國家煙草總局從上個世紀90年代開始，以推行質量管理體系貫標入手，逐步推行“兩標一體”、“五項基礎工作”、“五化”等工作要點。2012年,國家局下發了《關于開展企業管理創一流活動的指導意見》，提出了在全行業開展“管理創一流”的目標和任務，將“一流的體系建設”作為今年的重點工作之一。同時，又先后下發了《2012年煙草行業質量管理體系建設工作要點》、《一流質量管理體系建設評價標準》，提出了“一流的體系建設”目標任務以及評價標準。煙草行業建設一流的質量管理體系的目標是：使質量管理思想方法特別是“以相關方需求為關注焦點”的管理思想能夠在企業各業務工作領域得到全面貫徹和應用，構建以質量管理體系為基礎的科學、規范、統一、高效的綜合管理體系和系統管理平臺。
AMT認為，國家煙草總局的質量管理體系的建設思路逐步從關注質量管理體系向關注綜合管理體系及企業全面管理的提升轉變，并逐步向大質量、大體系、大目標轉變。通過建設“一流的管理體系”，苦練內功，以應對將來專賣專營體制的變革，提高企業的市場競爭力，實現企業的基業長青和滿足顧客、員工、社會等相關方的需求。
煙草行業經過十幾年的管理體系建設，有效促進了基礎管理上水平。同時，商業企業體系管理中也普遍存在的一些問題，主要表現在：
1.省、市之間和部門之間的流程相對獨立，不能清楚展現具體工作的流轉關系；
2.省、各市及各縣建立的管理體系獨立運作，管理體系之間標準不統一，離國家局提出的統一、規范、高效還有差距；
3.部分管理工作在體系文件、制度規范等不同的管理體系中重復規定，執行標準不統一。
造成以上問題的原因主要是：省、各市、各縣各自獨立開展體系建設工作，各單位內部不同的管理體系由不同的部門牽頭負責，部門壁壘嚴重，缺乏統一的策劃。
AMT通過多年的煙草行業及其他行業的咨詢服務經驗，提出了以E2E（端到端）為核心的流程優化與管理體系建設相結合，打造一體化綜合管理體系，為企業實現“一流的體系建設”工作，提供強有力的保障。
“端到端流程（End-to-End）”指以顧客、市場、外部政府或機構以及企業其他利益相關者為輸入或輸出的一系列連貫、有序的活動的組合。管理體系指建立方針和目標并實現這些目標的體系。以E2E（端到端）為核心的流程優化與管理體系建設是指根據顧客及其他相關方需求，打通省、市、縣之間和部門之間的流程銜接，并在流程優化的基礎上進行管理體系建設。
以E2E（端到端）為核心的流程優化與管理體系建設主要包括以下四個部分：
以相關方需求為關注焦點，搭建E2E（端到端）的穩定流程架構
按照國家煙草總局要求，煙草商業應從傳統商業向現代流通企業轉變，即從做商到行商，從“計劃拉動”向“相關方需求驅動”運營模式的轉變。
以相關方需求為關注焦點的E2E（端到端）的流程架構是以滿足相關方需求為關注焦點，運用端到端流程管理理念，打破部門壁壘，搭建“前臺受理（客戶服務部門）—后臺處理（煙葉、營銷、專賣、物流、財務、紀檢等部門）—前臺反饋（客戶服務部門）”的煙草商業系統一級流程架構。在流程架構的基礎上，對一級流程進行層層分解，通過流程地圖，梳理流程之間的勾稽關系，使流程之間無縫銜接，縱向實現省、市、縣從決策、管理到執行的貫通，橫向根據相關方需求協調各部門活動實現流程穿透，從而進一步推動公司從職能管理向流程管理轉變。
一般煙草商業企業的一級流程框架可以包括16個流程領域,如圖1所示。其中，煙葉生產經營、卷煙營銷及服務處理三個領域為直接與企業外部相關方直接接觸的領域，與工業企業、零售戶和煙農等相關需求方的需求滿足直接相關，構成了煙草商業企業三個端到端的業務流程領域；物流管理、專賣管理和進出口業務管理為以上端到端業務流程的支持流程，保證核心業務的順利進行；其他10個管理領域為后臺服務流程，為業務的正常運作提供保障。
通過對16個流程領域的層層分解，可以得到體現具體業務操作的底層流程。以客戶處理流程領域為例，其包括了服務受理、服務處理和服務反饋三個階段，如圖2所示。其中服務受理下面包括訂單采集流程、投訴處理流程等；服務處理包括紀檢部門服務處理流程、其他部門服務處理流程等；服務反饋包括電話回訪流程等。
以此方法構建的流程構架，不僅從企業的發展戰略層面考慮到了企業的運作模式，并且通過流程的層層分解及流程縱向的穿越和橫向的貫通，使企業能夠一體化運作，從業務操作的層面考慮到運作模式的落實并促進企業發展目標的實現。
以哈默九原則為理論基礎的流程梳理和優化
遵循哈默流程優化九大原則，利用清除、簡化、整合和自動化四種工具，可對流程進行優化。通過對煙草商業企業的分析，其流程的主要優化點包括：
1.流程銜接：由于大多數煙草商業企業省、市之間和部門之間的流程相對獨立，不可避免地出現省、市及縣之間的流程銜接不暢，甚至在單個的企業中，由于缺少流程管理的經營，部門之間的流程也存在著壁壘現象，所以流程優化第一要考慮的因素就是將省、市、縣的流程及各個層次部門之間的流程實現無縫銜接。
2.流程整合：按照國家局的要求，體系文件的建設應突出“精”、“簡”、“實”，作為體系文件的“骨架”的流程，也應體現出精簡、高效的特點。所以在流程梳理和優化的過程中，應注重相同業務流程之間的整合，如某企業的各部門都有自己的考核流程，通過公司建立唯一的《員工考核流程》統一操作規范。
3.統一標準：由于煙草商業企業大多以省、市、縣為主體單獨進行體系的建設，容易導致各層次間的標準不統一，出現流程的格式不統一，流程名稱不統一，活動不統一等現象。在流程梳理和優化階段應對標準進行統一，如統一規范省、市、縣都有的《發文流程》、《培訓辦班流程》等流程。
在流程梳理和優化后還需建立流程的責任矩陣，如表1所示。明確流程的責任部門和參與部門，避免扯皮的現象發生。流程責任部門負責該流程的策劃、組織實施、持續優化改進等工作，參與部門負責按照規定配合責任部門完成相應的工作。通過流程責任矩陣能夠進一步完善流程的治理機制。
表1 流程責任矩陣示例
以流程為主線進行體系文件建設
體系文件是管理體系的承載媒介，通過體系文件可以顯性化流程操作要求，一般體系文件可采用四層的文件結構，第一層為管理手冊，第二層為流程說明文件、規章制度，第三層為作業文件，第四層為記錄表格。四層次文件互相支撐，文件之間不重復描述相同的管理事項，各層文件包含以下內容：
1.管理手冊：體系中最高層次的文件，規定公司的管理方針、目標，描述體系各項要求的相互作用，是公司體系管理的綱領性文件。
2.流程說明文件：為實現管理手冊中所描述的方針和目標而建立的運作文件，運用標準規范描述實施體系所需活動的流程，解決跨部門協作、跨崗位協作的問題。
3.規章制度：借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規定管理事項的各種制度、辦法、通知等。
4.作業文件：對有關任務如何實施和記錄的詳細描述，包括作業指導書、工作標準、技術標準等支持流程運行的文件。
5.記錄表格：描述和記載體系相關事實和結果的文字或圖表，以表明流程說明文件和作業文件中所規定的活動已經得到了實施。
需要特別說明的是，四層的文件結構將體系文件與企業標準、制度規范等企業的管理文件進行了融合，其中管理手冊和流程說明文件屬于管理標準，工作標準和技術標準納入第三層作業文件中，并且文件之間不重復描述相同的管理事項，各級文件之間不能相互抵觸或相互矛盾。
以IT平臺為載體保障管理體系落地
在體系搭建和流程的梳理優化之后，企業需要借助信息化手段將其固化，達成國家局的一流的信息化支撐的要求。通過IT平臺的建設，固化煙草企業E2E（端到端）的流程架構，加強對企業重點核心業務流程的運行管理，促進并實現體系建設核心工作領域與信息化的深度融合。
借助工作流引擎BPM等技術的應用，可助力煙草企業通過對流程的監控和資源管理，強化過程的監視和預警預控管理。由于資源運作管理的目的是把各項工作、人、資源、管理進行了塊狀形式的處理，BPM平臺則作為資源運作類的平臺系統，能將人、系統、數據、相關政策、基礎環境等靜態資源和企業業務信息有效地結合在一起，形成統一的支撐平臺提供服務。煙草企業借助信息技術固化和運行流程控制標準，確定穩態控制界限，快速發現異常并實施報警，采取有效的糾正預防措施對異常運行加以修正。從而實現管理“可視”、過程“可控”和績效“可考”，確保信息傳遞準確高效，實現一體化運行、全方位管控和集中式展現。
除了以上四部分內容外，煙草商業在推行以E2E為核心的流程優化與管理體系建設時，AMT認為還應注意以下幾點：
1.要考慮市級局（公司）的經營主體地位，省局（公司）可統一標準和規范，不能統一操作。
2.應以戰略為導向進行流程優化和體系建設，如果戰略有調整則需要優化組織和完善流程架構。
3.企業搭建唯一的綜合管理體系，可滿足“多標一體”的要求，而不是為了貫標需要，建立多套有交叉的管理體系。
4.流程優化和管理體系建設是一項持續、長期的工作，需要建立保障機制進行持續優化，例如內部審核、管理評審、自我評價等內容。
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