ 從組織的角度來看，ERP的思想和許多公司在70和80年代為促進業務部門改進而采用的分權方式大不一樣。因為ERP的模塊常跨越了傳統的部門界限，所以這些老系統要從以職能劃分轉變為以流程劃分。但這是困難的，因為公司許多獨立的部門難以適應和其它部門分享信息，協調工作。
最后，許多行業最近十年的購并潮流使得集成問題更加困難。在你選擇系統前要仔細調查一下你公司自身的文化，這是防止在等級問題上遭到員工抵抗的第一步。然而不幸的是許多公司忽略了公司文化這一點，匆匆實施系統從而付出很大代價。 就拿Westinghouse公司來講，1994年開始實施涉及6個部門的SAP/R3的財務和采購系統。據Westinghouse前SAP項目經理，現Ingersoll_Rand財務流程改進主管Janson說在90年代初經濟不景氣時，Westinghouse為此被迫負50億美元的債務，約1/3的年收入。直至新上任的經理采取措施，如標準化以降低成本，部門才在1年里使系統運行起來。自70年代以來Westinghouse一直是以高度分權的方式組織的，每個業務部門自行控制其資源。項目組沒有花時間去培訓那些要改變管理方式與他人共享資源的業務人員，因此實施中遇到了阻力。權力受到影響的各部門經理不同意新系統和其他共用過程。而且他們不提供項目實施所需的信息。Janson說結果高層領導只好放棄項目的實施。這樣項目組又花了3個月來解決這個問題，追加投入資金3到4百萬美元。Janson說公司從這里認識到培訓所有關鍵人員，而不只是最終用戶的重要性。 進入Ingersoll_Rand后， Janson估計不久又會負責ERP的項目。這時他首先要聘請顧問來確認企業文化。他說大多數公司沒有完成重組所需的資源，因此有時從外部取得幫助是適宜的。然后，他計劃雇傭一個重組主管，這個人不僅要向CIO，而且要向總經理或其他跨職能的關鍵人匯報。
有時，實施ERP的挑戰不只是從外部購進軟件，還要有助于員工處理基本工作。波音公司這個頗具規模的航天巨子在飛機制造業奮斗了20年。自二次世界大戰以來，波音的商業航班部將原有系統合并為一個系統，包括通過波音業務流程和系統改進計劃替代送入生產流程的數據的450航班。據最后統計，這個系統包括14個物料清單系統和30個車間控制系統。對定單的每一變化，系統的部分數據要人工修改，并要檢查3遍以保證正確性。即便這樣還會出現尷尬情況：97年747生產線被迫停產20天就是因為進度表的延誤和部分遺漏而導致了一系列事故。98年末波音宣布接下來兩年的下崗人數要上升至48000人，這是公司生產有問題的另一跡象。盡管公司向公眾解釋是因為取消了亞洲的定單，但據Vicki Ray說“制造成本太高了”。94年波音提出了業務流程改進計劃，其中包括ERP部分，這帶來了新的管理。盡管波音沒有公布，但據報道這項計劃的成本為5億美元。新ERP系統基于Baan的財務、制造和分銷模塊，Oracle的數據庫，Cimlinc公司的流程計劃軟件，已運行于涉及18000個用戶的19個分廠。今年打算實施工程部分。公司現在運作于一個數據庫，部門間通信改善，據波音ERP的能力中心主管Martin Ritichie說一工廠已有制造流程的循環時間降低80％的成績。 波音的未來與這些系統息息相關，約有2000個人要參與這個重組項目的實施，也就是從系統開發到實施準備的整個過程。 Ritichie說公司許多員工很高興看到帶來的變革，公司獨立的文化曾是引入公共流程的阻力。每個部門能自由地制定決策，安排進度。 Ritichie說“這種文化使得100000個人可以各負其責。”ERP提高了靈活性，用戶可隨時參與決策。例如制造部分，車間從四個不同的MRP模塊中選擇一個安裝。發生在有些領域的變化是很大的，如物料計劃。以前，約有300個物料計劃員（崗位頭銜不一樣〕投入很多精力完成車間的物料供應。如今他們作為采購員，向供應商訂購原材料并通過系統跟蹤定單。而原來的那些采購員現在則負責合同管理。 為減少焦慮情緒并幫助員工認識各自的職責，波音的知識轉換主管Dave Clark進行了“概念證明”的訓練，即對用戶和各部門經理進行8周的系統知識轉換。在這一訓練中員工合作解決一個問題，例如如何處理緊急定單和設計變更的臨時通知。Clark說跨職能的訓練消除了原來象財務和工程等子系統互相隔離的局面，使每個人都認識到系統的一個變動對整個運作的影響。第一期培訓有300個人，但沒有包括經理，這個錯誤使得公司在系統運行后付出了代價。經理繼續以老方式工作而不是按照系統的指令。
Clark回憶說這導致了大范圍的混亂，直至經理能接受并推進新過程。如今經理都參與培訓，用 Clark的話來說是“各車間狀況良好”。
Clark認為培訓是成功的，因為他聽到一分部的經理讓會計部門對他錯誤使用系統會影響顧客發票的情況作一匯報。 Clark說“現在分廠員工對資金有了很好理解。這是很有利的。” Clark希望艱巨的重組計劃能使世界最大的出口商走出黑暗年代。早期的結果表明公司正朝著有利的方向發展：Auburn的機器裝配廠目前成本降低了25％，85％到90％的定單按時或提前交貨，而原來只有65％到75％。偶爾的調查也表明員工有更好的自主權，對工作也很滿意。 Clark自豪地說“我們將原來的企業知識替換為對企業運作有充分認識的人。” 對復雜生產流程一引入ERP是一個需要交流的持續的努力。一旦項目要超出美國范圍就可想象到復雜性的增加。正如AlliedSignal認識到的不同的人負責會有不同的結果。 AlliedSignal的渦輪增壓系統分部有145億人負責制造飛機、汽車部件、化學品、光纖和其他先進材料，是跨越11個國家、18個區、9種語言的SAP/R3項目的核心。1996年公司推出企業系統策略以提高物料和供應鏈管理的生產率，這一措施從為汽車、卡車、飛機提供蝸輪裝料的渦輪增壓分部開始。最近兩年里渦輪增壓系統分部的CIO，Jeff Smith已在歐洲、亞洲和南美洲做了 28星期的努力，所得到的經驗能寫本專題為國際企業文化的書。除了面臨跨文化的挑戰外， Smith認為一次在每個點實施SAP的九個模塊將有助于實現Allied全球公用流程部分的大范圍的公司目標并降低2000年問題成本。 Smith承認在大致7個月的時間內為每個國家實施兩個流程、標準化數據和各系統的壓力是很大的。由于不同國家有文化和政治上的差異， Smith認識到除非項目組中有當地代表，否則人們會抵致新業務模塊。他將項目的成功很大地歸功于15個成員代表11個國家的這樣一種結構的全球項目組。他說“如果小組全是美國人就難以開展工作。”這個小組的每個成員在SAP的某個模塊很專長，和當地的工作組，如咨詢公司，協同工作，確定需求、進行培訓、完成實施，并保證全球設計的一致性。該小組也給予用戶化需求以支持，這種用戶化如果合適會在全球復制使用。
Smith說當人們看到項目帶來的成效時標準方面的沖突就減少了。 Smith稱這個全球小組為“協同決策的小組”。主要的障礙是要克服分廠之間的技術差距。有些國家工人們還在使用紙管理生產進度表，而還有些國家已使用電子表格。在法國，工人對現代生產原理，如為顧客需求提前計劃，還沒有概念。在內部培訓人員和Buker公司、Illinois咨詢公司專家的幫助下，每個用戶受到了ERP制造規律的功能培訓和SAP的技術培訓。 在國家這個層次上，當地的企業文化決定了培訓的方式。例如法國趨向于將工人按縱向上較窄范圍的工作職能分別培訓，并需要大量的文檔，而愛爾蘭人職責范圍廣就需要多方面的培訓。 Smith解釋“我們要保證當SAP運行時有合適的人在合適的位置準備完成工作。” Smith說當工廠中許多低技能的工作被新系統取代時，公司的成長允許替換下來的人尋找工廠中其它位置。
Smith自豪地說渦輪增壓分部現已在一個中心數據庫上管理顧客和供應商，產品按時交貨率已從 65％上升到92％。他說項目最難的部分已不是遭拒絕，而是在各國家實施ERP時沒有足夠的準備好。他又說對幾個國家同一時間的需求區分優先級已成為一重要過程。但和ERP的勇士， Bay網絡公司的副總裁和CIO，Jorge Taborga談幾分鐘，你就會得到和 Smith不同的觀點。 Taborga用 95年 10月到96年 7月這九個月的時間實施了新系統。他認為這是一場激進運動。不對軟件用戶化，也不提供可選項，只承諾什么能按時運到。他說目標要定得足夠高。自從硅谷網絡公司用SAP/R3的財務、分銷和制造模塊替代了基于Ask的軟件的合并的企業系統后，公司已從一系列的改進，如更好的庫存周轉和按時交貨中實現了兩千萬的投資回報。Bay公司自94年合并成立以來不斷努力不僅緊隨其競爭對手Cisco，而且在網絡行業有35％的成長率。公司需要一個不要花兩年時間安裝的集成系統。
Taborga認為有三個原則保證成功：管理范圍、速度、持續關注，也就是要有一個穩定的、給予持續支持的小組。這個策略是要讓關鍵人員確信有側重地實施的系統有助于公司更快地實現目標，能避免 ERP項目組毅力耗盡這個常見問題。作為SAP項目主管， Taborga是負責人。他對沒有包括在這九個月的項目中的功能向業務經理下達IOU，并允許項目組根據不完全信息作決策，制定這種快速決策方式的準確度為70％。 Taborga認為速度是管理變動的主要因素。他說“這會消除許多為什么和怎樣的爭論。” Taborga花了大部分精力向每個部門的高層管理人推行這種思想。，這些高層管理人再向他們的員工灌輸。
Taborga也致力于減少工作的變動。不象一些ERP項目那樣為和系統匹配而產生出新的工作。除了基本的SAP培訓外，項目組要作用戶的個別工作，解釋他們會增加的職責，并要向各自范圍內作為持續培訓生源和 IS聯絡的“權力用戶”指派的職責。 Taborga說如果他有機會再負責實施ERP，就要進行更多的業務模擬。他為給予用戶這樣桌面上的權力而帶來的其它問題擔心。他說“SAP就象噴氣式戰斗機，能破壞城市。如果系統發生了一個錯誤，就會影響產品的可用性，而這個問題若發生在最后關頭，那其影響將是致命的。” Taborga認為這些經驗（就是能適應變動和培養小組精神〕已形成了 Bay網絡公司的好的變動文化，他很自豪地說自項目開始以來的4年中 IS部門總是如期地完成SAP實施。公司甚至產生一種新服務提供給客戶，即幫助他們更好地管理SAP項目。在ERP啟動過程中， Taborga認為CIO最重要的任務是發展業務間的聯系并保證持續支持。他說“如果CIO不起到積極作用，項目就難以進行。”要和關鍵人員交流，發展聯系，加強合作，努力簡化任務。聽起來是簡單的，但做起來就難了。ERP是長期的任務，需要長期的支持。在系統運行起來后仍不能停止培訓和教育。盡管沒有實施ERP的固定方法，但每一項目的核心（也是最難做好的〕都是積極和全力以赴的領導。高層領導－無論是CIO、COO、CFO還是CEO－都應是項目整個過程中變動的擁護者。正如上面所舉的這些公司例子， ERP項目最重要的步驟是要在項目開始前對文化方面的變動作很好的計劃。其次一步是根據這一計劃制定變動綱要。咨詢公司認為ERP所帶來的業務上的發展只有在組織圍繞流程進行了業務重組后才會出現。Ingersoll-Rand的Janson說理論上講公司為人力資源和工資管理設立員工管理部門，為采購設立供應商管理部門，為銷售、市場、制造和計劃設立客戶管理部門。但要記住，在組織圖后面的是人。正如一 CIO對將紙處理的制造工廠轉換成公司新的ERP系統開玩笑時道：“如果是機器人，只要改編一下程序，這就簡單多了。但你不是機器人。”

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本文標題：第十七節 ERP系統如何成功實施

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