巨大的風險性
ERP是企業(yè)在信息時代保持和發(fā)展競爭優(yōu)勢的重要系統(tǒng),對企業(yè)的發(fā)展起著重大作用。但是,ERP項目的建設也會涉及到管理機構(gòu)的變化和經(jīng)營方式的變革,這些變化發(fā)生在很短的時間里,對企業(yè)的方方面面都產(chǎn)生了不小的沖擊。另外,實行ERP系統(tǒng)也是對企業(yè)財力、物力和人力資源的重要考驗,一個成功的ERP系統(tǒng)可能會耗資數(shù)百萬美元。例如廣東某電器股份公司ERP項目的預算是4000萬人民幣,其中初步設計就用去100萬元。所以,只有經(jīng)營狀況良好、資金雄厚的企業(yè)才具備上ERP系統(tǒng)的必要條件。而時機不成熟時上ERP系統(tǒng),不僅會造成所建立的系統(tǒng)與實際不符,運作不暢,甚至會導致經(jīng)營管理混亂,使企業(yè)陷入困境。因此,ERP項目的實施要經(jīng)過嚴密的可行性論證后再下結(jié)論。
項目評價方式
ERP項目實施成效評價是在項目完成的基礎上進行的,對項目的目的、效益、影響和執(zhí)行等情況進行全面而又系統(tǒng)的分析與評價,有助于改進投資效益,提高宏觀決策和管理的水平。
由于對ERP管理體系的投資數(shù)目巨大,因此,應分步實施。在各子系統(tǒng)的設計報告中常含有很多主觀因素或無法預測的困難,而其中的效益分析結(jié)果都比較樂觀。但是,在實際的操作中幾乎每個項目都沒有想像的順利,這樣就必須對首先進行的子系統(tǒng)進行全面的分析和評價,從中吸取經(jīng)驗教訓,以指導后期工作的順利開展。在項目結(jié)束時應根據(jù)ERP所產(chǎn)生的效益來進行最終的實施效益評價。
由此看來,對ERP項目的評價工作應當分步實施,用前期的評價結(jié)果來指導后期的工作,在項目結(jié)束時進行項目總評。
項目評價標準
由于企業(yè)處在激烈的競爭環(huán)境中,對實施效益應當分別從橫向和縱向來分析和評價, 因此,企業(yè)實施ERP是否有效的最終評價標準是它與原有系統(tǒng)相比的優(yōu)劣程度和它與同行業(yè)企業(yè)相比的優(yōu)劣程度。只有新系統(tǒng)運行平穩(wěn)同時又具有原系統(tǒng)不具備的優(yōu)勢,并有助于保持企業(yè)目前和長遠的競爭利益,才能認為企業(yè)成功地實施了ERP。這種比較應當建立在量化的基礎上,以確保比較的公開性、公正性和可接受性。
項目總評的指標體系及其量化
在項目結(jié)束時進行的項目總評活動應當從全局的觀點出發(fā),既要考慮項目對于本行業(yè)的特殊性,又要考慮項目對企業(yè)發(fā)展通用模式的普遍效益。由于本企業(yè)的特殊效益涉及到很多行業(yè)特性,在不同的環(huán)境下沒有通用性,所以,本文只從項目的普遍性效益方面入手。
所謂項目的普遍性主要考慮對企業(yè)的戰(zhàn)略效益、經(jīng)濟效益、技術(shù)指標、社會效益等四方面因素。右圖是評價的指標體系。
在確定了指標體系后,應當立即收集數(shù)據(jù),著手對指標進行權(quán)重確定和消除指標間差異的量化工作,然后代入相應的數(shù)學評價模型中進行計算,并取得計算結(jié)果。用這個計算結(jié)果同原有系統(tǒng)的相應計算結(jié)果進行比較,就可以得出系統(tǒng)改進的具體量化值。
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本文標題：ERP系統(tǒng)的實施評價標準
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