ERP有五個計劃層次，即：經營規劃、銷售與運作規劃（生產規劃）、主生產計劃、物料需求計劃、車間作業控制（或生產作業控制）。采購作業也屬于第5個層次，但它不涉及企業本身的能力資源。 劃分計劃層次的目的是為了體現計劃管理由宏觀到微觀，由戰略到戰術、由粗到細的深化過程。在對市場需求的估計和預測成分占較大比重的階段，計劃內容比較粗略，計劃跨度也比較長；一旦進入客觀需求比較具體的階段，計劃內容比較詳細，計劃跨度也比較短，處理的信息量大幅度增加，計劃方法同傳統手工管理的區別也比較大。劃分層次的另一個目的是為了明確責任，不同層次計劃的制訂或實施由不同的管理層負責。 在五個層次中，經營規劃和銷售與運作規劃帶有宏觀規劃的性質。主生產計劃是宏觀向微觀過渡的層次。物料需求計劃是微觀計劃的開始，是具體的詳細計劃；而車間作業控制或生產作業控制是進入執行或控制計劃的階段。通常把前3個層次稱為主控計劃（Master Planning），說明它們是制定企業經營戰略目標的層次。 企業的計劃必須是現實和可行的，否則，再宏偉的目標也是沒有意義的。任何一個計劃層次都包括需求和供給兩個方面，也就是需求計劃和能力計劃。要進行不同深度的供需平衡，并根據反饋的信息，運用模擬方法加以調整或修訂。每一個計劃層次都要回答3個問題： 1、 生產什么？生產多少？何時需要？ 2、 需要多少能力資源？ 3、 有無矛盾？如何協調？ 換句話說，每一個層次都要處理好需求與供給的矛盾。做到計劃既落實可行，又不偏離經營規劃的目標。上一層的計劃是下一層計劃的依據，下層計劃要符合上層計劃的要求。如果下層計劃偏離了企業的經營規劃，即使計劃執行得再好也是沒有意義的。全廠遵循一個統一的計劃，是ERP/MRPⅡ計劃管理最最基本的要求。
1. 經營規劃
企業的計劃是從長遠規劃開始的，這個戰略規劃層次在ERP系統中稱為經營規劃。經營規劃要確定企業的經營目標和策略，為企業長遠發展做出規劃，主要是： 1、產品開發方向及市場定位，預期的市場占有率； 2、營業額、銷售收入與利潤、資金周轉次數、銷售利潤率和資金利潤率（ROI）； 3、長遠能力規劃、技術改造、企業擴建或基本建設； 4、員工培訓及職工隊伍建設。 企業經營規劃的目標，通常是以貨幣或金額來表達。這是企業的總體目標，是ERP系統其它各層計劃的依據。所有層次的計劃，只是對經營規劃進一步具體細化，而不允許偏離經營規劃。 經營規劃在企業高層領導主持下會同市場、生產、計劃、物料、技術與財務各部門的負責人共同制定。在執行過程中有意外情況，下層計劃人員只有反饋信息的義務，沒有變動規劃的權限；變更經營規劃只能由企業高層領導決策。
2.銷售與運作規劃
一、作用與意義
銷售與運作規劃是ERP系統的第二個計劃層次。在早期的MRPII流程中是分為銷售規劃與生產規劃（或產品規劃）兩個層次，由于它們之間有不可分割的聯系，后來合并為一個層次。 銷售與運作規劃是為了體現企業經營規劃而制定的產品系列生產大綱，按ERP標準系統要求，軟件應包括這個計劃層次，但由于它主要是由人工方式進行決策并錄人數據，不是由系統運算得出的結果。因此，并非所有的軟件都包括這層計劃功能。 銷售與運作規劃的作用是： 1、把經營規劃中用貨幣表達的目標轉換為用產品系列的產量來表達； 2、制定一個均衡的月產率，以便均衡地利用資源，保持穩定生產； 3、控制拖欠量（對MTO）或庫存量（對MTS）； 4、作為編制主生產計劃（MPS）的依據。 銷售規劃不一定和生產規劃完全一致。例如，銷售規劃要反映季節性需求，而生產規劃要考慮均衡生產。在不同的銷售環境下，生產規劃的側重點也不同。對現貨生產（MTS）類型的產品，生產規劃在確定月產率時，要考慮已有庫存量。如果要提高成品庫存資金周轉次數，年末庫存水準要低于年初，那么，生產規劃的月產量就低于銷售規劃的預測值，不足部分用消耗庫存量來彌補。 對定貨生產（MTO）類型的產品，生產規劃要考慮未交付的拖欠定單量（Backlog），如果要減少拖欠量，那么，生產規劃的月產量要大于銷售規劃的預計銷售量。
二、資源需求計劃
同銷售與運作規劃相伴運行的能力計劃是資源需求計劃（Resource Requirements Planning）。資源需求計劃所指的資源是關鍵資源，可以是關鍵工作中心的工時、關鍵原材料（受市場供應能力或供應商生產能力限制）、資金等。用每一種產品系列消耗關鍵資源的綜合平均指標（如工時/臺、噸/臺或元/臺）來計算。ERP是一種分時段的計劃，計算資源需求量必須同生產規劃采用的時間段一致（如月份），不能按全年籠統計算。只有經過按時段平衡了供應與需求后的生產規劃，才能作為下一個計劃層次──主生產計劃的輸入信息。 有些ERP軟件是從銷售與運作規劃（SOP）層次開始的。計劃期一般為1年，時段為月；至少每月復核一次，作必要的修訂。

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本文標題：第三節 ERP系統的項目規劃（RRP）

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