一、ERP二次開發(fā)招誰(shuí)惹誰(shuí)了？
    芒果累滿枝頭的季節(jié)，剛好驗(yàn)收一個(gè)ERP二次開發(fā)的項(xiàng)目，經(jīng)歷了半年的項(xiàng)目終于要關(guān)閉，再一次感到一段新奇歷程結(jié)束時(shí)的喜悅。于是拿起電話打給一個(gè)朋友，他是東莞一家服裝制造公司IT主管，手頭也正在進(jìn)行著ERP庫(kù)存模塊的優(yōu)化項(xiàng)目，他在電話里抱怨這次優(yōu)化成果剛剛上線，修改后ERP系統(tǒng)很不穩(wěn)定，每天都在救火，不是搞亂了數(shù)據(jù)就是修改效果不符合終端用戶意見要返工，完全不能支持最初的流程優(yōu)化設(shè)想，上線以來一直象夢(mèng)魘。還不住的抱怨工程師們沒搞清需求，開發(fā)質(zhì)量差。
    掛上電話，我陷入了沉思：不管作為甲方IT還是乙方服務(wù)商，最終目的都是為業(yè)務(wù)部門做好服務(wù)，作為ERP實(shí)施顧問，我最不愿意看到甲方對(duì)項(xiàng)目有如此失望，就好象是自己親自破壞了他們的ERP系統(tǒng)，導(dǎo)致他們疲憊不堪。回頭看看，行業(yè)內(nèi)對(duì)ERP二次開發(fā)的聲討10年由來沒有停止過：有過一種思潮說ERP標(biāo)準(zhǔn)功能代表行業(yè)最佳實(shí)踐模型，沒必要二次開發(fā)，遵守學(xué)習(xí)就行了；又有過一種思潮說ERP實(shí)施是給客戶提供最佳解決方案，該開發(fā)時(shí)就開發(fā)；再有過一種思潮說我們現(xiàn)在倡導(dǎo)ERP實(shí)施過程按需求開發(fā)會(huì)使ERP變味，我們要停止開發(fā)…
    ERP二次開發(fā)招誰(shuí)惹誰(shuí)了？
    作為一個(gè)實(shí)施顧問，我看到的很多企業(yè)成功了。他們?cè)缇统晒��?shí)施了oracle ERP很多年，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求有的已經(jīng)在標(biāo)準(zhǔn)功能的基礎(chǔ)上，又成功二次開發(fā)了高級(jí)排程、高級(jí)備料系統(tǒng)，幾經(jīng)耕耘并且還在繼續(xù)優(yōu)化流程。我認(rèn)為，我們是時(shí)候來思考ERP二次開發(fā)的‘知’與‘行’了。

二、開發(fā)目標(biāo)，決策對(duì)了嗎？
    不要過早抱怨技術(shù)工程師開發(fā)的功能很別扭，挖掘不出（或堅(jiān)持不了）真正的優(yōu)化需要，最終作出的開發(fā)當(dāng)然是四不像，這樣企業(yè)方和服務(wù)商雙方都有責(zé)任。看看以下從真實(shí)項(xiàng)目的案例：
    一家熱水器制造公司生產(chǎn)采購(gòu)部門領(lǐng)導(dǎo)提出，要減輕采購(gòu)員下達(dá)采購(gòu)訂單的工作量把工作中心轉(zhuǎn)移到采購(gòu)缺料跟蹤上。明確向其IT部門提出需求：由采購(gòu)部們出資，IT出人主導(dǎo)，要求幫其二次開發(fā)批量下達(dá)、批量審批采購(gòu)訂單的功能。IT部門在主導(dǎo)立項(xiàng)時(shí)，將其定位成明確的批量下達(dá)采購(gòu)訂單功能，并且這樣的開發(fā)被定性為比較簡(jiǎn)單。企業(yè)方任命了2名采購(gòu)員作為關(guān)鍵用戶，這2名采購(gòu)員對(duì)ERP系統(tǒng)非采購(gòu)模塊不熟悉，在項(xiàng)目開展調(diào)研階段，他們認(rèn)定，自己每天都要花很長(zhǎng)時(shí)間在系統(tǒng)錄入一張張訂單，的確耗費(fèi)不少工作量，開發(fā)一個(gè)批量下達(dá)的功能真的很好。顧問方根據(jù)關(guān)鍵用戶提出的意見，分析之后認(rèn)為做到批量下達(dá)可行，同時(shí)開展了緊湊的開發(fā)測(cè)試過程。上線后，采購(gòu)員門望著靈活的批量下達(dá)功能，一下子不敢在系統(tǒng)下達(dá)訂單了。
    采購(gòu)員的工作效率被誰(shuí)偷去了？最后經(jīng)過多方走訪，發(fā)現(xiàn)采購(gòu)員們每天被采購(gòu)價(jià)格不確定、主計(jì)劃善變所干擾，每下訂單都要重復(fù)確認(rèn)某些物料的價(jià)格、詢問某些物料的采購(gòu)計(jì)劃是否有變化、衡量?jī)?chǔ)備庫(kù)存要保持多少才好……是這些因素在起關(guān)鍵作用桎梏采購(gòu)工作效率，一個(gè)簡(jiǎn)單的批量下達(dá)功能是無法從根本上解決這些問題的，盡管確實(shí)方便了部分人可以通過全選、下達(dá)等功能批量下達(dá)一了百了，但這顯然是不負(fù)責(zé)任的做法。
    根本問題出在：提出優(yōu)化需求的人，沒有把自己的要求明確傳遞給授權(quán)參與項(xiàng)目的關(guān)鍵用戶；IT在立項(xiàng)內(nèi)容中縮小了問題考慮范圍，ERP優(yōu)化不同于一般的小系統(tǒng)優(yōu)化，往往牽一發(fā)而動(dòng)千軍，立項(xiàng)之前首先企業(yè)內(nèi)部沒有進(jìn)行過評(píng)估分析，同時(shí)IT也有必要站在全局的角度考慮這個(gè)開發(fā)需求是否合理；顧問在有限的資源支持下，得不到完整的客戶需求問題點(diǎn)，更無從分析評(píng)估主計(jì)劃為什么不剛性、供應(yīng)鏈管理價(jià)格為什么不規(guī)范。
    二次開發(fā)‘知’與‘行’。以上案例中的項(xiàng)目甲乙方，無不互相抱怨，甲方抱怨乙方作為顧問公司沒有替用戶考慮全面；乙方委屈甲方?jīng)]有配備正確的用戶，沒有提出合理的項(xiàng)目范圍。既成事實(shí)，后悔已晚。讓我們來思考如何做好需求決策吧：
    a）凡是實(shí)施了大型ERP系統(tǒng)的公司，其組織架構(gòu)必然也比較比較龐大，任何工作流程的優(yōu)化必然涉及其他部門，不穿越部門壁壘的流程很少，ERP軟件的管理思想就是由一組組緊密關(guān)聯(lián)的流程組成，所以在評(píng)估需求何調(diào)研需求時(shí)，企業(yè)IT都應(yīng)該要特別重視ERP二次開發(fā)項(xiàng)目的需求調(diào)研范圍；
    b）企業(yè)實(shí)施了ERP標(biāo)準(zhǔn)功能之后，需要不斷自我審查在日后的流程執(zhí)行過程，是否有偏離，對(duì)于不健康的ERP系統(tǒng)運(yùn)作，何談優(yōu)化？因?yàn)楦�本無從下手去優(yōu)化了，本案例中的需求，調(diào)查到最后其實(shí)可以通過業(yè)務(wù)流程規(guī)范來解決，可能最后根本不需要ERP二次開發(fā)了，這一點(diǎn)必須依靠企業(yè)的主觀能動(dòng)性來檢討。不得不重視的是，顧問公司在接到訂單那一刻，基本沒有太多理由告訴客戶說這個(gè)項(xiàng)目不用做了，因?yàn)楫?dāng)顧問公司給出這樣的結(jié)論時(shí)，是對(duì)這個(gè)項(xiàng)目立項(xiàng)可行性的質(zhì)疑，通常情況下，顧問公司不會(huì)如此做。除非項(xiàng)目立項(xiàng)之前，企業(yè)邀請(qǐng)了顧問公司來作評(píng)估分析，這一邀請(qǐng)行為可以成為專門的項(xiàng)目了，因?yàn)轭檰柸颂於急容^貴，況且企業(yè)IT應(yīng)該承擔(dān)起ERP系統(tǒng)運(yùn)作是否健康的監(jiān)察責(zé)任；
    c）企業(yè)持續(xù)培養(yǎng)知用善用人才的很重要。根據(jù)多年的項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，不少企業(yè)在最初實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，培養(yǎng)了一批優(yōu)秀的關(guān)鍵用戶，但在后來的建設(shè)和維護(hù)階段，因人員流動(dòng)而喪失了這些熟悉系統(tǒng)原理的人才，我們往往發(fā)現(xiàn)很多優(yōu)化項(xiàng)目中推選的關(guān)鍵用戶，其實(shí)對(duì)ERP系統(tǒng)原理后臺(tái)的數(shù)據(jù)邏輯并不清楚，他們只知道操作，出現(xiàn)疑問并不能有效自我診斷和思考；
    d）作為顧問公司，在接觸到這樣的ERP優(yōu)化項(xiàng)目時(shí)，要對(duì)客戶提出的果決的需求問題點(diǎn)，進(jìn)行初步分析，以此來評(píng)定工作量以及合同細(xì)節(jié)，以免項(xiàng)目真正開展起來，出現(xiàn)如案例所述的時(shí)候，互相抱怨，進(jìn)退兩難，賠了夫人又折兵，最終做了客戶不滿意的項(xiàng)目。同時(shí)，從行業(yè)分工來講，顧問公司具備優(yōu)質(zhì)資源，也應(yīng)該承擔(dān)把握項(xiàng)目方向的主動(dòng)權(quán)。

三、開發(fā)計(jì)劃，評(píng)估對(duì)了嗎？
    二次開發(fā)項(xiàng)目的前提范圍很大，小小的開發(fā)都需要考慮對(duì)全局的影響。企業(yè)老板不要一開始就強(qiáng)制項(xiàng)目組務(wù)必趕工在幾月幾日時(shí)上線，拍腦袋決定的計(jì)劃惡果最終是要自己買單的。為什么呢？如下是我親身經(jīng)歷的一個(gè)項(xiàng)目：
    接到一家空調(diào)制造公司供應(yīng)鏈部門提出需求，要對(duì)供應(yīng)商使用的供應(yīng)商平臺(tái)進(jìn)行二次開發(fā)，目的在于將現(xiàn)有的供應(yīng)商送貨單由單張打印改變成合并打印，以方便為供應(yīng)商省紙。客從進(jìn)駐項(xiàng)目第一天算起，客戶要求在10天以后立即上線。當(dāng)時(shí)我所處的項(xiàng)目組技術(shù)顧問和功能顧問共同研究后，發(fā)現(xiàn)20天時(shí)間只夠開發(fā)和系統(tǒng)性測(cè)試，沒辦法安排用戶測(cè)試和意見反饋修改的時(shí)間。但業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)不同意，強(qiáng)調(diào)需求非常緊迫，IT部門迫于壓力也只能強(qiáng)調(diào)按這個(gè)目標(biāo)執(zhí)行。作為顧問公司，聲明了如此工作計(jì)劃不合理，但是客戶感情上不能接受。最終，這個(gè)項(xiàng)目以加班的方式趕在20天后上線了。但是上線第一天就發(fā)現(xiàn)有一些邊緣觸發(fā)功能不夠完善；供應(yīng)商沒有經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)和事前試用，在使用合并打單時(shí)有很多問題。導(dǎo)致顧問和企業(yè)關(guān)鍵用戶都在救火，最后招致IT建設(shè)部門領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)和最終用戶的不滿。
    抱怨來的時(shí)候，誰(shuí)準(zhǔn)備好了？經(jīng)歷了這樣一次雙方不能正視項(xiàng)目開展方式的項(xiàng)目，所有人都在承受著因計(jì)劃安排失策，而帶來的迫不得已加班、偷工減序等行為。盡管著急上線后，還是要對(duì)未完善、未盡職的工作進(jìn)行補(bǔ)救，但這在ERP二次開發(fā)項(xiàng)目中，是非常忌諱的。好歹這次失誤只是對(duì)供應(yīng)商平臺(tái)的影響，如果涉及ERP帳務(wù)等問題導(dǎo)致財(cái)務(wù)出現(xiàn)差錯(cuò)，想必所有人都不好過了。
    根本問題在于：雙方?jīng)]有建立互相信任的基礎(chǔ)。讓我們來思考在有限的合同條款下，雙方如何平衡好計(jì)劃安排：
    a）企業(yè)希望二次開發(fā)越快越好，就要正確面對(duì)二次開發(fā)類項(xiàng)目的特征：ERP系統(tǒng)涵蓋企業(yè)最關(guān)鍵的財(cái)務(wù)、制造、庫(kù)存，任何改動(dòng)都必然放在全局范圍內(nèi)考慮方案、安排技術(shù)、開展驗(yàn)證，只有準(zhǔn)備工作做足了，才能做到萬(wàn)無一失；企業(yè)給出此類項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中，必須包括‘安全’這一條，以免最后出現(xiàn)四處救火、痛不欲生；相信當(dāng)企業(yè)理解了這一特征后，技術(shù)工程師們沒有理由降低代碼質(zhì)量（比如可擴(kuò)展性），實(shí)施顧問們沒理由不準(zhǔn)備完整的測(cè)試文檔，培訓(xùn)師們沒理由不提供詳細(xì)的原理培訓(xùn)和對(duì)應(yīng)用戶掌握程度的測(cè)試評(píng)估。一切質(zhì)量都需要時(shí)間。
    b）企業(yè)應(yīng)該指派具備技術(shù)能力的人，對(duì)二次開發(fā)項(xiàng)目行駛監(jiān)督職責(zé)。項(xiàng)目計(jì)劃安排決定了整個(gè)項(xiàng)目工作安排的質(zhì)量，企業(yè)一方面希望通過縮短時(shí)間來督促顧問方盡可能多的做足準(zhǔn)備工作，另一方面又擔(dān)心因開發(fā)技術(shù)過于專業(yè)而無法監(jiān)督。其實(shí)，二次開發(fā)項(xiàng)目與普通的項(xiàng)目具備大多數(shù)共通因素，只是開發(fā)和測(cè)試環(huán)節(jié)技術(shù)專業(yè)性較高。因此，企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)深度監(jiān)控，完全有必要指派具備技術(shù)能力的人全成跟進(jìn)，已解決后顧之憂。
    c）顧問公司在任何危機(jī)條件下，都不能放棄項(xiàng)目質(zhì)量。本案例中的上線結(jié)果有驚無險(xiǎn)，如果涉及重要的企業(yè)資料，那顧問公司就不僅僅是承擔(dān)項(xiàng)目延期罪名了。面對(duì)每一家客戶對(duì)優(yōu)化需求的迫不及待，顧問公司完全有必要給出全面細(xì)致的WBS分解，讓客戶了解每一項(xiàng)工作安排的必要性。相信企業(yè)不會(huì)認(rèn)為，因時(shí)間要求緊迫，可以不開展必要的用戶測(cè)試，可以不開展必要的用戶培訓(xùn)，可以不開展有安全保障的模擬上線，要知道這幾項(xiàng)工作雖然組織起來麻煩，但卻可以事半功倍。

四、項(xiàng)目控制，執(zhí)行到位了嗎？
    ERP二次開發(fā)項(xiàng)目與常規(guī)的項(xiàng)目在控制方面，都是共通的，項(xiàng)目管理的9大知識(shí)體系無須多言。在此只談幾項(xiàng)致命的要素，通常是這些因素導(dǎo)致大家常說的，很多二次開發(fā)的功能最后用不起來了。讓我們看看在執(zhí)行過程如何控制：
    a）性能優(yōu)化問題：很多ERP二次開發(fā)項(xiàng)目，都會(huì)忽視新開發(fā)功能的性能問題。因?yàn)镋RP標(biāo)準(zhǔn)功能作為成熟產(chǎn)品，必然經(jīng)過產(chǎn)品公司強(qiáng)大資源在各方面的測(cè)試，建立了合理的性能優(yōu)化機(jī)制，合格后才賣給客戶。但往往在經(jīng)歷幾次二次開發(fā)之后，系統(tǒng)運(yùn)行更慢了，甚至莫名其妙的down機(jī)。最關(guān)鍵的原因在于，開發(fā)是建立在一個(gè)龐大的技術(shù)框架內(nèi)，技術(shù)顧問們最關(guān)注功能是否可以正常使用，但忽視新功能的數(shù)據(jù)增長(zhǎng)模式，在項(xiàng)目完成的1－2個(gè)月內(nèi)，性能尚可，經(jīng)過1年半載的應(yīng)用，往往出現(xiàn)瘋狂的數(shù)據(jù)增長(zhǎng)而導(dǎo)致系統(tǒng)性能損失。企業(yè)IT維護(hù)部門必須正視這個(gè)問題，需要將其作為ERP二次開發(fā)要考慮的基本點(diǎn)。而顧問公司方，也往往會(huì)很容易提供性能優(yōu)化的機(jī)制。
    b）延伸影響問題：此處指的延伸問題，是指與被二次開發(fā)功能點(diǎn)具有流程關(guān)聯(lián)性的其他功能點(diǎn)。此類問題往往是上線之后救火的重點(diǎn)，其特征是：其不直接與優(yōu)化功能點(diǎn)關(guān)聯(lián)，非常隱蔽；其數(shù)據(jù)操作特征肯能受優(yōu)化功能的影響，比如上游數(shù)據(jù)格式變化可能對(duì)下游某個(gè)點(diǎn)有影響；其與被優(yōu)化功能點(diǎn)屬于相同業(yè)務(wù)實(shí)體，只是別人變而自己不變，此時(shí)很可能央及自己。對(duì)于此類問題，首先期望在方案階段可以考慮到，但方案階段往往不考慮這些細(xì)節(jié)，實(shí)際執(zhí)行過程大多通過測(cè)試來接觸影響。因此，二次開發(fā)的測(cè)試工作是整個(gè)工作中濃墨重彩的一筆，不要總是怪技術(shù)顧問想得不周到，范這些錯(cuò)都是在情理之中的，要有這種意識(shí)就可保上線后無須四處救火。切記切記。
    ERP二次開發(fā)是否會(huì)妖魔化原有功能，這完全取決于雙方對(duì)開發(fā)策略的定位，是否準(zhǔn)確；二次開發(fā)工作是否會(huì)因各種不成熟因素而催生成畸形，這完全取決于雙方對(duì)二次開發(fā)的典型特征的認(rèn)知；二次開發(fā)功能經(jīng)歷了時(shí)間考驗(yàn)后，會(huì)不會(huì)變成累贅或多余的東西，這完全取決于在項(xiàng)目執(zhí)行過程的控制是否到位。

    知與行，行與知。讓我們謹(jǐn)記。

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