2000年對于摩托羅拉公司個人通訊產(chǎn)品事業(yè)部（PCS）來說是不平凡的一年，這個事業(yè)部波瀾不驚地在去年里全面完成了連接全球所有分支機構(gòu)生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、服務(wù)等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的ERP系統(tǒng)，使PCS事業(yè)部的整體實力悄然邁上了一個新臺階。
放眼PCS全球ERP系統(tǒng)的實施，真是有點紛繁龐雜不知從何說起，只有把視線收縮到摩托羅拉天津生產(chǎn)基地，因為這里不僅是摩托羅拉全球三大生產(chǎn)基地里最大的一個，而且也是摩托羅拉整合后的三大數(shù)據(jù)中心之一，ERP系統(tǒng)在這里實施的過程，既能作為一個相當?shù)湫偷拇�表向我們展示一個國際化大公司在向新的業(yè)務(wù)發(fā)展模式轉(zhuǎn)變的過程中所經(jīng)歷的一切，另外，促使系統(tǒng)成功實施的許多具體而實用的方法也值得所有在ERP項目邊緣徘徊的企業(yè)拿來效法。

摩托羅拉的ONE IT

    ——ERP項目的決策，是和企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)的。畢竟ERP帶給企業(yè)的不只是一個簡單的應(yīng)用軟件，一上手使用就能達到怎樣的目的，ERP更是一種通過計算機系統(tǒng)固化了的管理的方法，它可以讓企業(yè)更合理地配置資源、優(yōu)化業(yè)務(wù)，提高企業(yè)的競爭力。所以，ERP的實施必然是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，對于摩托羅拉PCS事業(yè)部來說，ERP項目就是摩托羅拉全球ONE IT戰(zhàn)略中的一個組成部分。

    摩托羅拉全球有包括PCS在內(nèi)的6個事業(yè)部，每個事業(yè)部都有自己的IT部門。但是，長期以來，各個事業(yè)部的IT都是相對獨立發(fā)展的。以PCS事業(yè)部為例，雖然他們信息技術(shù)的應(yīng)用基礎(chǔ)很高，但是信息系統(tǒng)大都針對各自部門的應(yīng)用需求獨立開發(fā)，系統(tǒng)的不一致以及不同地區(qū)業(yè)務(wù)流程的不一致，既導(dǎo)致了資源的分散，也使各個地區(qū)間無法相互配合協(xié)同工作。為此，摩托羅拉提出了ONE IT的概念，一方面橫向聯(lián)合各個事業(yè)部之間的資源，達到整個企業(yè)資源的有效利用，目前他們已經(jīng)進行了基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)方面的集中，把全球分散的數(shù)據(jù)中心進行了有效整合，建立了包括天津在內(nèi)的三大數(shù)據(jù)中心。另一方面，就是在應(yīng)用層上對各個事業(yè)部進行業(yè)務(wù)流程的規(guī)范整合，從供應(yīng)鏈直至價值鏈上實現(xiàn)企業(yè)的統(tǒng)一管理。

    在這樣的背景下，PCS事業(yè)部在全球范圍的ERP項目啟動了，項目剛開始主要側(cè)重公司內(nèi)部的市場需求、銷售計劃、產(chǎn)品生產(chǎn)、發(fā)貨、財務(wù)結(jié)算等方面業(yè)務(wù)流程的管理，將來還要覆蓋企業(yè)供應(yīng)鏈所涉及的市場調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等所有的過程，最終實現(xiàn)從供應(yīng)商到最終用戶全程貫通的價值鏈管理。

    1998年，美國的ERP系統(tǒng)首先上線運行了。出于風險規(guī)避的考慮，如果PCS部門全球統(tǒng)一上線這一系統(tǒng)，實施過程一旦出現(xiàn)問題，必然帶來極大的風險，所以PCS事業(yè)部首先對所屬部門根據(jù)區(qū)域和業(yè)務(wù)的不同進行了分開上線的排序，讓風險不大的地區(qū)先上，積累了經(jīng)驗，后續(xù)的大系統(tǒng)再跟上。各塊系統(tǒng)都以美國系統(tǒng)為模板，同時也是這個系統(tǒng)在各地的延伸。

    由于PCS事業(yè)部天津生產(chǎn)基地幾乎覆蓋了摩托羅拉在亞洲9個國家和地區(qū)個人通訊產(chǎn)品的生產(chǎn)制造，而且，摩托羅拉全球三大數(shù)據(jù)中心之一也建在這里，所以天津生產(chǎn)廠的ERP系統(tǒng)具有了不同尋常的意義。天津生產(chǎn)廠ERP項目組1999年底成立，通過先期對美國ERP項目的考察，回來后便緊鑼密鼓地開始了系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)測試以及用戶培訓(xùn)等一系列準備工作。

    在應(yīng)用系統(tǒng)的構(gòu)架上，天津的ERP項目包含了原材料采購、材料管理、計劃管理（其中包含銷售計劃、制造計劃、生產(chǎn)調(diào)度等）、銷售管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)系統(tǒng)、協(xié)同制造、成本管理等各個方面的應(yīng)用模塊，并與天津生產(chǎn)廠原有的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、產(chǎn)品研發(fā)、工程管理、倉儲管理(包括VMI)等相關(guān)系統(tǒng)進行了連接�？梢杂眠@樣一種最感性的方式認識建成后的ERP系統(tǒng)，比如亞洲任何一個國家或地區(qū)的訂單信息進入系統(tǒng)后，計劃部門可以通過考察企業(yè)當前的生產(chǎn)能力、資金情況等各種資源狀況，回饋給客戶一個交貨的計劃，同時，根據(jù)客戶訂單的要求對比庫存信息，進行相應(yīng)的原材料采購，配備生產(chǎn)線和人員，制定相應(yīng)的生產(chǎn)計劃。由于全球采用統(tǒng)一的系統(tǒng)，彼此間的生產(chǎn)和制造還可以進行相互協(xié)調(diào)。

    整個ERP項目的實施，進行了全球統(tǒng)一的系統(tǒng)和設(shè)備采購。摩托羅拉公司經(jīng)過長期使用成本、技術(shù)支持與服務(wù)、系統(tǒng)維護等多方面的綜合考慮，最終選用了Oracle數(shù)據(jù)庫+Oracle ERP系統(tǒng)+Sun 服務(wù)器的系統(tǒng)架構(gòu)，其中，數(shù)據(jù)庫服務(wù)器為兩臺Sun最高端的E10000，應(yīng)用服務(wù)器為4臺Sun E3500。

如履薄冰的日子里

    ——在ERP系統(tǒng)上線的日子里，劉東煜作為PCS事業(yè)部天津生產(chǎn)廠的IT主管，腦子里盤旋最多的問題大概就是“哪個業(yè)務(wù)部門還沒有準備好？”“哪個環(huán)節(jié)還會有遺漏？”而象劉利民、肖沁、劉緒東、王呼建這些從事系統(tǒng)維護和數(shù)據(jù)庫管理的技術(shù)骨干以及孟祥波、姚奇這些Sun公司參與這個項目提供白金服務(wù)的技術(shù)支持工程師們，天天緊繃的一根弦就是“系統(tǒng)千萬別出什么意外。”如果用如履薄冰來形容整個ERP項目組在那些日子里的心情，也許是最恰當?shù)摹?

    劉東煜是天津ERP小組的負責人。在美國ERP最先上線的時候，就帶領(lǐng)天津生產(chǎn)廠各個業(yè)務(wù)部門的項目人員先期前往培訓(xùn)，回來后，與亞洲所有相關(guān)部門的決策人員一起商討未來系統(tǒng)的構(gòu)造，設(shè)計出了適合亞洲用戶業(yè)務(wù)需求的一套流程，并在天津工廠搭建模擬環(huán)境進行系統(tǒng)功能以及業(yè)務(wù)流程模塊的測試，組織用戶培訓(xùn)，還參與了新加坡的小規(guī)模生產(chǎn)制造廠ERP系統(tǒng)的上線運行。所以，在組織摩托羅拉天津生產(chǎn)廠ERP上線實施的時候，這個年紀輕輕的女孩子儼然已是一個頗具ERP資力的項目專家，正是由于吸取了先期系統(tǒng)的許多經(jīng)驗教訓(xùn)，并充分考慮了天津工廠實施ERP的特殊需求，天津的ERP系統(tǒng)最后就在一種異常平滑的交接中，順利上線運行了。

外企的優(yōu)勢

    劉東煜認為，象摩托羅拉這樣的外資企業(yè)上ERP，具有很多國企所不具備的優(yōu)勢，比如，外企公司特別象摩托羅拉這樣的生產(chǎn)制造廠，業(yè)務(wù)流程比較規(guī)范，不會因為企業(yè)的快速發(fā)展而導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程不斷發(fā)生變化，這為ERP項目打下了良好的管理基礎(chǔ)。另外，他們信息技術(shù)的應(yīng)用水平高，擁有很多經(jīng)驗豐富的IT人員，使企業(yè)具備了良好的信息基礎(chǔ)。

    最重要的一點，是企業(yè)把IT戰(zhàn)略作為了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，ERP項目作為IT戰(zhàn)略的一個階段，企業(yè)有很明確的規(guī)劃，怎樣運用IT技術(shù)實現(xiàn)怎樣的業(yè)務(wù)目標，而不是為了上ERP或者因為別人用了ERP而盲目追風，這樣的出發(fā)點使企業(yè)在ERP的應(yīng)用中，能充分挖掘系統(tǒng)的功能，業(yè)務(wù)完全依托系統(tǒng)運行，充分發(fā)揮系統(tǒng)的效益，而不會象有的企業(yè)，當系統(tǒng)和傳統(tǒng)管理方式發(fā)生沖突的時候，明明有一個ERP放在那里，還要過多地手工參與，使系統(tǒng)只能象一個記錄工具而達不到輔助企業(yè)業(yè)務(wù)整合的應(yīng)有功效。摩托羅拉在ERP系統(tǒng)正式運行之后，專門對人工干預(yù)不按系統(tǒng)規(guī)范執(zhí)行的情況進行了統(tǒng)計，堅決杜絕了這一現(xiàn)象的發(fā)生。所以劉東煜對天津ERP項目的一個深刻體會就是系統(tǒng)功能用得很深。

人員培訓(xùn) 先期實行

    據(jù)統(tǒng)計，ERP系統(tǒng)如果在運行過程中出現(xiàn)問題，60%～70%的原因都來自用戶的使用。也就是說，如果用戶對系統(tǒng)不了解不熟悉，不論是新舊系統(tǒng)交接、還是ERP系統(tǒng)今后的運行，都會存在很大的隱患。

    從劉東煜的電腦里，可以看到項目實施期間很多精細的表格，是當時項目分階段實施的各種計劃。劉東煜認為，制定周密、嚴謹?shù)捻椖繉嵤┯媱�，并嚴格按照它�?zhí)行才能保證項目的順利進行，而其中培訓(xùn)環(huán)節(jié)對于項目的成功則又顯得尤為重要。 
   
    天津ERP項目培訓(xùn)的一個重要特色是理論聯(lián)系實際。按照慣例，上Oracle的ERP系統(tǒng)，當然就要接受Oracle公司的系統(tǒng)培訓(xùn)，但是劉東煜認為這種理論型的教科書式的培訓(xùn)對用戶的幫助是不大的，于是他們把Oracle的系統(tǒng)模塊和自己企業(yè)的業(yè)務(wù)流程結(jié)合起來，把Oracle的語言翻譯成企業(yè)用戶能懂的與業(yè)務(wù)流程相關(guān)的語言，這樣的培訓(xùn)對用戶來說無疑是最有幫助的。項目培訓(xùn)的另一個特色就是多角度、多層次、因人而宜。摩托羅拉的天津生產(chǎn)廠是一個7×24小時運行的生產(chǎn)制造企業(yè)，各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的人員要輪班工作，不同的部門、不同的工位、不同的職責，面對的業(yè)務(wù)迥然不同。而且上ERP系統(tǒng)不僅僅是個軟件的切換，更多地是業(yè)務(wù)流程的變化，要讓企業(yè)的每個用戶提前了解今后系統(tǒng)的狀況、自己的工作環(huán)境，就要針對各種各樣的用戶類型進行內(nèi)容各異的培訓(xùn)。劉東煜堅信，如果培訓(xùn)做的不好，將來系統(tǒng)的交接就會“咯噔”一下。所以他們制定了非常周密的培訓(xùn)計劃，上至公司決策層、下至業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上每個相關(guān)用戶，而且，對于每個用戶來說，不僅僅只了解自己那一塊職責，還要對整個流程上下游的情況都熟悉了解，知道自己的操作可能對別人造成的影響，這樣才不至于在系統(tǒng)最后上線或者出現(xiàn)問題時，表現(xiàn)得束手無策。ERP臨近上線的那段時間，還專門成立了一個叫做“部門就緒”的專職部門，每天都在檢查業(yè)務(wù)流程中的各個部門是否已經(jīng)準備就緒，沒有就緒的立刻找出原因予以解決。細心的劉東煜在項目進入關(guān)鍵階段的時候，還給所有相關(guān)人員制作了一個特殊的聯(lián)系卡，上面有各個業(yè)務(wù)塊項目負責人的聯(lián)系方式，保證隨時出現(xiàn)問題時能隨時找人解決。

    去年7月，系統(tǒng)正式轉(zhuǎn)換的那個晚上，整個項目組嚴陣以待，但是24小時過去后，竟然沒有一個問題發(fā)生。劉東煜當時心里直打鼓，“怎么會沒有問題呢，是不是大家都沒用呢？”沒用當然是不可能的，正是當初培訓(xùn)打下的牢固基礎(chǔ)，在系統(tǒng)上線的過程中，用戶對可能出現(xiàn)的問題早已預(yù)知，而且自己也知道解決的辦法。
天津ERP項目成為了摩托羅拉全球項目實施中過度最平滑、出現(xiàn)問題最少的一個。

系統(tǒng)穩(wěn)定 放在首位

    在ERP系統(tǒng)運行中，由于系統(tǒng)原因出故障的比率真是少之又少，但是如果系統(tǒng)真的出了故障，造成的損失則是相當可怕的，象摩托羅拉天津廠這種7×24小時運轉(zhuǎn)、支持亞洲各國訂單銷售的生產(chǎn)制造中心，如果系統(tǒng)意外停機一小時，直接損失可達上百萬美元。保證系統(tǒng)穩(wěn)定可靠地運行，是ERP系統(tǒng)順利運行的基本保障。

    整個ERP項目的管理結(jié)構(gòu)，可以分為應(yīng)用開發(fā)和系統(tǒng)維護兩個小組。如果說應(yīng)用開發(fā)更多地是和用戶打交道，系統(tǒng)維護組與硬件廠商以及數(shù)據(jù)庫廠商的關(guān)系則相對更密切。

    ERP項目的主機系統(tǒng)完全是建立在Sun平臺之上的，在摩托羅拉天津的機房，Sun的設(shè)備比比皆是：數(shù)據(jù)庫服務(wù)器是兩臺互為Cluster 的Sun E10000，整個天津廠80%以上的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都在這上面運行，其中主要是ERP系統(tǒng)以及與ERP系統(tǒng)相關(guān)的生產(chǎn)、倉儲等各種應(yīng)用系統(tǒng)，每臺機器的CPU目前都已擴充至了40顆，這樣高端的配置在國內(nèi)非常少見；與E10000相連的是Sun的4臺A5200磁盤陣列，其中2臺運行系統(tǒng)，2臺做鏡像，上面存儲著ERP系統(tǒng)的主要業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)；為了把數(shù)據(jù)層與應(yīng)用層隔離開，確�；�礎(chǔ)數(shù)據(jù)的安全，專門選用了4臺Sun的E3500做應(yīng)用服務(wù)器，每臺機器都擴充到8顆CPU，4臺機器同時運行，對應(yīng)用系統(tǒng)起到負載平衡的作用；此外還有兩臺E3500互為Cluster，負責ERP之外的應(yīng)用系統(tǒng)與Oracle數(shù)據(jù)庫之間的數(shù)據(jù)傳送。

    由于系統(tǒng)所承載的關(guān)鍵應(yīng)用，摩托羅拉在全球項目采購時，不僅選擇了Sun E10000，也附帶了它的白金服務(wù)。白金服務(wù)是Sun公司針對客戶的關(guān)鍵任務(wù)系統(tǒng)制定的，為客戶提供問題預(yù)防、快速恢復(fù)系統(tǒng)功能的全面深層服務(wù)計劃。整個ERP系統(tǒng)上線一年來能保證持續(xù)穩(wěn)定的運行，和Sun技術(shù)工程師與系統(tǒng)維護組成員的緊密配合密不可分。經(jīng)過一年多的合作，負責系統(tǒng)維護的劉利民和肖沁、負責數(shù)據(jù)庫維護的劉緒東和王呼建以及Sun白金服務(wù)小組的工程師孟祥波和姚奇，也已成為了配合默契的老搭檔。

    做系統(tǒng)管理，積累的經(jīng)驗越豐富，處理問題的水平才越高。上個月30日，網(wǎng)絡(luò)中心正準備下班的時候，Sun工程師姚奇突然發(fā)現(xiàn)E10000上運行的系統(tǒng)出現(xiàn)了異常，E10000通過自己的內(nèi)部管理軟件及時捕獲到了機器內(nèi)部的所有信息并存成了文件，通過對這個文件的分析，可以發(fā)現(xiàn)造成機器故障的原因。姚奇立刻把問題傳到美國技術(shù)支持中心，通過雙方反復(fù)的分析溝通，最后找出了系統(tǒng)的故障點，及時屏蔽掉了這個故障點，保證了生產(chǎn)業(yè)務(wù)的不間斷運行。

    劉東煜認為，用戶花錢買服務(wù)，為的就是減輕自己系統(tǒng)維護的壓力，減少系統(tǒng)的故障率，再好的設(shè)備出現(xiàn)意外都是不可避免的，但設(shè)備廠商要能保證經(jīng)常性的檢測檢修，在問題出現(xiàn)之前能提前做出預(yù)報，讓它最終不成為問題，或者把問題造成的影響縮減到最小范圍。通過與Sun公司的合作，劉東煜由衷地表示，ERP系統(tǒng)如此大的業(yè)務(wù)量，Sun的服務(wù)器確實為他們提供了最好的平臺。

    主機有雙機備份，存儲有鏡像，備件損壞時，Sun為這個項目專門在天津廠設(shè)了備件庫，Sun的工程師對系統(tǒng)設(shè)備進行24小時的職守，即使出現(xiàn)了本地無法解決的問題，他們還能通過美國的技術(shù)中心獲得支持，這一系列的措施，最終為ERP系統(tǒng)的運行提供了堅實的基礎(chǔ)和保障。

變化管理 化解阻力

    即便是外企公司，推行ERP的過程中也會遇到在國企中常見的問題。比如ERP系統(tǒng)帶來了業(yè)務(wù)流程的變化，這些變化肯定會導(dǎo)致各部門責權(quán)利益的變化，于是部門利益和整個項目就會產(chǎn)生沖突。面對這樣的問題，天津生產(chǎn)廠在項目實施的前期便引入了“變化管理”這一概念，它的根本意義在于，項目的實施帶來了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化，每個部門都要適應(yīng)業(yè)務(wù)的需求，而不是讓業(yè)務(wù)來適合自己的需求，也就是說，企業(yè)要圍繞項目的運行進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，人員和部門都要配合新的業(yè)務(wù)流程進行重組。通過這樣的轉(zhuǎn)變，所有的阻力自然得到化解。

ERP所帶來的

    ——摩托羅拉并沒有提供給我們一個量化的數(shù)字，證明ERP系統(tǒng)上線后，給他們帶來了怎樣具體的效益，但劉東煜認為，按照上ERP系統(tǒng)之前的模式，無論從生產(chǎn)的產(chǎn)量還是質(zhì)量上都是無法與現(xiàn)在相比的。也就是說，利用企業(yè)有限的資源，要想達到現(xiàn)在的產(chǎn)量或各種業(yè)務(wù)目標，沒有ERP系統(tǒng)是根本不可能做到的。

    通過ERP項目的實施，取得的收效有些是明眼可見的，比如過去各個地區(qū)、不同業(yè)務(wù)部門由于采用獨立的應(yīng)用系統(tǒng)，彼此間的信息無法共享，而現(xiàn)在，企業(yè)各個業(yè)務(wù)部門都是上下游的關(guān)系，彼此的信息很容易看得到。又比如，過去總公司想要得到一份全球銷售情況的數(shù)據(jù)報告，各個地區(qū)的數(shù)據(jù)處理和匯總相當煩瑣且不實時，而現(xiàn)在，這樣的數(shù)據(jù)從系統(tǒng)中是很容易提交出來的，這為公司決策層及時了解當前業(yè)務(wù)提供了有力的信息支持。

    但是，對于經(jīng)歷過ERP項目的企業(yè)IT人員來說，更多的收獲應(yīng)該說是對自身價值以及企業(yè)IT部門價值的再認識。

    摩托羅拉公司1992年在天津建生產(chǎn)廠，那一年，劉東煜大學(xué)畢業(yè)來到了這里。從最早期IT部門只有一兩個人到現(xiàn)在自己可以帶領(lǐng)幾十個同事一起與全球其他地區(qū)和部門協(xié)作，共同完成這么大的項目，劉東煜對自身價值的認識也是一點點在改變的，“企業(yè)IT部門的價值不應(yīng)該僅在于傳統(tǒng)技術(shù)層面的設(shè)備維護、技術(shù)支持、項目開發(fā)，企業(yè)IT人員相比專業(yè)IT廠商，得天獨厚的優(yōu)勢更在于對企業(yè)的了解，我們非常清楚企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理方式，我們能夠很清楚地發(fā)現(xiàn)企業(yè)在哪些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上可能存在問題，用戶的要求如何能滿足，所以，我們將來發(fā)展的目標不應(yīng)該只是叫做IT，更確切的叫法應(yīng)該是IT Solution，從管理的層面更多地幫助企業(yè)通過IT的方法實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)想”。

    現(xiàn)在每當公司各個業(yè)務(wù)部門開會討論公司業(yè)務(wù)的時候，劉東煜總會積極參加，因為越了解公司的業(yè)務(wù)情況，就越能提出好的建議和方案。而且，在天津生產(chǎn)廠，每個月也會有一次IT部門召集的業(yè)務(wù)部門例會，雖然談的都是公司業(yè)務(wù)，但IT人員可以從中發(fā)現(xiàn)自己的機會，比如企業(yè)提出開源節(jié)流，IT部門就能通過對生產(chǎn)制造中各種成本數(shù)據(jù)的分析，提出一些適合的方案，公司要上項目，IT部門也會幫助財務(wù)部門進行投資回報的分析。IT主管的角色已經(jīng)越來越象企業(yè)的CIO，正在從戰(zhàn)略的高度輔助企業(yè)進行方案決策的制定。

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本文標題：經(jīng) 歷 ERP——記ERP系統(tǒng)在摩托羅拉公司的實施

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