鞍鋼集團公司建于1948年，是新中國第一個恢復建設的大型鋼鐵企業和最早建成的鋼鐵生產基地，被喻為“中國鋼鐵工業的搖籃”、“共和國鋼鐵工業的長子”。
隨著企業的發展壯大，鞍鋼也面臨著一些必須克服的管理困境：
1.職能管理模式制約流程績效：與大多數企業一樣，鞍鋼以職能組織為中心，流程隱蔽在臃腫的組織結構背后，部門本位主義嚴重，部門之間扯皮現象嚴重。崗位人員只關注上司的意圖，只關注自己局部的效率，制約了企業整體績效的提升。
2.流程隱形化導致問題隱形：企業管理層級多，需要的協調多，相互聯系并非一目了然，更多是間接的、滯后的、不易感知的，相互聯系的隱形導致流程的模糊，導致問題隱形。
3.流程與流程之間的割裂：主要集中在跨部門和跨單位的流程上，由于流程之間的割裂，導致企業內部存在著大量的界面沖突，只好借助大量的會議、更多和更復雜的流程來試圖解決。
4.流程管理與企業實際運作脫節：企業的運作是隨著外部環境的變化而變化的，但是流程管理的規范內容還是停留在舊有狀態，這樣會導致流程管理與企業運作脫節。
5.流程管理內容形同虛設：大部分企業制定了詳細的流程管理內容，卻沒有執行力度，導致流程管理形同虛設。
企業存在以上流程管理的問題，導致企業無法快速適應當前市場和經營環境的變化，從而影口向企業的發展壯大。
鞍鋼的流程管理工作明確了以下原則和步驟：
1.按照“系統思考、總體規劃、統一部署、分步實施”的工作思路，構建鞍鋼總體流程管理體系，形成系統化的流程目錄。
2.將流程管理與組織結構優化、制度管理、信息化管理緊密結臺，通過管理制度、信息技術固化流程優化及管理創新成果。
3.流程設計要做到路徑唯一、主體唯一、責任認定唯一，充分考慮流程實施成本、效率和質量因素。路徑唯一，即規定流程為標準化的工作路徑。一切核心業務要按照流程規定進行處理；主體唯一，即明確各個核心業務流程有一個牽頭部門，流程每一個環節有一個責任單位、責任人，實行工序服從。并建立信息通暢、反應敏捷、決策科學的流程體系，滿足內外部客戶的需求；責任認定唯一，即建立規范化、標準化，制度化的流程管理及考核評價體系，將責任落實到每一個具體崗位上。
4.流程優化工作要體現為客戶增加價值的要求，簡化服務環節，流程優化工作要進一步明晰流程界面，注重跨部門流程的統籌設計，建立橫向交流機制。流程優化工作要進一步理順流程各環節的關系，清晰定義集團各層次、各部門層次在各主要流程中的職能，明確各部門、管理人員在流程運行中的責任、職能和權利，明確流程控制點及流程關鍵績效考核指標、流程檢驗標準。
鞍鋼成立了管控流程項目組，實施首批管控流程優化和再造項目，在借鑒首批流程項目經驗的基礎上，鞍鋼繼續開發了第二批流程優化項目。主要過程如下：
1.流程體系構建
管控流程項目組在借鑒流程規范最佳實踐——APQC(美國生產力與質量中心)的流程分類框架研究成果的基礎上，通過對鞍鋼價值鏈分析和戰略分解，按層次化，結構化的原則，搭建了由總體流程、區域流程，操作流程組成的流程體系架構，繪制了區域流程地圖，梳理流程清單形成分類分級的《鞍鋼總部流程目錄》，按流程描述規范編制了現狀流程文件。
2.首批管控流程優化和流程再造
管控流程項目組對戰略管理、項目管理等重大調整的職能模塊進行流程優化設計。在分析診斷現狀流程的基礎上，按照“簡化流程環節、增加員工決策權、減少不必要的審核和監督、清除非增值活動”等流程優化設計原則，通過從宏觀管理模式定位、中觀關鍵職能定位、微觀目標流程優化三個層面對上述職能模塊進行流程優化設計，主要方法和過程如圖1所示。
圖1 首批管控流程優化與再造的主要方法與過程
在充分梳理集團總部與股份公司、國貿公司、礦業公司等二級單位管控模式、職責劃分、現狀流程的基礎上，利用標桿瞄準法、訪談法、頭腦風暴法等流程再造的分析方法與工具，參照國際最佳實踐和最強競爭對手在上述職能模塊的實踐與經驗，結合鞍鋼實際情況，對目標流程進行了全新設計。在流程再造過程中，項目組要求各工作成員要站在集團公司的角度對流程設計作通盤考慮。
為了從流程角度去建立、跟蹤、考核流程的績效，項目組從流程產出角度去整合設計績效指標，并選擇與階段性戰略目標相關的指標作為KPI固化到流程操作手冊中，從而促使大家放棄部門本位主義并關注流程整體的績效。
經過流程優化和再造，項目組設計完成了《鞍山鋼鐵集團公司業務流程操作手冊匯編》和相應的流程優化說明文件，為集團公司戰略管理、項目管理、采購管理和營銷管理等職能提供了配套流程，將部門職責細化為可具體操作的工作流程環節，并指導礦業公司、國貿公司等二級單位開展了流程優化工作，從而將管理職能落到了實處：
3.流程實施與評價
流程操作手冊文件下發后，需要對新流程運行情況進行評估，分析，發現新流程存在的問題和不足，實現途徑有績效評價，事故檢討、客戶反饋、檢查控制等。
(1)績效評價：戰略主管部門根據企業、部門的戰略績效完成情況，分析評估相關業務流程的質量和運作狀況。
(2)事故檢討：企業運營過程中發生較嚴重的事故時，流程主管部門組織分析評估相關業務流程的質量和運作狀況。
(3)客戶反饋：流程客戶(包括直接、間接客戶和內部、外部客戶)通過投訴、抱怨，調查反饋、消極反應等方式傳遞意見時，流程主管部門組織分析評估相關業務流程的質量和運作狀況。
(4)檢查控制：流程管理部門主動對相關業務流程的運作狀況進行定期或不定期的檢查，以分析評估業務流程的質量和運作狀況。如流程管理部門組織對市場營銷模塊“價格及政策制定流程”和物資采購模塊“大宗原燃料集中采購月度計劃管理流程”實施情況進行了評審，通過跟蹤記錄各環節運行情況，收集流程各環節形成的文檔表單，訪談流程各環節崗位責任人及處室負責人，發掘存在問題并征求改進建議，形成《關于標桿流程運行跟蹤測試工作情況的報告》，作為流程優化改進依據。
4.流程持續改進
根據流程評價收集到的問題，結合企業階段性戰略要求，需要對問題流程或者適應性不強的流程進行持續優化。2011年，鞍鋼在集團范圍內開展了組織機構優化，在股份公司開展了煉鋼系統整合工作。
圖2 鞍鋼集團閉環式戰略管理流程
(1)集團公司組織機構優化。從2011年5月份起，鞍鋼按照“扁平化、柔性化”的原則集中對所屬各單位的組織機構進行優化設置。對于機關部門，在堅持專業分工的前提下，簡化橫向分工，將相關性強的業務管理職能歸并同一個職能部門管理，減少管理環節、避免職能交叉重復設置·對于各單位基層單位，按照系統高效原則實行相同或相近業務優化整合，優化資源配置和板塊結構，降低管理成本，提高管理效率。
(2)股份公司煉鋼系統整合。按照集中一貫、高效精干的原則，將第一煉鋼廠、第二煉鋼廠、第三煉鋼連軋廠(加熱爐前工序)合并組建煉鋼總廠，由總廠對生產、設備、技術、人力資源、財務黨群等實施集中一貫管理，實施一體化運作；同時按照科學化、專業化、扁平化、集中化，高效化管理的原則設置各級組織機構，機關人數由三個煉鋼廠214人核減至118人，作業區由18個減少為5個。
由職能管理到流程管理的轉變：
鞍鋼自開展“管控流程優化項目”以來，搭建起了一套符合實際情況的流程管理體系，對加快推進實現企業戰略目標具有重要的促進作用。
首先，管控流程優化和再造圍繞著公司新的管控模式而開展，初步建立起完整、規范的流程體系，通過核心流程設計、優化解決了公司存在的關鍵性問題。集團公司對戰略規劃、項目管理、物資采購和市場營銷等重大職能進行調整活，通過規范、清晰、完整的流程設計，將職責細化為可具體操作的工作環節，將管理職能落到了實處。
第二，搭建了鞍鋼流程管理體系。通過開展此次流程優化項目，搭建了一套基于流程總圖、流程目錄、流程管理流程和流程管理制度的流程管理體系，形成了以《鞍山鋼鐵集團公司業務流程操作手冊匯編》為代表的流程文件，形成一套可復制輸出的流程運行機制，創建了一套清晰的以流程為載體的系統管理模式。
第三，建立起了以客戶為導向的流程管理模式。通過建立流程崗位KPI績效指標體系，促使大家放棄部門本位主義轉而關注流程整體的績效，各職能部門在橫向及縱向溝通與聯系上更加順暢，在高效協同中充分提高生產效率和管理效率，提升資源整合能力、對市場的快速反應能力和對客戶及時滿足的能力，加快由職能管理向流程管理轉變，從而實現以客戶為導向的流程管理模式。
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本文標題：流程管理被認為是鞍鋼的關鍵成功因素
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