制造行業最后一步總離不開裝配。在這篇文章中，筆者以“自行車行業”的一個項目為例，談談如何在SAP系統實現“裝配計劃”的編制與執行。
一、業務背景介紹
這篇文章以自行車的輪子為例。自行車企業賣給批發商時，一般都不是整車賣給批發商的。因為裝好后賣出去的話，體積太大，會增加運輸的成本。所以都是車架管車架、輪盤管輪盤賣出去的。但是價格是按整車的價格來算的。為此在編制計劃時(或者進行BOM規劃時)，就要區分整車和出貨層的關系。整車往往運來定價，最終的計劃是在出貨層的基礎上進行的，如輪盤。
一個輪盤裝配其有很多組件構成，如有內胎、外胎、鋼圈、鋼絲、及其它相關組件。這些組件有的是企業自制生產，有的是直接外購。計劃人員在做計劃時，往往需要考慮組件的齊套性。簡單的說，就是生產的組件能否完整的組裝成一個輪盤。如鋼圈有100套、但是鋼絲卻只能夠組裝80套輪盤。此時如果在盲目的生產鋼圈，顯然這個計劃就不是很合理。為此在進行類似的生產計劃制定時，需要關注整個計劃的齊套性。
一個輪盤假設其鋼絲、鋼圈兩個組件是公司自己生產的。在排生產計劃時，計劃人員還需要注意其產能的平衡問題。簡單的說，如果按照去年同期的產量，這個月可以生產2萬個鋼圈。但是根據這個月已有的訂單，其產量只有1萬2千個。此時計劃人員就需要進行產能的平衡。是手工增加計劃的數量(如可能考慮后期的產量比較多)還是調整生產人員的時間安排(如增加員工的培訓時間或者禁止員工加班等等)。
二、系統作業介紹
1、 針對出貨層單獨設置“MRP控制者”
在上面業務介紹中得知，我們可以把一輛自行車分為定價層(整車)、出貨層(實際出貨給客戶的部件)、零件層(部件裝配需要用到的零件)、外購件(企業從外面買回來的原材料)。為了后續計劃編制和執行的需要，筆者建議將其分為不同的MRP控制者。在實際作業中，出于人力成本的考慮，這幾層物料的計劃工作可能有同一個人負責。但是最好還是設置為不同的MRP控制者。這在后續通過C041等功能進行排產時，會比較方便。
2、 計劃編制考慮組件齊套性
簡單的說，齊套性是考慮現有的計劃(含庫存數量和在途數量)是否配套。即在未來的某個時間能否完整的組裝成一個產品。齊套性在裝配行業是非常實際的一個問題。在SAP系統中，齊套性的檢查主要是通過兩個代碼來是新的。一個是CS12(BOM展開程序)。通過這個程序可以將某個裝配件下面所有的物料編碼列出來。二是需求計劃表(如MD04)。將CS12查詢出來的組件的物料編碼在這里作為條件查詢，以判斷下階各個組件是否齊套。
在實際項目中，一般還會根據這個需求開發一個報表。如只需要輸入“裝配件”的物料編碼，系統會自動將BOM展開，并會查詢出當前計劃訂單、生產訂單、采購申請、采購訂單、庫存等數量(即MD04種的數量)。如此計劃人員就可以一目了然的看到組件的齊套性，而不用一張表一張表的去查詢。可以提高計劃人員的工作效率。
3、 產能平衡
作為計劃人員，在安排生產計劃時還需要考慮產能問題。簡單的說，就是要考慮企業現在的產能能否滿足這個月的計劃。通常情況下，每個月大致可以生產多少產品，計劃人員心中都是有一本賬的。如果系統能夠統計出到某個時間點為止安排了多少生產計劃，然后與產能進行對比，就可以初步判斷出這個計劃是否與產能平衡。如果計劃數量比產能數量要少，則需要調整計劃數量，如手工增加計劃數量。或者調整產能，如禁止員工周末加班等等措施。
在系統作業中，難點在于如何根據“物料組”來統計。眾所周知，在分析產能時是以某類物料為依據的，而不是以單個物料為依據。如以鋼絲為例，不同規格的輪盤，其采用的鋼絲是不同的。根據一物一碼的原則，就會有很多物料編碼。在做產能平衡時是要考慮，鋼絲的所有物料編碼其計劃的產量有多少。
在SAP系統中有兩種方式來實現。一種方式是通過物料組。在設計物料分組時，就需要考慮產能平衡的因素。如果同樣是鋼絲，其不同規格的鋼絲是在不同車間生產(產能分析往往是以車間為單位)，就需要將鋼絲分為兩個物料組。如果還需要細化，如以生產線角度來考慮產能，則可能需要通過工作中心等輔助字段來分析產能平衡。
另外一種是通過模糊查詢。如仍然以鋼絲為例。首先通過模糊查詢，查詢出所有鋼絲的計劃訂單，并根據匯總求和功能，計算出鋼絲的產量。在做物料編碼規則時，如果是A車間生產的，則在描述中加入A這個字符。然后按A字符進行模糊查詢，同時對結果進行匯總求和，就可以得到相關計劃訂單的產量。然后與歷史的產能進行對比，就可以判斷出產能是否平衡。
無論是哪一種方式，在系統實施時，關鍵是事先要確定統計的口徑。即在產能分析時最小的分析單位是什么。是以生產線為單位還是以車間為單位。筆者以前負責過一個項目，其自動化程度比較高。其鋼材切割時采用了德國的一套全自動切割設備。在做產能分析時，就是以設備為分析最小口徑的。此時就可以將這個設備作為一個工作中心。
4、 批量生產
在考慮生產計劃時，還需要考慮一個批量生產的問題。如以鋼絲為例，現在一共有A、B、C、D四種鋼絲。如果按照系統自動計算的計劃時間(以銷售訂單產生的需求為例)，可能是A在10日、13日、25日、28日都需要生產。從生產成本或者效率考慮，如果能夠將這幾個計劃合在一起生產時最合適的。為此在排每月的生產計劃時，不能夠簡單的只考慮當月的計劃訂單數量。筆者一般建議用戶，多考慮半個月的。即在查詢系統計劃時，將下月處的計劃也考慮進去。在時間與產能允許的情況下，可以考慮合并在一起生產。
三、注意事項介紹
1、MRP控制者。很多企業在人員安排時做不到“一個蘿卜一個坑”，往往存在“一人多崗”的情況。為此在設計MRP控制者時，盡量不要按人力設置，而是按崗位或者工作來分。
2、工作中心。在SAP的標準分析報表中，可以通過工作中心來查詢計劃產量。為此工作中心的設計就顯得尤其的重量。如果企業設備的自動化能力比較高，產能基本不受人員的變動影響。此時就可以將該設備當作一個工作中心來對待。簡單的說，工作中心不要跟工廠的組織結構一一對應。而應該根據實際工作需要進行對應。
3、生產計劃，往往無法完全脫離手工作業。對于大部分企業而言，生產計劃的排定都是半自動的。簡單的說，就是一半在系統外做、一半在系統內做。如系統只是出一份報表，幫助用戶分析下個月計劃產量與企業產能的關系。如果發現計劃產量與產能不平衡了，則用戶就要手工的進行調整。無論是調整計劃產量還是調整產能，最終都要在兩者之間實現一個相對的平衡。
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本文標題：如何在SAP ERP系統實現“裝配計劃”的編制與執行
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