亨利·福特有句名言，大意是在汽車發明之前，如果你問人們需要什么，答案是一匹更快的馬。相同的意思，喬布斯換個了說法，就是消費者不知道他們真正需要什么。的確，人們是如此拘泥于已知的問題，以及看上去理所當然的解決方案，而失去了找到更好解決方案的機會。看上去理所當然的解決方案，其實往往不是最佳方案，有些甚至談不上解決方案，否則，我們面臨的怎么能大都是些老問題呢？

    拿成本控制來說，在豎向集成解體的制造業，我們知道70%左右產品成本來自供應商。所以，采購降價就成了控制成本的主戰場。達不到目標成本，那就讓供應商降更多的價。一輪又一輪的砍價就成了亨利·福特說的那匹“更快的馬”，成了很多公司降本工具箱里的主要錘子，如果不是唯一的話。砍價大錘不斷地砸，先從雙贏到我贏你輸，最后到雙輸----供應商沒得賺，死豬不怕開水燙，采購方的苦日子也就來了。這大家都熟悉，因為我們很多人騎的就是砍價這匹“更快的馬”，到頭來給公司的價值為負，注定了“小采購”做不成“大采購”。

    熟悉我的供應鏈三階段降本模型的讀者都知道，談判降價只能影響10%左右的成本，因為供應商的合理利潤就是10%上下，談判到極點就是讓供應商一分不賺。20%左右的成本取決于生產和交易流程，70%左右的成本取決于產品設計。做慣了“小采購”的人拿著這個給老板，說你看這是為什么采購不能成為降本的重頭戲。這是把責任往設計頭上推，無非是換了另一匹“更快的馬”。為什么呢，因為采購沒有意識到自己在設計降本中的角色。

    先退一步想想：設計難道不知道他們決定了產品的絕大多部分成本？他們難道就不知道產品應該設計地價廉物美？設計不是傻子，說讓我把這產品設計地又差有貴，讓公司關門、讓自己失業。他們也是盡自己的努力，就如采購盡力控制采購價格一樣。但為什么成本還是沒法設計下來呢？根源在于產品設計與生產工藝設計的脫節：產品設計在公司內部做，由設計主導；生產工藝設計在供應商處做，由采購主導。采購作為公司與供應商的界面，是搭接產品設計與工藝設計的關鍵，但并沒有在設計降本中扮演理應扮演的角色。

    在一流的公司，產品設計與工藝設計是并行工程，交叉進行，互相反饋，做的是全局優化：產品設計決定了生產工藝設計，也取決于生產工藝 ---- 如果設計出來的東西制造成本太高，設計會從供應商處很快得到這樣的反饋來優化設計；反之反是。在二流的公司，產品設計與工藝設計是串行工程，先做好產品設計，再做生產工藝設計，做的是局部優化。設計達不到目標成本，就給采購壓力，通過壓價來彌補；采購砍不下價來，就怪罪設計的規范和技術要求太離譜。結果呢，設計和采購互相扣為人質，他們都騎著那匹自認為責任在對方的“更快的馬”，但是誰也走不前去。

    而解決方案，即那輛“汽車”在哪里呢？在于設計與采購的協作。采購代表供應商，需要把關鍵供應商的工藝設計提前納入公司的產品設計，形成產品設計與工藝設計的閉環反饋，互相優化，提高產品的可制造度，把成本做下來。這需要采購承擔領導力的角色，及早介入設計。不幸的是，大多數公司的采購是“小采購”，整天忙于訂單層面的問題，沒有精力、也沒能力早期介入設計，等到產品設計好了，成本過高，就只能充當受害者的角色，跟供應商做利潤轉移的游戲，騎著努力砍價的“快馬”走上不歸路。

    也有人說，采購/供應商早期介入設計，這是戰略舉措，得公司最高層來推動。沒錯，是離不開高層支持，但不能拿這個當借口。作為基層人員，我們是小兵一個，解決不了公司層面的事，但對職權范圍內的事還是有很多可做的，比如與設計積極主動地溝通，盡早掌握需求，與供應商的能力相匹配，把供應商的反饋意見傳遞給設計。很多公司的采購在詢價之前很少介入，甚至等到設計人員沒法跟供應商做下去的時候才介入。我們介入詢價前的事情越多，對公司的貢獻就越大。

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本文標題：答案不是一匹更快的馬（SCM/ERP）

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