1 企業(yè)為什么要用ERP

    根據(jù)美國生產(chǎn)與庫存控制學(xué)會(huì)的統(tǒng)計(jì)分析，ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的應(yīng)用可以帶來如下效益：庫存下降30％—50％，延期交貨減少80％，采購提前期縮短50％，停工待料減少60％，制造成本降低12％，管理人員減少10％，生產(chǎn)能力提高10％—15％。

    在過去的十多年中，美國許多主要企業(yè)正以ERP系統(tǒng)取代原有管理信息系統(tǒng)。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明ERP系統(tǒng)已成為新世紀(jì)信息產(chǎn)業(yè)最大單項(xiàng)投資之一，在那些主要跨國公司中大約60％左右已實(shí)施ERP系統(tǒng)，根據(jù)一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)，全球ERP信息服務(wù)市場(chǎng)2002年為254億美元，2005年全球ERP信息服務(wù)市場(chǎng)將達(dá)324億美元。如把ERP信息服務(wù)業(yè)進(jìn)行分解，其中系統(tǒng)開發(fā)和集成、咨詢、軟件服務(wù)、外包管理和培訓(xùn)分別占57％、15％、14％、10％和3％。從增長速度來看，其中軟件服務(wù)為最快為12％，其次為外包管理9.9％，系統(tǒng)開發(fā)和集成7％。按地區(qū)來看，全球ERP市場(chǎng)正從北美兩歐(2000年占85％市場(chǎng)份額)轉(zhuǎn)向其他地區(qū)。2000—2005年中，增長最快的為日本和亞洲其他地區(qū)。前者為9.74％，后者為9.58％，其次為東歐(5.51％)和拉美(4.97％)。另一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)表明2002年中國地區(qū)的ERP市場(chǎng)為2.8億美元，東南亞地區(qū)為3.1億美元，年增長率均為30％。目前大約60％的ERP市場(chǎng)為五家品牌所占領(lǐng)，它們是SAP，PEOPLESOFT，JDEDWARDS，0RACLE和BAAN。

    企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和日趨復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，傳統(tǒng)的人工管理或局部的電腦化管理普遍存在著業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息重復(fù)、混亂、不準(zhǔn)確、不暢通、不能共享，歷史數(shù)據(jù)不易查找，信息反饋不及時(shí)等弊端。而造成了企業(yè)庫存儲(chǔ)備高，物資供應(yīng)不能保證，流動(dòng)資金占用大，交貨期長而不準(zhǔn)，設(shè)備利用率和工時(shí)利用率低下，生產(chǎn)柔性差，生產(chǎn)成本高、周期長，生產(chǎn)效益差，產(chǎn)品更新?lián)Q代慢，企業(yè)整體應(yīng)變能力差等問題。

2 ERP的失敗

    根據(jù)此次問卷的調(diào)查，企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)失敗率高達(dá)70％以上，對(duì)此企業(yè)和軟件廠商都從那段親歷的歷史中總結(jié)出了很多原因。首先，ERP的誕生源自過去大型企業(yè)的需求，它跟企業(yè)的業(yè)務(wù)流程結(jié)合以后，就把管理模式固化了。但是企業(yè)是在不斷成長的，要調(diào)整這個(gè)模式，常見的方法就是二次開發(fā)。但對(duì)于大部分企業(yè)而言，二次開發(fā)過于費(fèi)時(shí)費(fèi)力，其艱巨性甚至不遜于開始上ERP項(xiàng)目；其次，ERP在很大程度上是為了提高企業(yè)的整體運(yùn)營優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一的平臺(tái)和標(biāo)準(zhǔn)化，與此同時(shí)卻降低了局部的效率最大化。而且在業(yè)務(wù)流程變革與優(yōu)化的過程中，因?yàn)閷?duì)原有組織結(jié)構(gòu)和利益分配產(chǎn)生較大的觸動(dòng)，因而會(huì)遇到來自內(nèi)部相當(dāng)大的阻力。另外ERP系統(tǒng)的工作流與系統(tǒng)功能組成的業(yè)務(wù)流程沒有緊密結(jié)合，技術(shù)架構(gòu)陳舊，缺乏可伸縮性，與電子商貿(mào)(EC)尚不能整合等問題都導(dǎo)致了它的失敗。結(jié)合以上分析把ERP項(xiàng)目失敗的原因歸納：

    2.1 把ERP當(dāng)成木桶工程(see ERP as a bucket project)

    2.2 選型的企業(yè)受制于ERP供應(yīng)商(be restrained to the ERP supplier)

    2.3 變革的必要性未能使人信服(case for change not compelling)

    2.4 期望值不切實(shí)際(unrealistic expectations)

    2.5 項(xiàng)目管理不善(poor project manngement)

    2.6 項(xiàng)目組成員水平不高(project team lack skills)

    2.7 項(xiàng)目范圍不明確或失控(scope expansion/uncertaintainty)

    2.8 沒有管理變革的策略(no change manngement program)

    2.9 沒有從流程的觀點(diǎn)入手(not horizontal process view)

    2.10 立項(xiàng)目標(biāo)不充分、高層經(jīng)理支持不夠(inadequate sponsorship)

3 成長型企業(yè)ERP的對(duì)策

    總體來說，我們可以將ERP分為以下幾種類型：平臺(tái)型ERP，MRPⅡ拓展型ERP，財(cái)務(wù)軟件擴(kuò)展型ERP，行業(yè)特征型ERP，準(zhǔn)ERP。當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)正在處于急劇轉(zhuǎn)型和發(fā)展中，企業(yè)的組織、業(yè)務(wù)和管理幾乎無時(shí)不處于變動(dòng)狀態(tài)。有研究表明：我國目前正處于組織變化迅速的年代，幾乎所有企業(yè)在三年內(nèi)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生過一次較大的調(diào)整，而10年以上的企業(yè)的幾乎所有組織和功能都發(fā)生過變動(dòng)。特別是那些高速成長的企業(yè)和產(chǎn)權(quán)發(fā)生變化的企業(yè)，組織變化更為激烈，不少企業(yè)一年一變。這種組織結(jié)構(gòu)的頻繁變動(dòng)，對(duì)ERP定型的、規(guī)范的、嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)性管理是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)。

    作為市場(chǎng)中完整的生命個(gè)體，企業(yè)無時(shí)無刻不在成長或重生。因此管理軟件必須靈活適應(yīng)企業(yè)的管理變化(包括對(duì)組織、資源、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域和企業(yè)結(jié)構(gòu))。但長久以來，“以產(chǎn)品為中心”的理念成了傳統(tǒng)ERP廠商不肯放棄的游戲規(guī)則。這是因?yàn)閭鹘y(tǒng)ERP廠商從“以產(chǎn)品為中心”的立場(chǎng)出發(fā)，專心營造封閉的產(chǎn)品，為了推動(dòng)這種封閉的產(chǎn)品，必然采用顧問式模式來糾正企業(yè)的諸多“問題”。據(jù)此研究看出，企業(yè)需要的是可成長的ERP。要想真的能夠幫助企業(yè)解決管理上的問題，就一定要從企業(yè)的全局出發(fā)，選擇一個(gè)真正的ERP解決方案：引導(dǎo)需求，解決主要矛盾。客戶的需求既是企業(yè)的需求，也是項(xiàng)目關(guān)鍵人物的需求，應(yīng)該把真正的需求跟想要的區(qū)別開來，事實(shí)上客戶通常不知道或不理解他們的真正需求。一定要在項(xiàng)目的前期調(diào)研中抓住主要需求，尤其是關(guān)鍵人物的主要需求，這就是項(xiàng)目實(shí)施的主要矛盾。首先要集中精力，在有限的投資下解決主要矛盾，快見效果，增加信心。

    產(chǎn)品化服務(wù)，本地化實(shí)施。所謂產(chǎn)品化服務(wù)，就是形成一套成型的服務(wù)程序和服務(wù)模式，提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。服務(wù)變成產(chǎn)品了，服務(wù)就可以復(fù)制，就可以當(dāng)成模式到處推廣。麥當(dāng)勞與玩具的綁定，麥當(dāng)勞叔叔、麥當(dāng)勞姐姐教小朋友跳舞，這些都已經(jīng)是產(chǎn)品化了的服務(wù)。把ERP項(xiàng)目的實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，制定實(shí)施人員的素質(zhì)要求，嚴(yán)格挑選，嚴(yán)格訓(xùn)練，推行標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施方法，才可能把實(shí)施人員的人力成本降下來，實(shí)施服務(wù)的成本降下來，本地化實(shí)施也降低了實(shí)施成本，還便于日后的低成本維護(hù)服務(wù)。

    有效的項(xiàng)目管理手段。確保按計(jì)劃完成項(xiàng)目，達(dá)到預(yù)期的效果。按項(xiàng)目管理的辦法來管理項(xiàng)目，嚴(yán)格執(zhí)行實(shí)施方法論。有效地溝通。應(yīng)用成熟產(chǎn)品，避免定制開發(fā)。盡量應(yīng)用成熟產(chǎn)品，避免定制化開發(fā)。新開發(fā)的軟件是需要測(cè)試的，但定制開發(fā)的軟件很少經(jīng)歷過高強(qiáng)度的測(cè)試，開始上線的幾個(gè)月，實(shí)際一線的用戶變成了軟件的測(cè)試員。定制開發(fā)的軟件，完全以企業(yè)現(xiàn)實(shí)的管理模式為模式，很少考慮到將來的發(fā)展，以這樣的思想開發(fā)那就是把企業(yè)的過去用軟件的方式固化下來了，今后的變革將非常困難，一個(gè)小的變革，哪怕是一個(gè)機(jī)構(gòu)的合并或者分立，都要因軟件的無法適應(yīng)而告擱淺。成熟的產(chǎn)品就不一樣，它必須要具備穩(wěn)定性、可適應(yīng)性、靈活性和先進(jìn)性等。重視教育和培訓(xùn)。理念的宣導(dǎo)，系統(tǒng)應(yīng)用的培訓(xùn)。關(guān)鍵是中高管理層的宣導(dǎo)，達(dá)成認(rèn)識(shí)的統(tǒng)一，堅(jiān)定系統(tǒng)切換的信心。

4 選型

    對(duì)于成長型的中小企業(yè)來說根據(jù)自己的實(shí)際需要，選擇一套有實(shí)用價(jià)值的ERP系統(tǒng)，無疑可以快速提高企業(yè)的體力，以抵抗外界競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的侵襲。

    4.1 正確認(rèn)識(shí)信息化系統(tǒng)，避免過高或不切實(shí)際的期望。要做到正確的認(rèn)識(shí)，很重要的一點(diǎn)就是企業(yè)管理者必須通過接受一些ERP理念的培訓(xùn)，結(jié)合那些已經(jīng)應(yīng)用了信息系統(tǒng)的企業(yè)的意見，考察一下已經(jīng)使用ERP系統(tǒng)的企業(yè)上線前后的變化，切實(shí)的去體會(huì)ERP能給企業(yè)帶來的真實(shí)價(jià)值。

    4.2 切實(shí)的分析自身企業(yè)的現(xiàn)狀，決定ERP上線的時(shí)機(jī)。領(lǐng)導(dǎo)層必須認(rèn)清自己企業(yè)所處的發(fā)展階段，處于創(chuàng)業(yè)期，還是已經(jīng)進(jìn)入了穩(wěn)步發(fā)展期，或者介于兩者之間。如果企業(yè)還沒有完全脫離創(chuàng)業(yè)期，還沒有完全解決企業(yè)得生存問題，那么此時(shí)的第一要?jiǎng)?wù)還應(yīng)該是投資發(fā)展自己的核心產(chǎn)品，搶占市場(chǎng)。即使許多企業(yè)高層非常重視信息化建設(shè)，但畢竟資金和人員的投入有限，要想使信息化成功，沒有一定的資金投入，顯然難以選擇到合適的系統(tǒng)和高素質(zhì)的咨詢顧問，當(dāng)然成功的概率也就減小了。有些企業(yè)已經(jīng)度過了生存的危機(jī)時(shí)期，有了穩(wěn)定的收入來源和利潤，步入良性發(fā)展的軌道，此時(shí)儼然是成長型中小企業(yè)引入ERP系統(tǒng)的最佳時(shí)期。

    4.3 做好業(yè)務(wù)需求分析，梳理業(yè)務(wù)管理流程，借助IT技術(shù)促進(jìn)管理優(yōu)化。ERP本身是一種管理理念，ERP系統(tǒng)是這種管理理念的數(shù)字化呈現(xiàn)的載體，所以說企業(yè)信息化不僅僅是讓企業(yè)借助一套軟件系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理的自動(dòng)化，更重要的是使先進(jìn)的管理理念能充分的被企業(yè)所利用，讓企業(yè)的管理制度和業(yè)務(wù)流程固化到ERP系統(tǒng)中，比如說一個(gè)新入職的業(yè)務(wù)員，可以根據(jù)為業(yè)務(wù)員制定的SOP流程，知道自己工作的職責(zé)，如何開展工作，如何協(xié)調(diào)資源，如何使用信息系統(tǒng)及工作的流程是怎樣的，根據(jù)每個(gè)流程又可以進(jìn)一步的展開，這才是管理+IT的完美結(jié)合。

    4.4 整體規(guī)劃，分步應(yīng)用。今日規(guī)模較小的中小企業(yè)有可能就是明日規(guī)模龐大的大型企業(yè)或跨國集團(tuán)，所以成長型企業(yè)在部署信息化戰(zhàn)略時(shí)要從全局出發(fā)，充分考慮到長期發(fā)展的可擴(kuò)展性和適應(yīng)性，同時(shí)要考慮到信息化投資的總擁有成本，避免更換系統(tǒng)所帶來的成本損失。在整體規(guī)劃的前提下，分階段制定信息化建設(shè)目標(biāo)，首先取得每個(gè)階段的信息化建設(shè)的成功，才能步步為營實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體規(guī)劃目標(biāo)。

5 小結(jié)

    通過對(duì)大量文獻(xiàn)的檢索可以得出，高層管理者、組織業(yè)務(wù)流程是影響ERP實(shí)施效果的顯著因素：而ERP使用者的知識(shí)及支持、國別文化的差異也是一個(gè)非常重要的因素。其它，如咨詢?nèi)藛T、組織規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)占了很大的比重。而相對(duì)的，組織文化、組織環(huán)境研究的比較少，或者說研究人員認(rèn)為這兩個(gè)因素對(duì)ERP實(shí)施的影響不大。對(duì)ERP實(shí)施成敗的因素研究是ERP實(shí)施整個(gè)過程中的重要環(huán)節(jié)，可以幫助企業(yè)更好的了解ERP實(shí)施中的瓶頸和驅(qū)動(dòng)因素，也是企業(yè)評(píng)價(jià)ERP業(yè)績的重要指標(biāo)來源。在實(shí)施期，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的決心和態(tài)度對(duì)ERP上線能否順利推動(dòng)有很大影響，項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)和執(zhí)行力保證項(xiàng)目進(jìn)度落實(shí)，項(xiàng)目組的戰(zhàn)斗力是項(xiàng)目推動(dòng)的原動(dòng)力。以上的研究綜述基本概括了近些年來學(xué)術(shù)界對(duì)ERP實(shí)施績效的影響因素分析，但仍然存在著許多方面的不足。比如，有些研究者認(rèn)為ERP不能成功的原因在于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的不匹配，這就說明了ERP只適用于單一的業(yè)務(wù)流程，事實(shí)上是每個(gè)企業(yè)由于規(guī)模、文化等的不同必將適合不同的業(yè)務(wù)流程，這就導(dǎo)致了對(duì)ERP軟件本身的批判。

    另外，對(duì)于ERP實(shí)施績效的影響因素的研究；國外在這方面的研究要先于國內(nèi)，而且多為通過問卷調(diào)查，并采用一些方法，如F.A因子分析法，SEM結(jié)構(gòu)方程模型對(duì)各因素進(jìn)行分析。本文亦結(jié)合了
問卷調(diào)查等多種方法。

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本文標(biāo)題：如何從企業(yè)ERP系統(tǒng)中存在的問題進(jìn)行選型定位

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