“數據越來越繁雜，各部門的數據都不統一！”，提到上ERP之前的日子，南通東升長毛絨制品有限公司（以下簡稱南通東升）的信息主任劉松柏慨嘆道。
南通東升，一家與臺灣合資的企業。在江蘇紡織業，也算小有名氣。1991年成立以來，連續多年被評為“外商投資雙優企業”。產品包括長毛絨、經編針織布等各類化纖針織面料，服裝、毛毯、玩具等幾十個系列近千個品種。如今，企業已發展到800多人，
隨著南通東升企業規模的不斷擴大，南通東升總經理張恒生，已經明顯感覺到傳統管理理念和方式與業務發展的不平衡，業務超前，管理滯后。
“窘”則變
紡織業是典型的勞動力密集型產業，素有“三多”之說。“人多，企業的設備數量多，紡織工序多”，紡織業的管理難度，由此可見一斑。而織織業又是我國的傳統優勢行業，服裝出口多年來始終保持著世界第一的位置。但與巨大出口規模不相稱的是，與其他類型的制造業相比，紡織行業的信息化程度相對落后。事實上，從紡織業管理的復雜性和國際化競爭的迫切性來看，紡織業又是急需用信息化來實現現代化的行業之一。
就南通東升來說，在銷售、生產、供應、質量管理等環節中，存在著大量需要及時提取、處理的數據。過去都是人工來統計進貨量、出貨量、銷售量等各種數據，各部門之間的統計數據很難統一。而且統計的速度、準確性、完整性等方面都難以滿足管理的要求。數據不準確，使生產協調和生產進度都難以控制，影響了企業的發展。
生產方面，在粗放式管理模式下，對車間的庫存批次管理是鞭長莫及，難以準確知道每個批次的價格。也就是說，同一產品每一次的進價可能不同，但人工管理，只能區分不同產品的價格，而對于同一產品的不同批次，難以梳理清楚。這樣，雖然不同批次的進價不同，但廠商只能按照統一價格出售，無形中又增加了成本。
“思路不變就是死路”，這是南通東升總經理張恒生常常提及的一句話。軍人出身的張恒生，有著與眾不同的韌勁和敢于創新的勇氣。2001年，紡織行業的信息化案例還是鳳毛麟角，張恒生和劉松柏等人已開始籌劃信息化的實施，經過近兩年的考察、評估，于2003年開始正式實施ERP。精挑細選后，最終選定了西安交大博通作為自己的合作伙伴。
管理變革與ERP
每個企業的前景規劃不同，有的看遠景，有的更在意近景，從而也就形成了不同的戰略規劃和發展道路。南通東升屬于看遠景的那一類。很多企業老總認為財務加進銷存已經夠用了，但張恒生不這么認為。南通東升的信息化之路就是一個佐證。
南通東升的信息化是一步一個臺階，一步一個腳印，腳踏實地的走過來的。
94年開始電算化，后來又上了用友的U8（財務加進銷存），再到現在的從生產、銷售、供應、質量控制一體化管理的行業性特點鮮明的ERP系統。
ERP系統的運行與管理變革是相輔相成的，缺失任何一方，都會導致不理想的結局。與其他企業的管理變革不同，南通東升的管理變革并沒引發太大的爭議。在張恒生的帶領下，南通東升打亂了原來的部門分工，重新劃分部門，重新設計流程。“雖然有些員工不太適應，但為了企業信息化發展的需求，并沒有人提出反對意見” 張松柏回憶說。或許，南通東升的員工都明白，在現代企業環境里，只有個人主動適應企業的種種變革，而不是企業去適合個人的喜好和習慣。
“我挺喜歡南通東升的那些老人們的，他們特別認真，有的甚至比年輕人學的還快”，西安交大博通的實施顧問任冰對南通東升的老員工如此評價。
如果說管理變革讓南通東升進行了一次不錯的內部溝通的話，接下來的實施就是要完成與合作伙伴的溝通了。
ERP的實施，難度最大的依然是溝通問題。其實，管理理念和實際操作存在很大差別，如何讓企業自身的有價值的管理經驗和軟件的管理理念融為一體，并不是一件簡單的事情。“溝通很重要，最終是堅持我們自己的經驗還是遵循國外的管理理念，還是要在實際操作中來決定，讓實踐說話，不斷磨合，不斷更正”。甚至是今天雙方都達成一致的流程，明天在實際操作中，有問題，再進行修改。而整體的實施是從最棘手的物流開始的。
物流系統將工廠、倉庫、供應等多種作業環節和機能有機地聯系在一起。“以前為了一個單據，要跑好幾個地方，現在進入系統一查就完事了”，而且各個環節的數據都是統一的，哪個環節出了問題，系統會自動提示。繁雜的單據不在凌亂，讓張松柏感到欣慰的是，現在數據幾乎不會出錯。
生產管理，將成本核算、質量管理、車間作業等聯系在一起。與其他行業一樣，質量是棉紡織企業的生命線。由于棉紡織工序多，導致了工藝管理和質量管理頭緒繁多。因此，ERP系統不僅要提供原棉的檢驗管理、配棉管理等功能，還要從原材料角度控制產品質量，從設備管理的角度控制設備的完好狀況，以便保證產品的質量。
如今，南通東升的物流管理、生產管理、財務系統已形成一個大的閉環。所有信息資源都在一個平臺上來統一管理。
變則“通”
1年的實施、1年的正式運行，如今南通東升在經營決策、生產管理、財務管理、產品檢測方面都有了質的飛躍。經營決策更加快捷，生產各環節更加有序，同時也減少了操作層面的工作量。“實施完畢之后，庫存成本明顯減少”。
上系統之前，張恒生就曾表示，選擇ERP產品，更重要的是服務，也就是合作伙伴的選擇。因為ERP系統的真正價值所在是服務，而不是產品。與交大博通的合作，張松柏認為，他們的選擇沒有錯。
通過ERP的實施，南通東升的管理變得越來越現代化和規范化了，解決了自身管理難題的南通東升，又向國際化的目標前近了一步。
記者點評：ERP落到實處
在選擇ERP產品時，南通東升表現得相當理智。軟件既要是適合自己的軟件，更重要的是要選擇合適的合作伙伴，很明顯，南通東升已接受了服務的理念。站在用戶的立場上，這是一條值得遵循的法則。
南通東升經歷了從財務軟件到ERP軟件的歷程，這一案例給我們帶來兩點啟示：一是企業在信息化建設中，循序漸進，邊摸索邊走，就不會因為盲目而給企業帶來泡沫化的惡果；二是交大博通ERP方案的被選用，也證明了國內管理軟件贏得合作伙伴的機會常在。
而且由于系統能夠及時提供日常工作所需的數據，“解放”了管理人員，使他們能夠騰出精力，分析市場做出決策。更重要的是，企業由過去的“人治”逐步走向了“法治”。
隨著企業外部競爭環境的改變，越來越多的企業認識到了ERP能夠帶來管理變革的本質，這是可喜的變化，但切忌，這種認識并不意味著成功。事實上，只有將這種變革“落到實處”，才能算成功，否則，ERP的成功難免要功虧一簣。
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本文標題：ERP實施：南通東升的管理“蛻變”
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