一、引言
 
    對企業本質特征的認識是企業管理理論的基礎，企業的基本單元及其抽象是什么，不同的社會學、經濟學和管理學派均提出了不同的觀點，比如社會系統論觀點、規模經濟和交易理論觀點、人與組織互動觀點等，他們分別從不同角度對企業本質分析及其相關管理問題提出了各種解答。其中基于流程的視角是近些年來快速成長的一個觀點，這一領域的研究者們嘗試建立一個完整的理論體系，把企業的整體和組成、企業的物理基礎設施和抽象的信息、參與企業運作人和所有運作資源、以及企業間的關系統統歸結為流程，即全面流程管理思想。在這一思想體系下企業的一切皆是流程，從最高層的全行業完整的多組織價值鏈，到中層的各種運營管理，直到底層的操作活動，均被看成是不同層次、不斷交戶、具有移動特征的流程。企業的競爭力被看成具有差異化優越特征的流程及其管理能力。在更為激進的觀點中，原來意義上的產品和服務統統被看成是流程的副產品，而流程才是企業真正的產品，競爭能力的產生就是依靠流程并產生流程（forprocesses, by processes）。比如Microsoft之所以在桌面軟件領域取得無以倫比的競爭力，并非因為制造了windows操作系統和office系列套件，而是因為它擁有產生這一軟件的卓越流程；GE公司之所以取得電氣行業的一流地位，并非其制造了某個具體的產品，而是因為其擁有了具有不斷創新能力的價值增值流程，或者說是擁有以可持續價值增值流程為表現的企業能力載體；在服務型企業，流程視角更加容易理解，服務本身就是一種流程，外包服務本質上就是提供流程租借。部分流程基因觀點還認為流程好比生物的基因，基因與生物環境交互從而決定了生物的特征，而流程（企業基因）與企業環境交互則決定了企業的績效表現，核心價值鏈流程相當于企業的關鍵基因；非核心流程則被認為是產生企業非本質特征的輔助基因資源，比如基礎設施或一些行業共享資源的相關流程。流程視角的支持者們認為一個優秀的企業必須建立在優越的流程資源動態交互組合基礎上，價值鏈流程是所有其他流程的演化依據，或者說是種子（seed）流程，其他流程圍繞價值鏈流程并響應環境變動因素演化出新的流程，即流程變革或流程優化，企業的生存就是流程互動演化進程。基于全流程管理的觀點，盡管目前未必會被所有管理理論和實踐者所完全接受，但這一視角至少為進一步深入認識當今組織敏捷互動、邊界模糊、快速變革環境下的企業管理理論與實踐問題提供了一種有效的概念思考方法，正如物理學的大統一理論未必可以直接用于設計制造汽車，但卻從根本上影響了整個物理學理論的演進。基于全流程視角的管理理論認為企業的各種運作均被統一于“流程”概念，盡管這一全流程管理理念未必需要在企業實際運營的每個具體的日常活動中當作標準化的思維模式，但卻至少為高層管理提供了一種戰略思維演進依據。基于波特價值鏈模型思考的企業價值形成分析方法是現代基于全流程管理思想的一個標志性起點。在此基礎上，流程思想向外延伸到企業間協作關系，向內深入到具體的底層運作分析。國外部分研究機構,比如BPMI組織正在嘗試研究解決如何克服中間層企業元素的復雜性問題，試圖將高層的波特價值鏈流程模型與底層的Robin Milner移動流程演算體系相結合，參照關系數據管理系統原理，建立全面的流程管理系統，被認為具有嚴密數理邏輯基礎的流程觀點。盡管過去認為嚴密的數理邏輯并不一定導致有效的企業管理，但缺乏數理邏輯必然是現在很多管理理論的硬傷。事實上目前的數理邏輯之所以難以直接支持企業高層管理，是因為環境的復雜性和決策的緊迫性，支持能力的瓶頸在于計算能力和環境分析能力的不足，隨著IT技術的不斷發展，數理邏輯方法與高層管理的距離正被不斷拉近，嚴密的數理邏輯方法被認為是未來管理的潛在趨勢之一。
 
    目前引入基于流程的新型思考模式并非企圖采用大統一方法完全取代以前所有的經營管理理論，一般認為流程思考模式為以往的經典管理理論提供一種新的詮釋視角和優化思維方法。比如，流程管理思想將原來的資產管理進一步深化理解為“流程資產”，企業的人、財、物、基礎設施和知識積累均可以被歸納到不同的流程中，企業的資產管理就是流程的管理，企業之間的兼并運作就是企業間各種流程的交互合并或演進過程，用學術化的詞語表達，即：“流程演進(process evolving)”，企業的各種要素被進一步被抽象為：移動流程（mobile process）。企業的流程資產通過各種流程移動獲得資產積累和快速變革能力。基于全流程的管理理論尚未完全形成體系，本文僅嘗試探索在全流程管理思維模式下如何進行企業流程資產管理，既考慮環境變革促動下的流程創新，又兼顧保護和發掘現有流程資產的潛力。這一思路的實現一方面起源于經濟環境需求的拉動因素，一方面是流程支持技術能力的推動作用，企業需要有能力以根本性的全局價值鏈增值流程為基礎導向，對作為企業能力載體的流程資產進行交互演進和動態創新。文章先回顧了業務流程資產管理的演進歷程，然后分析新型電子商務的經濟與技術環境下企業流程資產管理的新需求的和技術可能性，最后展望了相關領域的最新研究動態以及未來可能的趨勢，旨在為管理理論研究者和企業實踐者提供一種新的審視企業流程資產管理戰略實施的參考型框架。
 
二、業務流程管理思想及其支持技術的演進
 
    業務流程管理本身并非新概念，從廣義的業務流程概念來說，自從有了社會組織形式就有了管理，也就有相應的業務流程以及對業務流程資產優化組合及其相應的管理，業務流程是對組織內外各種資源間運作邏輯的抽象和視圖刻畫，企業所有運作資源均分別分布于各種具有動態交互能力的流程上，流程是各種資源資產最自然的動態有機組合方式，流程更加強調了是資源組合的動態特征。正式成為管理理論的流程管理思想則起始于以追求作業效率為首要目標的泰勒和福特時代，這一時代采用手工化的流程資產管理及局部優化為主要實現手段。流程管理理論隨著信息時代的到來而日漸豐富，信息技術逐漸成為流程管理的重要支持手段使在信息時代初期，信息技術先是作為流程資產自動化協作的使能器(enabler)，將原來部分依靠手工實施的流程管理轉化為自動化流程。隨著信息技術進一步發展和企業運營環境變遷，流程管理目標逐漸向追求流程資產的價值效果提升轉變，出現了以客戶為導向、以企業價值增值分析為主要手段的業務流程資產改善與重組技術，但這一階段的流程管理技術仍然停留于流程固化集成思想框架下，而非柔性集成，流程資產的動態優化能力不足。當市場需求出現高頻率波動甚至市場方向發生根本轉變時，流程固化集成技術的弊端逐漸顯露。進入21世紀，由于信息技術能力初步顯示成熟期特征，并逐漸成為可迅速供給、日趨廉價的普通商品，同時企業間跨組織流程交互活動更加頻繁復雜，企業意識到單憑信息技術對流程資產進行自動化改造和固化集成都難以應對市場波動和來自更廣范圍的競爭，企業間協作伙伴關系順暢化管理難度陡增，這些問題均直接影響到企業的可持續競爭優勢。因此目前的流程資產管理及技術方法均期待著新的突破，企業管理者和理論研究界正努力探索適合多方參與者、跨業務平臺、高動態協作環境，且可直接支持戰略的高效可敏捷擴展型流程資產管理技術，新型的流程管理技術還被要求對既往流程資產進行新環境下的價值挖掘。業務流程管理在目前的環境中出現了全新的特征。2003年Nicholas G. Carr在哈佛商業評論上撰文指出現在的時代是“IT doesn’t matter”。那么究竟什么才是企業新型競爭力的來源？第三代流程管理技術的倡導者Howard Smith和Peter Fingar認為“IT doesn’t matter，Business Processes do”，企業競爭優勢的根本載體是卓越的流程資產管理能力。回顧上個世紀九十年代的流程管理，當時以IT支持下的流程資產變革管理為主線，在取得以BPR理論為代表的理論突破之后，卻又迅速遭遇阻礙，高達70%的BPR失敗率促使研究者們對流程資產管理與優化變革理論本身進行反思，預示著流程變革理論及其支持技術自身同樣需要重大的優化和變革（reengineering the reengineering）。流程管理的演進歷史到目前為止可以概括為三大階段：
 
    1、泰勒和福特時代的流程資產管理技術：局部流程的手工化結構改善
 
    早在上個世紀初，以泰勒為代表的科學管理學派就開始了對企業流程優化管理的理論探索，當時的研究主要局限于底層作業流程資產運作效率的提高，提倡以科學明確的管理規程替代過去的經驗管理，將流程中原來分散隱性的經驗資產集成提煉。同時代的福特在泰勒單工序過程活動研究的基礎上，充分考慮單一化大批量生產的特點，對汽車制造流程進行并行化協調優化，首先創建了第一條大規模生產流程（流水線作業模式）。泰勒和福特時代的流程管理技術旨在解決企業內較低層次的車間操作控制流程問題，主要方法包括：減少產品類型，以較少數量的流程實施大規模生產；通過零件標準化提高互換性，降低流程管理的復雜度；通過流程的專業化分工，固化流程內專業知識，如車間職能專業化、機器工具專業化、工人作業專業化；采用簡單反復的作業與工序，組合成較大規模的企業內機械結構類型自動化流程。泰勒與福特時代的流程管理標志著現代高效率工業的開始，這一時代的探索為今天的流程管理技術積累了不少有效的基本思想與方法，如隱性經驗知識向顯性流程知識轉化、流程細分、并行協調、反饋控制等思想至今仍然有效，并被后續的研究者逐步理論化。由于技術背景的局限性，尤其是缺乏信息技術的支持，當時的流程管理能力非常有限，期待著突破性技術的出現，計算與通訊技術的發展是泰勒與福特時代流程管理向信息時代流程管理的主要推動因素，帶來了流程管理能力的一次階躍。
 
    2、信息時代初期的流程資產管理技術：從流程自動化到流程再造
 
    上世紀中葉計算機發明，標志著信息時代開始，計算、存貯、通訊和微控制等技術迅速發展，信息技術很快被引入流程管理領域，這個時期的流程管理強調利用信息技術對傳統流程的自動化改造，從底層的車間操作流程自動化逐漸延伸到中層的部門級運營流程集成、參謀部門輔助流程集成、再到高層決策與協調流程集成。信息時代初期60年代的業務流程管理并未改變當時廣泛流行的階層制組織結構，流程管理邊界主要局限于階層型組織的各級單元內，以單元自動化為特征，信息技術的主要作用是將單元流程內原來依靠手工完成的計算、信息傳輸、工序編排等作業任務逐步自動化，以高效的數據處理與分析能力獲得某個局部領域暫時相對的效率優勢。例如當時著名的Sabre系統用數據實時更新技術突破性地實施了對美國航空公司訂票流程的自動化改造。70年代流程管理開始出現跨部門信息共享特征，如IBM采用多部門共享的公共制造信息系統，輔助其計算機制造的組配流程，大大縮短了制造周期；而美國AHS（American Hospital Supplier）的ASAP（Analytic Systems Automated Purchasing）系統則利用了當時相對強大的遠程通訊能力在采購管理領域首先實施電子化和自動化改造，ASAP可支持分布式采購流程管理，取得了長達將近10年的競爭優勢。隨后由于信息技術在這些局部流程管理應用中所取得卓越績效的示范作用，信息技術被很快引入更廣范圍的流程管理，數據處理系統被提升為管理信息系統，并試圖對各種業務流程進行信息化改造。這一時代出現的主要的信息化流程管理技術，如MRP、MRPII等被應用于車間調度、庫存管理、預測項目管理、質量管理、服務中心批處理等局部流程領域。到了80年代，信息技術逐漸向全企業戰略級流程支持能力發展，出現了以信息技術支持下的JIT、TQC、FMS、CAD/CAM等計算機集成制造系統(CIMS)為主導的流程管理支持技術；跨組織流程的信息則出現了EDI支持技術，以電子化商業語言的標準化溝通方式協調企業間業務流程協作。80年代末90年代初，Hammer等提出了業務流程重組（BPR）思想，這一理論的出現一方面標志著流程管理理論的飛躍和創新，另一方面也暗示著當時的流程資產管理領域進入了瓶頸階段，緊迫需要變革。起因是全球化經營環境巨變使得一些原來沿用多年的流程基本邏輯本身已經過時，信息技術單憑對原有流程資產的自動化和模仿型優化已經難以滿足環境變革因素造成的對新型柔性動態多參與方業務流程管理的實際需求。業務流程資產重組要求重新審視過去曾經代表著高績效、被沿用多年的流程邏輯，通過分拆原有流程組件的邏輯交織關系進行創造性重新組合，以價值增值為目標，刪除不利于整體價值增值的環節，增添新型流程聯結機制和新的流程組件業務邏輯，尋找解決流程失效的新方法。BPR理論一般只被認為是一種思想，或者說是用于指導流程管理變革的一般性原則，而并無具體的實施體系。BPR理論出現的目的是希望能解決流程管理實踐需求與理論缺乏之間的沖突，旨在對企業現有流程資產運作的合理性進行根本性的再思考和徹底的再設計，以組織和信息技術為使能器，以求企業整體運營績效指標得到巨大和突破性的改善提高。然而在實際BPR項目實施中，高達70%的失敗率，促使更多地研究者對BPR這種反思理論本身進行反思。大多數BPR項目失敗的原因一般被歸結為在實施中難以處理與“人”有關的因素，同時該理論本身作為一種劇烈型變革的指導思想與原則卻同樣缺少嚴謹的理論支撐體系，尤其是它忽視了對既往流程投資的保護和再利用，這些既往投資被稱為legacy process, 這些流程包括了以人為中心活動因子的財務、基礎設施、運營知識等重要的企業競爭力基礎資源。與BPR理論同時出現的還有業務流程改善（BPI）、全面質量管理（TQM）、Six Sigma等，這些理論可以被看成是防止BPR高風險的補充形式或風險弱化形式，以緩和漸進的方式從局部領域開始，逐級對流程資產進行優化。90年代流程管理實施技術以ERP為代表，早期的ERP屬于局部流程固化的企業內部集成技術，在模塊選擇與參數設置方面已經具有微動態柔性特征，ERP的實施一般需要在BPR的輔助下推進。BPR理論的發展是信息時代初期結束的標志，雖然BPR理論被許多企業所抵觸，然而BPR理論的失效現象卻意味著新一代流程管理技術的誕生。
 
    3、流程管理技術第三波的興起：以流程資產重用技術為基礎的流程創新
 
    90年代ERP系統進入鼎盛時期，而互聯網技術也同時迅速在全球普及，企業以ERP系統作為內部流程資產集成的主要工具，全球大多數先進企業進行了適合信息時代加速期運營環境特性的流程調整或重構，互聯網強大的全球通訊能力使得復雜型跨組織流程成為可能。到了90年代末期互聯網成為全球通訊技術的基本標準，稱為“全IP化”(everything over IP, IP over everything)，基礎設施的一體化互聯促進了業務流程在全價值鏈范圍(end-to-end)柔性動態集成管理設想的實施。企業間的流程聯結系統在通訊底層盡管實現了無縫流暢互聯，但由于在過去30年，企業各自為了形成競爭優勢而建成的各種應用系統之間卻存在巨大差異，形成了中間層各種多樣的異類應用系統（heterogeneous systems），它們之間存在不同的技術與業務語義本體（ontology）差異，其互操作連接成為高層流程集成管理的主要障礙，甚至在單個企業內部由于系統實施的時代和技術選擇差異也同樣存在異類系統的集成難題。針對這一問題，先后出現了middleware, EAI, Workflow等系統或流程集成技術。在電子商務環境下企業或部門間的協作型流程集成則以基于服務的SOA（Service Oriented Architecture）結構為基礎，出現了Web Service、Biz talk等技術與語義標準。在具體的行業或業務類型領域還出現了企業間流程的接口標準或參考體系，如電子器件行業開始的Rossettnet PIP標準、供應鏈管理領域參考模型SCOR等。這些新興技術、標準和參考體系部分解決了特定的異類系統和流程間的集成問題，但仍未從根本上消解異類動態型流程的集成問題，缺乏普適性和動態柔性。在企業內部流程集成方面，ERP、EAI等技術，盡管聲稱具有柔性，它們只是相對于過去非組件化的信息系統是一種飛躍，這些系統的柔性僅僅體現在實施之前，即在實施之前可以根據具體的需求特征柔性地選擇實施模塊、靈活設置模塊和系統的技術與運營參數，但這種柔性在系統實施之后則基本消失，被Peter Fingar等稱為“濕混凝土型一次性柔性”，因此不具備靈活動態的流程資產重用能力。針對這一問題，有學者曾試圖以循環反復的BPR加以解決，但實際上每一周期的BPR的需要花費漫長的時間和巨大的投資，尤其是對既往流程資產投資的破壞作用巨大，企業難以承受如此傷筋動骨的不斷巨變型改造，因此BPR快速反復實施的現實可能性很小，企業只能在基本框架流程不做重大調整的前提下進行BPR之后的BPI，僅在局部對流程進行微調，或者對流程的部分參數進行重設置，這些調整盡管起到了局部績效改善的效果，卻難以從根本上在全價值鏈范圍取得敏捷適應動態變化的柔性能力，難以既保護過去的流程投資又能及時響應客戶需求的最新變化。針對這些涉及組織內外動態協作環境變化因素的流程管理新問題，國際上眾多流程管理研究者和機構分別進行了廣泛深入的探索，新一代流程管理體系被Peter Fingar等研究者稱為“流程管理的第三波”[8]，實現以流程資產重用為基礎的流程創新，相關研究正在全面推進。按照Gartner等組織預測，新一代較為成熟BPM技術將在5-10年內出現，Howard Smith認為現在BPM的發展將決定今后50年IT在企業管理中的應用趨勢。
 
 

三、新型電子商務環境下的全流程資產重用與價值再現
　
    在全球化經營和互聯網逐漸普及和能力提升的今天，企業運營所處的社會和技術環境發生巨大變革。市場需求因素是新一代流程管理技術產生的根本拉動因素，如全球化、大規模客戶化背景下，客戶需求多種多樣、波動因素復雜，企業難以預測市場變化、難以實施平緩管理、跨組織協作關系頻繁、參與者關系多變、需要在全價值鏈范圍進行流程資產的動態管理，依靠舊有技術難以有效協調。信息技術的發展是新一代流程管理技術產生的推動因素，如：更高的計算與存儲能力、更強的網絡溝通能力、以及新型信息資源管理技術、平臺技術、流程智能技術、流程元模型技術、系統集成與多方動態協調等技術的出現，使得市場因素帶來的新型流程管理難題得到可能的解決方案。正因為新型業務流程管理所處的社會經濟環境的變遷和信息技術支持體系能力的提升，未來的業務流程資產重用技術至少需要具備如下幾種能力特征：
　
    1、直接支持企業戰略目標的流程資產管理能力
　
    按照哈佛學者諾蘭（Richard L. Nolan）的信息技術被業務系統吸收演進模型，由于信息技術支持能力的漸進性，業務流程管理技術的發展歷史遵循著由底向上逐步延伸集成的演進模式，即最先從車間層具體作業流程的自動化開始發展，先后經歷了部門內集成、跨部門流程集成、企業內全局流程集成、再到目前跨組織流程整合，因此以前大多數流程管理支持技術在起源上存在缺乏全局思考和難以直接支持戰略目標的局限性，缺乏戰略資源的思考理念。盡管企業在進入全局流程集成階段以后，流程資產管理已經開始日趨強調客戶導向和企業價值增值目標，但這一目標的實現仍缺乏有效的實施技術支持。在過去普遍流行的階層制類型組織結構體系環境下，流程管理與企業戰略的對應方式通常是：高層戰略目標按照階層型組織結構逐級向下分解到底層流程的運作目標，而后再由底向上沿著組織結構的框架逐級組配集成，組織結構中的中高層戰略管理層與底層運營層之間的層次距離造成具體流程與企業總體戰略對應上的間接性，這種非直接的對應形成方式使得具體流程的實際運營狀況與企業戰略存在脫節風險。因此新型的流程管理需要具有從企業戰略到業務流程的直接轉化能力，并可支持實時動態的流程資產變化與重用管理。
　
    在流程運作與企業戰略之間形成直接快速對應能力改造的初期，企業流程管理實踐開始試圖突破原有的企業組織結構形式的限制，按照企業戰略目標、對企業內的價值鏈增值環節進行分析、直接設計出一些按照客戶價值導向為依據的跨部門流程。一開始企業內這些按照價值鏈設計的跨部門流程的運作依靠多部門間的協作參與完成，企業原有的組織結構可能會作適應性調整，但并不需要作根本性的變革；而后隨著企業跨部門間流程的數量增多和交錯關系復雜化，導致原有的階層型組織控制結構難以同時為多條復雜交錯并行的價值鏈流程提供有效的資源支持和能力協調機制，企業中高層管理重點逐漸轉向了基于價值鏈能力的戰略管理，原有的部門界限被逐步模糊化，組織結構需要按照價值鏈的自然形式重新劃分整合，而非過去層次型組織結構中的按照職能的專業化劃分。這也轉變也正是大多數BPR項目的主要任務和難點。與跨部門間價值鏈交錯復雜化趨勢相伴隨的是企業組織結構的扁平化。企業組織可視性結構的扁平化是企業內價值流程優化整合的外在表現，扁平化分布結構是信息技術支持下企業價值鏈流程動態能力整合的結果也是其后續改造的基礎。組織扁平化最重要的貢獻是企業高層戰略目標與底層運營能力單元的距離被拉近，能力單元自身即為流程或企業總體流程的組件，企業更加有效地實施基于戰略價值的流程資產管理，戰略與流程的對應直接化。在21世紀，這種組織部門單元間的邊界模糊化趨勢擴展到企業級組織間的邊界模糊化，跨組織運作關系由原來零碎的簡單信息溝通和孤立的交易轉變為正式完整的跨組織流程，企業間多角色協作戰略的實現同樣需要企業間的跨組織流程具有迅速直接與之對應的能力。
　
    企業競爭優勢有生化（vitalization）并非來自于戰略本身，而是如何執行戰略，即具有準確有效快速直接戰略對應能力的流程資產管理，以應對大規模客戶化情景（scenario）和復雜動態環境下，客戶價值變遷、流程導向轉變、參與者更換、運營資源變化、流程結構變更等多方面的“實時變革”（change on the fly）問題。相關支持技術剛剛起步，理論和實踐上均期待根本性的突破。在一些支持流程管理與戰略直接對應的管理技術與工具研究中，嘗試先在扁平化組織、網絡化組織內提供支持高層戰略對流程運營體系的直接操控管理能力，而非過去手工化漫長的逐級流程管理意圖傳遞與分解。中高層在流程管理系統的輔助下，可以根據企業戰略意圖設定，利用流程資產積累與創新，直接自動部署具體的業務流程排布；在其成熟之后還將可以依靠流程管理系統屏蔽組織結構間的差異，對各種類型企業進行戰略到流程的直接排布，并積累不同環境的流程知識。目前出現的部分探索性實現策略與技術包括：高層視圖技術、高層流程監控接口技術、流程外包決策支持技術、流程設計與實施并行工作技術、流程組件低耦合熱插拔技術、基于Pi-calculus的流程移動交互行為表達技術等，而其核心引擎為流程管理系統(BPMS，Business Process Management System)。同時為了避免底層具體的常規化非戰略性流程干擾高層戰略流程的決策，底層將通過透明化公共流程規范化將底層的復雜度屏蔽，避免底層非關鍵復雜度因素上浮到高層流程與戰略決策。好比賽車手主要關注于提高駕駛能力而并不需要詳細了解汽車復雜的發動機制造技術一樣，企業管理者將可以專注于戰略的中高層管理，而并不需要知道底層通用的非戰略流程的實施細節。這一機制的實施主要依靠底層流程的專業化外包或產業的公共流程服務體系，租借外部流程資產實現。BPMI組織于2000年起，開始以業務流程資產重用與協作為出發點對這種基于BPMS的流程管理技術進行了探索，2001年公布BPML（Business Process Modeling Language）草案，2003年公布了BPQL（Business Process Query Language）草案，正尋求更廣范圍的探索改進，目前尚未完全成型，這種技術設想的起源是受關系數據庫技術(RDBMS)對關系數據管理原理的啟發，BPMS用流程（過程）演算數學體系表達流程間復雜的交互行為和狀態變遷，并對高層透明。BPMS作為流程管理引擎，對流程資產進行全面管理，支持高層流程設計與底層流程布置的直接并行工作，通過提供高層視圖對戰略語義進行轉換，旨在實現流程戰略表達對流程直接實時操作的動態管理。該方法具有對流程資產進行動態敏捷實時地發現、設計、布置、優化、變革等多方面直接并行操作等能力。這一技術目前尚處于試驗階段，相關的流程語義等技術標準需要產業間多方漫長的協商方可建立，其核心引擎需要進一步優化，真正實現流程資產的敏捷重用創新，并與企業戰略進行直接對應還需多年的努力。
 
    2、支持流程資產的全價值鏈全生命周期管理
 
    全價值鏈流程資產管理：波特的價值鏈模型為企業價值與客戶導向的戰略級流程資產集成提供了參考性思考框架，企業認識到局部流程資產的優化未必帶來全局的價值優化，單純的流程運作效率不等于運營效果。在信息技術促使企業扁平化的趨勢之下，企業業務流程資產集成逐漸突破部門界限，企業內跨部門的全企業范圍流程資產整合成為克服過去企業內信息與流程孤島危機的主要手段，下一步將繼續邁向整個產業相關范圍的跨組織流程的互聯互操作整合，以追求協作化網絡績效為導向，把產品（或服務）的最初原材料供應商到最終客戶的整個價值鏈參與者有機整合起來，產業價值鏈范圍成為流程管理的新邊界。未來的企業運營需要更多地考慮產業全局價值鏈因素。在整個產業價值鏈上運作的流程管理，需要充分利用客戶、各級供應商、協作伙伴、分銷商的以各類流程為載體的核心能力資源（尤其是信息資源）。各方通過流程資產能力的有機整合，應對客戶動態需求變更，降低整個價值鏈的波動風險，并以此作為流程資產價值增值的主要手段之一。BPR理論的發起者Hammer等在近兩年發表的文章中均指出了在跨越整個產業價值鏈范圍實施流程管理的緊迫性、Champy在2003年則提出了X-engineering的概念，強調企業應圍繞客戶需求拉動為核心，從整個價值鏈、需求鏈上進行流程管理，以更低價格，更高質量、更好的服務滿足客戶動態的需求。隨著價值鏈的交錯延伸，企業實際運作在價值網之內，在網狀企業協作關系環境下，還要求流程管理系統具有網絡化流程管理能力。盡管波特的價值鏈模型在企業價值形成機制的高層描述了企業全局流程資產分析的基本框架，但這僅僅有助于企業在高層形成非常抽象概括的增值流程思考的參考模型，如何將高層概念化的價值流程模型具體化為可操作的運營流程，并自動轉化，是未來流程管理技術需要解決的又一重要問題。
 
    全生命周期流程資產管理：未來的流程資產管理在要求流程管理在具有綜合性、全局性的同時，還需要具有時效性、動態性，以獲得對環境變化因素的敏捷響應能力。因此流程管理不但需要實現空間坐標上的全價值鏈流程（end-to-end）整合，而且要在時間坐標上實現流程生命周期內(lifecycle)的價值整合。在對全價值鏈流程的全生命周期管理中，流程的跨組織、跨地域、跨技術種類特性均已成為流程管理的常態特征，處于生命周期各階段的各種流程系統之間需要進行頻繁的并行協調。以往的流程管理以由內向外的延伸集成為主要步驟，而在全價值鏈環境下，流程的參與者更多、更復雜，并且由于分布在各處的各個參與者流程資產可能具有各自獨立的產權屬性，過去在“一致所有權”環境下的流程資產集成與重組方法部分失效，流程管理呈現以由外向內協調管理為主的趨勢。一般認為未來的流程分布與集成模式是：在高層價值鏈管理上的集成化，在底層價值增值環節的分布化。面對這一趨勢需要在底層實現流程資產的組件化，形成具有柔性和移動特征的流程能力單元，能力單元之間表現低耦合特征，方便實時無延滯的動態重組（change on the fly）；在高層則完成各種流程能力單元之間的協調型有機整合，通過高層整合并實施實時化的動態調整，取得整個價值鏈生命周期的動態適應性，滿足多變的大規模客戶化需求。克服以往的ERP系統僅僅具有流程實施前柔性、而缺乏實施后柔性的缺點，實現全價值鏈全生命周期的柔性能力特征。流程資產的生命周期管理包括：在全局流程范圍內進行流程發現、流程設計、流程部署、流程執行、流程交互、運營、優化和分析。新的流程管理技術必須能支持生命周期各階段并行工作（design by deploy）。
 
    3 流程資產重用和潛力挖掘
 
    多年來在流程管理領域同時存在著兩種截然不同又具有互補特征的管理方法：以TQM、BPI為代表的漸進型流程改善和以BPR為代表的揚棄型流程管理。BPR強調直接以高層價值鏈導向為目標進行根本性的流程劇烈變革，徹底否定現有的業務邏輯，因此一般較少保護既往的流程投資。而BPI則以現有的流程資產為依據，在接受目前基本業務邏輯框架的基礎上進行流程資產的局部優化。BPI盡管保護了既往的流程資產卻忽略了流程基本邏輯過時情境下的變革需求，難以應對環境的巨變，或者說長期微小量變積累成的環境質變。研究者們努力嘗試對兩者的優勢進行融合，最初的嘗試是BPR之后進行BPI，在環境發生巨大變化時再次進行BPR，并不斷循環。這一方法的確既保護了流程資產的既往投資又考慮了變革因素，但卻難以適應高速變革的動態經營環境。在高速變革環境中，這一方法的使用使得BPR周期縮短，結果就變成了以舊式流程技術支持下的頻繁BPR，企業難以承擔經常性的徹底變革壓力，因此使得此方法在快速動態環境中失效。針對這一問題，新型的流程管理技術試圖將高層流程變革與底層流程運作分開，稱作為透明化的流程變革，即：將企業的各種流程看成能力資源，底層具體的流程單元運作基本不變，當高層出現戰略流程重構時，只需對高層流程進行組件化重新排布，包括流程間的切換和流程間連接關系的路由，因此可以充分利用既往的流程資產，在底層的實際操作者甚至感覺不到企業整體流程已經發生的變化，從而克服了BPR中最難以解決的“人”的因素。這一方法運用的前提是：底層運作流程的效率經過多年優化，已經幾乎沒有進一步可改善的價值，并形成具有卓越運作效率特征的組件化分布流程資產，企業的價值增值已經在很大程度上只能依靠高層價值鏈關系的重設來獲得整體經營效果的提升。事實上以往的BPR理論出發點就是高層的價值鏈導向，然而卻缺乏底層可重用高效率分布型流程資產進行支持，原來的BPR實施被迫牽涉到底層流程資產的徹底打亂重建，既往的流程資產投資極度受損。新型的流程管理技術試圖將高層流程變革與底層分開，組件化的插拔特征，使得高層可以通過流程資產的重用，直接快速應對環境的變化因素，而底層則可以在新技術的推動下、在高可控的局部范圍進行績效改善。這一方法在很大程度上可以解決人為的流程變革難題。可支持流程重用的流程資產管理技術已成為市場的迫切需求。
 
四、新一代流程資產重用與價值再現的支持技術
 
    新型業務流程資產所處的信息技術環境：目前的企業信息環境經歷著整個體系結構的變化：底層的基礎設施層，正朝著以網格(grid)和peer-to-peer技術為代表的分布計算和分布存儲發展；網絡向自組織結構發展；移動網絡將更多分布流程中的流程單元、組織、機器系統、人匯合進全球網絡；主動服務系統(proactive service system)可以提供實時的監控、協調、進程控制、意外處理等。尤其是grid的出現使得信息技術服務成為較為廉價的商品，信息技術基礎設施可以像電力能源一樣即用即付(pay-by-use)。在軟件應用層面，軟件的可視性加強；組件化結構使得即插即用型應用服務得以部分實現，用戶對流程中組件的運行具有更高的可視性；Web Service技術使得各類應用服務可被全球企業網絡間更廣范圍的用戶（流程）所調用，實現異類分布應用和組件網絡之間無邊界化且具有互操作能力的無縫聯接；盡管Web Service屬于SOA（Service Oriented Architecture），離理想化的完全POA（Process Oriented Architecture）體系尚有距離，但它作為POA的先導，已經成為跨系統、跨部門、跨組織業務流程聯接的有效手段之一。其他一些原來的主流應用軟件也逐漸向網絡化發展，比如傳統的以企業業務集成為主的ERP系統內增添了網絡組件以支持部分跨組織、跨系統的應用集成或協調管理；隨著應用層的網絡化，應用層的安全和服務管理變得更為重要。在業務流程管理技術層面，則利用底層基礎設施和中間應用層的網絡化支持能力進行新的流程設計、運營和管理。業務流程管理支持技術的不斷演進使得企業高層可以更有效增強以卓越流程為載體的企業核心競爭能力。具有標準化的流程管理平臺和流程描述方法正在形成，新的流程管理網絡化平臺使得業務流程可以實現快速設計、布置、重用、互聯，具有跨越部門、企業、地域、異類系統本體（ontology）差異的互操作能力，更強的即插即用、隨時可變、可擴展等能力。
 
   

     原有流程資產協調技術的能力擴展：隨著信息技術支持能力的不斷增長，新型流程管理方法與技術正在孕育，而同時現存的各種在過去信息技術水平下出現的各類流程資產協調管理技術也正不斷進化，不斷加入新技術的特征。一方面是因為流程管理技術提供商希望在推出全新的流程管理技術之前依靠原有的技術產品繼續獲利，為下一代流程資產管理技術積累投資；另一方面由于新一代流程資產管理技術的尚未成熟，主流引擎技術以及標準化尚未確定，冒然投入具有較大市場風險。因此原有的一些流程管理技術系統提供商采取了過渡策略，出現Extended ERP、Extended Workflow、Extended EAI等。比如，以前的ERP以企業內部業務集成為主，而目前也出現網絡化趨勢，如SAP的xAPPs、PeopleSoft的AppConnect等，這些跨系統平臺使得來自不同供應商的各種優勢流程模塊可以實現基于Web Service標準的集成，在異類環境中獲得一定的可擴展性。基于松散耦合SOA的Web Service被認為是新一代流程管理的技術先導，利用組件化服務互操作技術標準，包括XML語法、SOAP消息交換、WSDL服務描述、UDDI服務注冊，把應用和組件轉化為服務描述，實現動態自動的服務發現與調用，服務具有可視性，支持更廣范圍的互操作，提供敏捷服務，并且開發成本較低、還可以充分利用既有系統的潛力、具有高的適應性、動態能力、創建和修改便捷，支持大范圍的異類系統兼容，使得相關的流程可以有更多類型的參與方、流程資產具有變革的柔性。Web Service是復雜業務流程集成的有效工具。但Web Service與第三代流程資產管理技術尚存在不少區別，主要是對流程的直接支持能力，和體系差別（SOA vs. POA）。原有各類流程管理支持技術的發展趨勢包括：流程與底層技術分離，透明化，提供參與者接口、平臺中立、標準化、meta-language、即插即用、組件化等。這些舊有技術的擴展形式將會暫時和全新的流程資產管理技術共同形成解決方案市場。
 
    一種新型的業務流程資產管理系統（BPMS）雛形出現：這一新型的流程管理系統的概念由BPMI組織于2002年提出，目前尚未完成，它將融匯以往流程資產管理領域的多種方法與工具的支持能力，包括：BPI、BPR、TQM、Six Sigma等，并以支持流程的全價值鏈全生命周期管理（discovery, design, deployment, optimization and analysis，across value chain）為目的，具有流程知識積累與重用能力。這種系統的實施可以并不拋棄原有的流程管理系統，可以充分發揮原有流程系統（legacy process）的潛力，這也是新一代BPM與過去的BPR的主要區別之一。另外與以往的依靠指導思想或經驗進行流程優化管理技術不同的是，BPMS技術被認為具有可靠的數理基礎，即流程(進程)代數，主要采用了pi-calculus和join-calculus兩種演算。而pi-calculus被許多學者認為是下一代流程管理技術的核心技術引擎，起源于1991年圖靈獎得主Robin Milner參照物理學的大統一理論所作的關于信息世界各種活動類型的統一表述與驗證方法。在一些更為極端的觀點中Pi-calculus不但是一種嚴密的演算及證明交互相似性方法，還被部分流程管理倡導者看成一種思維體系，即：“everything is process”思想的理論基礎，這部分研究者試圖利用pi-calculus把企業運營中的一切元素抽象為“具有移動特征的流程”，上到高層的跨產業全局價值鏈，下到底層最基本的堆棧處理，甚至可以把企業內具有主動移動交互特征的“人”同樣看成流程，而企業的運營就是各類pi-calculus的交互（移動行為），企業間的跨組織協作流程被表示為流程之間交互行為，流程的參與者就是流程。這一思想并不被所有研究者完全接受，比如工作流研究界的頂級人物W.M.P. van der Aalst雖然認同了未來將是基于流程的價值管理趨勢，但他還認為過去基于Lambda-Calculus基礎上的技術已經足夠支持所有21類可能的工作流程模式，因此他認為Pi-calculus在流程管理領域并不具有突出的優越性。
 

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本文標題：BPM：新一代電子商務環境下的流程資產重用與價值再現

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