企業為什么要上ERP，陳啟申說：應用ERP的關鍵在于能否解決企業的實際問題，企業不能為了上ERP而上ERP，企業必須明確自身面臨的信息化需求，根據企業經營現狀來有選擇地實施ERP系統，而不是盲目地根據廠商提供的“ERP一二三”的方法來構建企業的信息化管理系統。
所謂的“ERP一二三”，是用友在2006年針對制造企業的信息化建設提出的概念，“ERP一”是指財務和進銷存模塊，“ERP二”是在“ERP一”的基礎上增加物料清單、生產計劃等模塊，“ERP三”是在“ERP二”的基礎上增加車間管理、成本管理、管理會計等模塊，從而全面實施ERP系統。
    陳啟申指出，上ERP主要是為了解決傳統手工管理模式背景下的企業管理問題。這并不是說“ERP一二三”是一個錯誤地指導企業實施信息化的思想體系，但由于制造業企業存在的問題千差萬別，一個企業哪個方面有問題，就應該上相應的ERP模塊，這樣才能在控制成本的前提下有針對性地快速解決問題。讓所有企業都沿襲一、二、三的步驟來實施ERP是不現實且不合理的。
    所以，在實施ERP前，對企業進行需求分析是非常重要的，而需求分析，首先要從企業的管理診斷開始。
    我所在的公司是一個按訂單生產的離散制造型企業，屬于電力機械制造行業，我把我在實施ERP中，對企業的需求分析做一個總結，與大家共享。
 1.管理瓶頸
    1.1 外部壓力
    1、同行競爭對手在不斷的增加。產品的技術門檻較低，很多的企業都可以參與進來，公司要想生存，必須提高市場競爭力。
    2、原材料價格上漲，造成成本增加。料，又是我公司的主要成本所在。需要一種有效的控制料的使用成本，減少料的損耗。
    3、交貨期緊張。
    1.2 內部問題
    1、成本核算不準確
    交貨價格無法及時準確的確定，訂單利潤無法得到有效的保證。因為產品的成本不知道，在招標報價時，通常的做法是根據過去的經驗，人為地推斷一下價格，覺得可行就接受，覺得不可行就不接受。這樣的模式很難保障訂單的利潤，甚至可能造成某筆訂單的虧損。將來可能出現這樣的現象：
    公司經營良好，企業每年都處于盈利狀態甚至不斷增長，可是對于一些單筆訂單核算后卻是虧損的。只是均攤后每筆訂單才顯示盈利。企業因為沒有嚴格、有效的管理機制，可能還沒有意識到這個問題，等到財務數據上有體現時，可能企業已經處于整體虧損的局面了。
    2、采購
    采購員成天忙于填寫各種各樣的單據，采購明細、采購申請單、付款申請單等等。
    采購計劃的制定無章可循，需要有經驗的采購人員或采購經理去靠經驗制定。對于像我們這樣的絕大多數成本在物料的按訂單生產型企業而言，控制采購成本是有效的降低生產成本的途徑。如果采購過多，占用資金，導致資金壓力過大，采購過少，又無法保證生產的需要，所以采購計劃的制定顯得很重要。
    采購點無法準確的控制，可能生產已經開始缺料，而采購的材料還沒有送到。
    采購價格無法高效的控制，每次都需要高級管理人員進行審核批準，浪費了高級管理人員的時間，降低了工作效率。     
    采購計劃的執行靠采購人員的記憶去控制，經常會有遺漏，比如什么材料應該到了，什么訂單該結款了。
    對供應商沒有進行評審和管理，供應商的供貨能力靠管理人員經驗判定，一旦人員流動，新采購員無法確定優質的供應商。
    3、庫存管理
    不能及時的知道物料的收、發、存狀況。
    賬、卡、物不一致。
    領料控制難（如銅材）。倉庫無法確定領出去的物料到底用在什么地方，是否應該領這么多。
    倉庫與生產脫節，不能及時的知道生產在將來一天或多天需要什么物料。
    4、決策層獲取信息和傳遞信息困難
    決策層無法及時準確的獲取財務相關數據，如現金流、應收應付、成本分析等。
    無法及時準確的獲取生產相關數據。
    無法及時準確的獲取企業運營的相關數據。
    5、業務層的信息溝通不暢，信息傳遞困難，甚至導致工作失誤。
    主生產需要經常性的更改，但傳遞到采購和生產部門需要相關人員通知，隨意性強，穩定性差，可能造成漏傳、錯傳等問題。
    倉庫庫存信息無法及時準確的傳遞給采購部門，降低采購部門的采購效率。
    采購部門無法將應付款信息及時的傳遞給財務部門。
    倉庫的庫存信息無法及時準確的傳遞給財務部門。
    各部門上下級之間的信息傳遞困難。
    6、業務流程不規范，隨意性大，造成管理上的混亂
    公司很多的工作流程不固定，操作隨意性大，經常按照個人操作習慣操作，這樣的工作方式增加了工作協調的難度，也容易導致工作失誤，如果公司規模持續擴大，這將極大的降低公司的工作效率，阻礙公司的發展。
  2.診斷分析
    宏觀上，企業需要解決的問題主要有兩個，一個是成本，即成本是否高，能不能計算出來，另外一個就是交貨期的問題，即企業能否及時的按照客戶的要求，在規定的時間內交貨。
    如果一個企業能夠以不高于競爭對手的成本，在規定的時間內向客戶交貨，那這個企業基本就沒有什么大的問題需要解決。比如，停工待料的問題在很多的企業都存在，然而，這個問題到底需不需要解決，取決于停工待料影響不影響最終的交貨期，如果不影響，就沒必要花人力物力去解決它。
    成本問題主要反映在兩個方面，一個是能不能計算出來，計算的準不準確的問題，這個是企業核算利潤和產品定價的依據。另外一個是成本高的問題，這個主要是相對于競爭對手而言的，只要成本相對于競爭對手不高，在競爭中就不會處于劣勢。
    交貨期的問題就是合同的執行問題，關系到企業的信譽，甚至是直接的經濟利益（違約金）。
    企業幾乎所有的活動都是圍繞成本和交貨期這兩個問題進行的，如采用新技術是保證成本低，增加工人和設備是保證交貨期等等。所以，企業的管理診斷分析就從這兩個問題開始，找到企業中影響成本和交貨期的所有因素，然后看看，哪些問題是ERP系統能解決的，哪些問題是ERP不能解決的。如果實施ERP后，能夠降低成本和提高交貨能力，那實施ERP就是值得的。
    2.1 關于交貨期的診斷分析
    從上面的圖1中可以看出，要解決不能按時交貨的問題有兩個辦法，讓銷售協調，延長交貨周期和提高產能；而提高產能，有兩個途徑：增加設備、廠房和人員和提高生產效率，換句話說，在保證同等的生產能力的前提下，提高生產效率可以減少對設備、廠房、人員的投入，根據我公司的實際情況，我公司的產能缺口過大，不可能只依靠提高效率而達到需要的產能，所以我公司不但需要提高生產效率，還要增加設備、廠房和人員。

    從圖1可以看出，提高生產效率，主要的瓶頸在于信息溝通不暢，導致各個業務部門之間的協同工作經常發生銜接不上的問題。比如采供部門在采購時無法及時獲得倉庫和生產的信息，導致采購計劃與實際的生產需求相偏離，最終造成停工待料的現象。
    ERP系統管理對象主要是以物流為主線，以及隨物流而產生的資金流和信息流。ERP系統建立了一個類似于“物流中心”的“信息中心”，所有的信息都集中在一起，誰需要信息，都到“信息中心”去查看，保證所有的使用者都得到最及時和準確的數據。決策層可以及時的了解銷售、財務、采供等公司所有的數據；采供部門可以及時的了解庫存和生產情況；等等。
    從以上說明可以得出結論，實施ERP后可以解決公司在交貨期上的大部分問題，可以認為，實施ERP是值得的。

    2.2 關于成本高的診斷分析

    我公司成本高的主要原因有三個：廢料多、產品合格率低和庫存占用過多資金。廢料多可以通過改進工藝和生產設備來改進；產品合格率的問題要加強質量管理，這兩個問題不是ERP能夠直接解決的問題。ERP能解決的問題只有通過管理庫存和采購，降低庫存，以降低庫存對資金的占有。
    我公司的料、工、費的成本構成中，料的成本占80%~90%，所以，降低原材料的庫存，對降低成本的影響是最大的。而實施ERP正好能夠解決這個問題。
    2.3 關于成本計算不準確的診斷分析

    從上面關于成本的診斷中可以看出，成本無法計算的問題還是出在信息的溝通上，如果信息溝通及時、準確，那么，做出的生產計劃、采購計劃等都具有非常高的可執行性，這樣就形成了一個良性循環，可以使各個部門的配合更加協調，不但可以避免停工待料等現象的發生，還可以降低成本和方便計算成本。
  3 宏觀角度ERP的作用
    XX公司在實施ERP后，所產生的作用如下：
    3.1 使企業流程標準化
    ERP系統可以使企業的工作流程標準化，使企業按照ISO9000的標準工作，提高工作的可操作性和穩定性。
    在中小型企業中，企業組織簡單，人員較少，依靠人盯人的管理模式基本可以滿足管理要求，而ISO9000的標準雖然可以保證管理和質量上的穩定性，但手工操作相對繁瑣，降低了效率。所以，在沒有進行信息化管理的中小型企業中執行ISO9000的標準相對較難。
    但是作為一個大型企業而言，規模大，人員多，依靠人盯人的管理模式效率反而低下，管理和質量的穩定性很難保證，所以大型企業必須按照ISO9000的標準去管理。
    我公司目前處在一個蓬勃發展的階段，雖然目前還是一個中等規模的企業，但是很快就會發展成一個大規模的企業，我們需要一套先進的管理模式和標準的工作流程。
    之前，我們做過一些標準化的工作，然而效果不理想，一方面是手工操作繁瑣，另一方面是因為缺乏一個有效的平臺，而實施ERP正是這個讓我們的工作流程固化的一個平臺。
    3.2 信息共享，提高工作效率
    手工傳遞信息需要大量的人員，且效率低下。公司的中層干部很大的一個角色就是搜集信息、整理信息、傳遞信息。比如，各部門主管就負責將本部門基層的信息搜集、整理后傳遞給上層，然后再將上層的信息傳遞給本部門的基層。
    我公司目前規模還不大，需要的中層干部數量還不多，但隨著規模的不斷增大，如果還是手工傳遞信息的話，則需要大量的中層干部，增加了公司的用工成本。
    另外，手工傳遞信息的及時性、準確性都無法保證，效率也非常的低，傳遞成本也很高（如電話費用、傳真費用等）。ERP系統則將公司的信息集中起來，然后在按照需要傳遞給相關人員，傳遞及時、準確，成本也低。重要的是ERP系統需要大量的基層錄入人員和較少的中層管理人員，可以減少企業的用工成本，在市場競爭日益激烈的今天，意義非常的大。
    3.3 成本核算
    對于一個企業來說，成本核算是一個非常重要的工作。它既為下一時期的成本預測、決策和控制提供了新的數據依據，同時也為前一時期成本計劃執行情況做出了全面的總結，以反映企業成本管理水平，并對企業內部各級單位成本管理的成績或失誤進行責任獎懲。
成本核算也是ERP系統的一個核心工作。
    ERP系統將生產過程進行了分解，詳細的記錄了每一個生產環節所消耗的料、工、費。不但可以計算出某一批產品的成本，還能計算出半成品的成本，為企業的決策提供精確的數據。
    3.4 采購控制和采購計劃的制定
    ERP系統可以根據生產計劃計算出車間生產這些產品到底在什么時候、什么地方、需要什么樣的物料，然后根據采購的周期確定在什么時候、到什么地方、采購什么樣的東西。
    我公司是一個按訂單生產型的企業，而且總生產成本中，料的成本占絕大多數，而料中的大頭——銅材和鐵心又是需要付現金的，占用的資金也非常的大，所以最理想的狀態是，我們采購的物料剛好能夠滿足生產的需要。
    ERP系統可以精確的控制采購數量、規格和采購時間，既保證生產的需要，又減少資金的占用，提高企業的資金使用率。另外，ERP系統還可以對一些權限進行控制，如控制采購的價格、規格、數量等，防止采購員的工作錯誤，減少管理層的工作，提高工作效率。
    3.5 加強庫存的管理
    ERP系統可以動態的管理庫存，不但可以顯示現在的庫存，還可以根據車間的使用量和采購量來推算未來幾天的庫存量，大約在什么時候會斷貨，提醒采購人員要提前采購，也告訴倉庫人員應該給車間在什么時候領多少料，防止重復領料。
    3.6銷售合同的執行
    ERP系統可以詳細的記錄每一個合同的執行日期和執行內容，比如什么時候要將什么規格的貨發往什么地方，等等。人工的去管理難免會有遺漏，而ERP系統可以提醒合同管理人員及時的執行合同，提高客戶滿意度。
  4 結論
    每個企業都會存在各種各樣的管理瓶頸。這些管理瓶頸都或多或少的影響著企業的工作效率。但是任何企業都不可能解決所有的問題，也就是說，企業必須找到最急需解決，而且有途徑解決的問題去重點解決。
    作為一個按訂單生產的制造型的企業，最需要解決的問題就是成本和交貨期。通過以這兩個問題為出發點的管理診斷，可以把管理中的瓶頸問題梳理一遍。梳理過后，我們發現，并不是所有的管理瓶頸都會導致成本明顯高和無法交貨，所以這些問題就不著急解決。首先要解決的，是那些能夠導致成本明顯過高和影響交貨期的那些問題。
    通過一系列的診斷和分析，發現在我公司遇到的能夠影響成本和交貨期的這些管理瓶頸中的大部分是可以通過實施ERP來解決的。所以，我們得出的結論是：有必要在我公司實施ERP。

 

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本文標題：中小制造企業為什么要上ERP系統？

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