組織轉變以后，非常重要的就是一定要利用好新的能力。這聽起來似乎極其自然，但是組織創造了新能力卻沒有很好利用的例子并不罕見。能夠對市場條件做出迅速反應和以低成本高質量進行生產的精良生產設施被淹沒在整個供應鏈的庫存之中，因而無法將能力轉化成對顧客和市場的優勢，就是一個典型的例子。
實現遠景目標的步驟
1、評價流程再造的收效
2、獲取改進業績的效益
3、發展流程再造所得能力的新用途
4、不斷改進。
（一）評價流程再造的收效
盡快地對經過再造的流程做出業績評價是非常重要的。在項目初期這些收效可能難于換算成基本的效益指標。例如，人員節約的效益只有在節約的工時被用于其他增值一名或被節約的人員已經離開公司而且下崗費用都已付完以后才能在損益表上體現出來。產品／服務交送時間、通流效率、業務處理轉手次數以及員工滿意度等較為容易度量，應該作為項目成功的指標。
（二）收獲改進業績的效益
找出項目的成功之處之后，就應該考慮如何充分發揮它們的效益。此時現有的顧客可能已經發覺企業行為顯著改善，從而增強了對組織的信賴。但是，潛在顧客可能還不了解組織改善后的狀況，因此，現在必須設法讓他們對此有所了解。與競爭對手相比，組織目前的長處應該大力宣傳和強調，使得組織有別于其他企業。
（三）發展流程再造所得能力的新用途
除了改善現有產品和服務，開發替代產品和服務外，業務能力的拓展可能還體現在向現有顧客提供新產品和新服務以及對新顧客提供新產品和新服務等方面。當然，在向這些方向轉移時，一定要進行風險分析。一定不能未經認真考慮就進人新的或不很了解的市場，以便避免造成企業現有聲譽受到損害。這與堅守陣地的原則并不矛盾，只不過是對陣地的重新定義。新的定義是從產品的角度轉變為從能力或專長的角度。
（四）不斷改進
所有這些變革完成以后，重要的是要認識到短期和小范圍的變革并不能滿足發展的要求，而應該堅持不斷地改進以獲得整個組織的改變。不同時期改進和變革的幅度可能會有差異，但是組織必須通過努力保持不落后于或者超過競爭對手。
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本文標題：ERP系統流程再造程序之實現戰略
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