目標管理是包括有六個階段的循環，這一循環利用六個不同階段的管理工具，將戰略、預算、執行、反饋等形成管理閉環（見下圖）。在信息化日益普及的今天，企業客戶受了太多了軟件廠商的有意引導，他們都宣稱支持目標管理循環，而不同廠商根據自家軟件功能特點，在這六個循環圖中提出了不同的管理重點，比如Hyperion在決策部分提出的重點是BI和Consolidation，用友則主張在運營監控階段，預算控制業務是NC的主要亮點。
從管理上來說，BI也好，預算控制業務也好，都只是具體的支持層面的工具使用，全面預算在管理上需要最少付出70%的工作，余下的部分才去尋求軟件工具的支撐。
下面對各個階段做簡單說明：
目標設定階段：
這個階段通常在每年的三季度啟動，很多企業會單獨定義由企劃部牽頭的戰略制定流程。
到了三季度，企業當年的市場表現的基調可以說基本確定，各個市場研究機構的行業市場研究報告也紛紛出爐，而這一年度的主要戰略投資（包括研發、基建、新市場機構設立等）也落實得差不多了，綜合這些信息，企業可以設定下一財政年度的經營目標。
很多行業或企業都有自己獨特的經營預算模型，輸入量包括市場環境指標、歷史業績指標、競爭格局指標等，輸出量主要是下一年或三年的業務量和業務收入。這些模型往往兼有客觀指標和主觀判斷，難以用軟件支持。有一些統計軟件如SAS，SPSS宣稱提供預測模型，但它們只能根據數據做統計算法的演算，無法加入政策環境，競爭者行為等變量，預測不準確。
在目標設定階段可能也會編制預算，這個時候的預算主要是經營指標預算，比如各業務單元下年度的營收、市場占有率、投資回報率、人員規模、單位資源貢獻等。
同時，大多企業還會定義為支持目標實現的關鍵成功因素，比如渠道拓展數量和占有率要達到多少，人員招聘要到位多少及淘汰率水平，新產品推出的時間，客戶滿意度調查應該達到的水平等，這些是支持經營目標達成的關鍵點，可以體現在BSC當中。
在EAS全面預算模塊中，我們支持了預算沙盤推演的內容，預算沙盤推演是根據各業務單元在不同場景（如保守、正常、積極等）的預算編制結果，推演出企業核心業績指標及關鍵成功因素指標的結果。
管理模型階段
全面預算作為目標管理工具，上面連接企業戰略，下面指導業務運營，是起到承上啟下作用的，所以預算體系模型的設計顯得尤為重要。在企業的管理實踐中，很多客戶也反應到這一塊是最苦惱的一個難點，預算體系模型怎么設計才合理呢？它需要能夠很好的將戰略轉化為計劃，將計劃落實為行動，所以我們主張，預算樣表體系所體現出的管理模型首先是一個溝通工具。
有時候我們發現企業里出現預算畸形的情況，比如預算偏移了戰略，預算空心化，沒有具體的工作計劃支撐預算目標達成，預算是預算，考核是考核等。出現這些問題除了管理執行力方面的原因外，沒有一個好的預算管理技術也是原因之一。
預算體系的設計要能讓預算編制都和審批者能夠根據預算樣表的內容理解企業的經營戰略方向；要求銷售、采購、生產、物流、財務、人力資源、投資等各個職能部門編制相關專業預算時能夠充分的橫向思考；要求預算的決策者能夠根據一套預算樣表去演算在資源、約束與目標之間的平衡。而經過多年的客戶服務和咨詢實踐，我們發現，價值樹模型是一個比較科學實用的預算體系設計工具，但是價值樹模型經常被用錯是一個很有意思的現象。EAS全面預算模塊已可以支持價值樹模型指導下的預算體系設計。
尋找和確定價值樹和驅動因素的過程實際上就是一個梳理業務邏輯的過程。驅動因素可以看作構建預算模型的單元。正是通過對驅動因素的預測，我們實現了對每個預算項目的預測，從而最終完成預算編制。
預算計劃階段
我們從內容、流程、方法上來看待預算與計劃編制階段的主要工作。
全面預算包括哪些內容？從大的分類來說，主要有經營預算、資本預算、財務預算三種。
經營預算：銷售預算、渠道預算、市場推廣預算、運營費用預算、廣告費預算；采購預算、庫存預算、物流預算；產量預算、成本預算。
資本預算：固定資產投資預算、長期投資預算、籌資預算等；
財務預算：資產負債預算、損益表預算、現金流量預算等。
過于簡化的預算流于形式，過于復雜的流程成本太高，那什么樣的流程是足夠優化的呢？
我們首先應該知道，預算編制的過程實質上是一個管理溝通的過程，我們更應該重視溝通的效果而不是在形式上預算保留了多少個版本，哪個版本有誰簽字，以后好找誰算賬這些東西。而不管是從上到下，從下到上，兩下一上還是兩下兩上都只是溝通的過程。
從上到下體現的是逐級的戰略目標的溝通過程，業務單元的各級經理有責任將預算目標在團隊內充分討論，確定每個成員都能理解預算所定義的經營目標。從下到上體現的是一種工作承諾，從這個角度來說，每一層級的責任中心從預算中得到公司分配的資源，接收公司指派的工作目標，責任中心經理要能夠承諾獲得了這些資源之后能夠達到預算目標。
兩下兩上或兩下一上是我們發現比較合理的模式，而預算編制流程中溝通的關鍵在于年底和年終的預算預審會及質詢會。
EAS的全面預算模塊將上上下下的預算溝通過程抽像成一個個明細的節點，通過各結點的組合可順利實現兩下兩上，兩下一上或多上多下的預算編制流程。
預算方法有很多（其實叫預算技術更恰當一些），比如增量預算和零基預算，固定預算和彈性預算，固定期間預算和滾動預算等。
市場環境與產品生命周期狀態的不同時應該選取不同的預算技術，比如新產品推出使用零基方法，而在成熟的市場使用增量方法；在任何情況下，一次性購置品都要使用零基方法預算；從成本控制的角度來說，所有預算項目都可以按彈性方法預算，只不過彈性度和基礎不同；以項目型運作為主的企業應使用滾動預算，其他企業則使用固定期間預算以免技術工作過于復雜。
運營監控階段
預算有如給人打開一扇門，運營監控的目的是讓人們出了門之后走在正確的道路上。瞄準標桿提出業務目標，根據KPI和關鍵成功因素結合全面預算管理的業績質詢是運營管理的重要手段。
業績質詢：對實際的經營結果與預算目標的差異（更好或更差）的分析、質詢和經驗推廣應該常態化，最少應該按季度進行。在質詢會上，預算目標完成得如何，相關的工作計劃執行是否完成，產生預算偏移的原因是外部環境因素還是內部管理因素，可供推廣的經驗和應該彌補的工作是哪些都應該被充分討論，用以指導下一期間的工作安排。
業績跟蹤：每月，每季，半年，年末，每一個業務單元的每一個責任中心的經營表現都應該被及時而正確的記錄，這些記錄是業績質詢的基礎而且最好通過軟件的支持自動地完成。
預算指導付款：業績質詢雖然是很好的管理動作，但難以做到高頻率的執行。比如按季度進行業績質詢的企業已經可以說執行力很強了，但它仍然不能實時的控制日常運營的風險，于是很多企業建立了以預算指導付款的制度和流程。
如果我們以預算指導付款來管理運營風險，必須注意成本效率的原則，自動化的ERP應用是很好的選擇。
經營分析與決策報告階段
The information should be transformed to apprehensively knowledge, and be delivered to proper people at proper time, with proper view, and through proper path.
正確的信息應該被正確的解讀，通過適當的方式，以適當的表現形式，在適當的時間，提交給適當的人員閱讀。企業數據需要轉化為信息，信息需要轉化為知識，知識應該以合適的方式在團隊間傳遞和討論，最終形成對決策的支持。這個階段軟件工具能夠給企業帶來極大的支持。
EAS全面預算支持目標管理循環
EAS全面預算模塊從管理本身出發設計，可以支持目標管理完整循環，給出功能匹配圖如下：
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本文標題：EAS全面預算支持目標管理循環
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