賽迪顧問分析師彭雪飛：業務層轉型評估更有效
賽迪顧問分析師彭雪飛指出，建立轉型評估體系的重要意義在于改進，在于指導轉型的推進，而不是為了確定轉型到底是對還是不對。
相對于移動運營商而言，固定運營商對轉型的需求更加迫切。固定運營商的轉型主要集中在固網智能化以及開拓新業務上，是對業務轉型的嘗試，既然是嘗試就需要進行評估。他認為，評估需要抓住轉型業務在特定時間內發展用戶———這個衡量市場接受速度的轉型關鍵因素，建立投入產出是否成比例的評價體系，以確定業務發展的趨勢和路徑。
從效果上來講，彭雪飛認為，建立單個業務或單個部門的評估體系將會更加有效，因為系統的評估體系是非常難以把握的。他認為，如果能夠建立一個整體系統的轉型評估體系是具有指導性意義的，但這種整體的評估體系是很難把握的。就算是針對單個業務模塊的評估體系的建立也是需要隨著市場競爭環境的變化而動態的變化的，所以針對企業整體的轉型評估體系將會更加龐雜，更加難以控制。例如：新舊業務的接受程度評估體系的建立就應該有區別。對于加載在老業務上的新興增值服務，可以采用考察原有業務量所占比例，以及業務的收入所占比例的方式來評價。
由于我國電信各運營商所作的轉型嘗試不同，其網絡架構以及業務開展模式等等均不相同，所以這一評估應當是每個運營商針對自身的特點自行建立的。
彭雪飛認為，轉型是存在風險的，而且對固定電信運營商而言，不轉型的風險比轉型后的風險更大，所以說，轉型的評估不是為了降低轉型的風險，而是為了降低在轉型的過程中具體的運營風險。評估的目的就是找出制約因素，也許是企業員工的觀念仍然沒有轉變，也許是制度的陳舊，也許與產業鏈伙伴合作的機制不暢通，找出這些制約因素就可以有針對性地加以改進。
北京郵電大學教授曾劍秋：評估體系恐會束縛轉型
電信轉型是全球發展大的趨勢，通信企業是順應市場環境的變化進行轉型的，不是企業某個領導的意志。北京京郵電大學教授曾劍秋認為，中國的電信運營商不應該開展像轉型評估體系這樣花拳繡腿的舉動，這樣既浪費科研資源，又起不到任何作用。他認為，轉型并不是一項難度很高的東西，何況企業本身已經存在一些效益評估的體系，包括業務評估的體系和部門評估的體系，如果在這之外在建立某個評估體系的話，可能在某種程度上就會束縛企業的發展。
曾劍秋指出，建立一個轉型評估的體系實質上就是一個計劃經濟的表象，將這個計劃經濟的東西強加到企業發展這個市場經濟的產物上，必然會束縛企業的發展。如果建立了某個轉型評估的指標體系，那么有可能導致所有的企業員工，至上而下都圍繞著這些指標而不顧市場需求去運營，這是非常危險的。轉型的成功與否不在于評估體系是否存在或者是否全面。同時，他還認為，轉型沒有一個科學的評估體系，而且這個所謂的評估體系達不到其所要的目的，還有可能束縛電信企業的進一步轉型和發展。
就轉型的風險曾劍秋認為，企業轉型是市場的要求，轉型是沒有風險的。如果說存在一些風險的話，那就是因為運營商腳踏實地做得不夠。
對于一個業務應該怎么去轉型，應該由市場來決定，所以電信企業必須踏踏實實地研究每一項業務存在的市場環境和市場需求。如果一項老業務仍然有其用戶群，老業務仍然有市場，我們就可以不要去轉型，如果這項業務的發展環境和需求已經有了新的變化，那就需要逐步地進行轉型了。
轉型最關鍵的因素就是觀念，觀念是員工的認識，認識是無法進行評估的。事實上，人才的培訓是關鍵，必須讓員工真正認識到轉型的真正意義，不是企業某個領導的意志。
廣東電信規劃院北京分院王東：評估：把握轉型“剛”度
轉型是一個長效的機制，從轉型策略的制定，到具體滾動規劃的詳細任務分解，再到轉型評估體系的建立，這是一個系統工程。廣東電信規劃院北京分院王東認為，評估體系是對上兩個階段的評價，其具體意義在于三點：第一，加大集團的管控力度，使各省分公司按照集團規則統一行動，這樣集團公司就可以通過這一指標評估體系把握總體的轉型方向。第二，對各省分公司形成有效激勵機制。既然牽扯到一個評估問題，也就會牽扯到一個排名問題，自然會形成相應激勵，各省分公司就會自發地從自身的實際出發提高轉型的具體效率。第三，提高省公司戰略制定和戰略執行的水平。評估體系分為兩大部分，一是戰略制定評估，一是戰略執行評估，這樣細分就有助于幫助各省分公司找出關鍵問題所在，并指導加以解決。
針對制定轉型評估體系的目的，王東指出，首先是客觀地評價轉型效果，客觀地評價轉型戰略的正確性。其次，這個客觀的評價結果可以為省分公司戰略調整提供輸入，在具體的評估中，運營工作的好壞一目了然，可以根據結果調整戰略執行和分解具體步驟。最后，為省公司績效考核提供指導。這個體系從表面上看來可能更加注重于一個轉型成果的衡量和比較，實際上還存在著一個價值引導的作用，通過有意識設置一些指標，讓企業注意到在策略執行過程中注重效益方向的轉變。
轉型評估體系應是一個綜合的體系，屬于戰略層面的把握，而不應是某個業務或某個平臺的具體運營評價。對于細節方面，如某些業務的成功則是省分公司層面所要考慮的問題。王東特別指出，在框架上、大的緯度以及思考點上評估體系應當是行業通用的(體系)，各不同的運營企業可以根據實際情況的側重點的不同對指標和權重賦值細節加以相應調節。
就風險問題而言，轉型是存在風險的。就轉型風險的把握上，王東認為，關鍵是轉型剛度的問題。轉型業務有一個投入回收期的問題，前期收不到錢，或者收益不明顯，需要傳統業務加以支持。但是，轉型的步伐小，無法達到轉型的目標，在未來新的環境下，經營和競爭就會滯后；如果都做轉型業務，轉型的攤子鋪得過大，那么傳統業務就不足以支撐轉型業務，所以就必須確定一個轉型的“度”，這就是進行轉型評估的重要作用之一。
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本文標題：三業內專家評析“轉型評估” 推進還是制約
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