PLM的核心是PDM系統。PDM必須采用與傳統資料管理不一樣的全新的理念，同時又要兼顧市場需求、概念設計、詳細設計、工藝設計 、質量仿真、產品定型、批量生產、銷售服務、報廢處理等全生命周期各階段對產品數據管理的要求。因此PDM軟件系統開發必須建立在先進的管理模式基礎上；PDM系統的應用必須改變原來不適應先進管理理念的管理制度和行為規范。
目前PDM項目失敗主要表現在以下兩方面：一是在PDM軟件系統的開發和實施過程中，過分強調企業原有管理的習慣，在PDM系統使用1～2年后生產力稍有提高便遇到新的無法克服的矛盾，結果只好推倒重來。
二是使用PDM系統對設計人員固有的使用習慣沖擊很大，使得設計人員不愿接受新的管理模式。這最終造成兩種結果：一種是用戶拒絕接受，導致項目流產；另一種是在PDM系統中做大量二次開發以便適應最終用戶原來的工作習慣，導致系統喪失原有的先進性，甚至影響系統的運行可靠性，結果也是失敗。
根據上述PDM項目失敗的具體表現，筆者認為，PLM項目成功的必要條件是：
a．PDM/PLM系統管理模式的先進性；
b．項目實施的科學性和貫徹執行力度。
PDM系統經歷靜態文檔管理、動態文檔管理和產品數據管理三個歷史階段。從簡單的文檔管理，發展到以產品對象為核心的、涉及生命周期中全部與產品相關數據的管理系統。因此PDM/PLM系統管理模式的先進性是一個專門的研究課題。本文重點討論第二個必要條件，即如何提高實施的科學性和貫徹執行力度。
實施失敗原因分析
管理系統與工具軟件實施的根本區別在于，前者是規范集體的行為，后者僅涉及個體的能力。管理系統實施失敗通常表現在以下幾個方面：
1．目標不明確：新的集體行為規范是一個漸進的變革過程，既不能操之過急，又不能放任自流；
2．計劃不合理：管理體系的改變不是少數部門的事情，企業高層如果沒有清晰的戰略目標，返工就不可避免；
3．試點不恰當：不同企業在不同階段的主要矛盾不同，老矛盾解決后新矛盾又出現，試點單位必須針對當前的主要矛盾；
4．資源不充分：項目實施的主體是試點單位和IT部門。實施過程中，試點單位不能提供足夠的資源進行產品數據建模、業務流程優化和產品數據導入，則新建的管理系統很難滿足用戶的要求。實施結束后，IT部門沒有專業能力強的技術人員接管，獨立承擔系統的日常維護，該系統無法適應后期使用中的變化，結果導致系統壽終正寢；
5．控制力不足：實施和推廣的過程中，缺乏強有力的控制和執行力度，項目就會流于形式、走過場。
6．標志不可測：管理系統成功的標志有定性和定量兩種。如果沒有可以衡量的標準，則無法鑒定項目是否成功。
科學的實施方法
為了避免上述六種可能的失敗，必須在實施組織、項目計劃、質量控制等三方面提出科學的方法論：
1．實施團隊組織
項目監控委員會：負責項目的方向、原則、里程碑、重大爭議的裁決和項目驗收。
高級顧問/質量監督：負責項目的監督，控制變更行為的規范和有效性，執行質量保證，確認項目查核點。
項目經理組：負責項目執行計劃，調配項目人力資源，確定詳細工作內容，進度考核，解決技術問題，定期向監控委員會報告。
應用部門代表組：由項目所涉及的各部門經理、最終用戶和相關支持人員的代表組成的工作組。他們負責向項目實施工作組提供流程和功能的需求，審查并評價解決方案是否滿足需求，在項目實施組的指導下完成系統測試和歷史數據移植任務。
實施工作組：實施工作組是項目的常任工作機構，主要有服務方的實施顧問和用戶方的相關角色組成，在整個實施周期中負責項目實施、系統分析、方案設計和開發、系統測試、數據移植和人員培訓等任務。
系統管理小組：負責系統安裝，環境設定，權限規劃，系統運作規范建立，系統維護管理，數據庫維護管理等。
2．項目計劃
PDM/PLM項目通常分成以下四個階段：
項目啟動：雙方實施隊伍到位，確認項目的目標和范圍，確定雙方辦公的條件和模式，批準最初的項目計劃和確認完成的準則。
規劃設計：分析當前業務流程，定義未來業務流程模型；系統安裝和培訓實施人員；完成總體方案評審。
系統建設：根據總體方案進行設置和二次開發，導入部份數據進行調試和評測，編寫培訓手冊。
項目移交： 訂導入數據的策略，企業培訓最終用戶，系統試運行后驗收移交。
3．質量控制
在每個階段規定詳細的實施文檔，及時掌握實施的質量、出現的問題、解決的途徑、遺留的問題等。實施人員通常需要用以下質量文檔對實施全過程進行控制：項目建議書、項目實施計劃、總體設計方案、詳細設計報告、日常工作記錄、每周項目狀態報告、項目審計清單、項目驗收計劃、系統使用手冊及項目驗收報告等。
上述質量控制文檔分別在實施不同階段中產生和不斷完善，直至項目驗收完成。
成功實施PLM的準備工作
選擇一個適合企業需要的先進的PDM/PLM系統，按照科學的方法論進行實施，基本上保證了PDM/PLM項目的成功。為了加速項目的實施，建議用戶在預先了解PDM/PLM技術基本知識以外，做好以下實施前的準備工作。
1．組織準備
企業PDM/PLM系統實施小組必須由一把手掛帥，強制推行；產品研發主管領導主持項目階段評審；項目試點部門設立專人擔任用戶方的項目經理，控制服務方的實施進度和質量，調度企業內部的資源，配合完成相應的實施工作；信息主管部門指派1～2名專職系統管理員，全程參與系統的實施、培訓、安裝、開發及調試工作，項目驗收后負責系統的日常維護和客戶化工作；標準化和質量控制部門配備專人參與實施全過程，積極調整原來手工管理的制度；工藝和生產制造部門在實施前期作為配角，盡可能了解實施的內容，在實施后期便轉為主角；銷售和服務部門應該了解項目的目標和實施結果，及時準備采用先進的手段，提高工作效率。
2．文檔管理
資料室清理全部與產品有關的文件，如可行性論證報告、總體設計方案、三維設計模型、二維工程圖紙、測試大綱與報告、加工工藝以及更改單等。清理內容包括：文檔封面、審批規范、擬制條件、文檔類型、保密要求等。
3．產品結構
整理全部產品的系列，細分每個系列下的派生產品結構（物料清單）。統計結構件、電子元件和軟件模塊的數量，分析各類零部件在整個產品的比例。收集各種各樣的物料清單，如設計、外協、采購、生產、維修、包裝、發貨、備件等形式的BOM。
4．研發流程
根據ISO的標準和實際工作情況，梳理產品研發流程，詳細說明流程每個節點的名稱、責任人、執行任務的條件、完成任務的文檔和對應的研發狀態。在實施后期還需要梳理工藝、采購、生產、維修和變更等流程。
5．工具軟件
產品開發少不了CAD/ CAE/CAM/ EDA及軟件開發與管理等工具軟件。工具軟件的統一是產品數據共享的必要條件，PDM/PLM項目實施前對全部工具軟件的統一作好規劃是件非常重要的事情。
6．組織架構
目前絕大多數企業的產品開發團隊采用矩陣式組織方式。無論是以職能部門為主導，還是以項目組為主導，都必須明確崗位責任和團隊職責。以職能部門為主導的輕量級項目團隊組織結構，項目的成敗主要由職能部門的領導負責，項目組以協調為主。在項目組為主導的重量級項目團隊組織結構中，項目的成敗主要由項目組的領導負責，職能部門以專業培訓、知識共享和新技術研究為主。PDM/PLM系統同時支持上述組織架構及無縫轉換。
上述六方面的準備工作是加快PDM/PLM項目實施的進度，保證項目成功的重要關鍵。
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PLM技術發展歷史
CAX （CAD、CAPP、CAE、CAM等系統的統稱）給企業帶來了全新的設計手段，極大地提高了工程設計人員在產品設計、工藝編制、質量仿真、數控編程和測試分析等領域的工作效率和質量。
同時，大量的電子數據文件又給管理工作帶來前所未有的困難。如果將電子文件打印成紙質文檔，采用傳統的資料管理模式，很快就遇到電子文檔和紙質文檔不一致的矛盾；如果直接采用數據庫技術，用傳統的理念管理電子文檔，首當其沖的困難就是版本不一致。特別是當產品種類增加了幾十倍、甚至上百倍后，傳統的管理理念已經無法適應CAX時代產品數據管理的要求。
20世紀90年代初，在西方生產力發達的國家，采用面向對象的技術，構造一種全新的產品數據管理（PDM）模式。在PDM系統中，核心的產品數據模型、人員組織模型和業務流程模型將三者有機地結合在一起，有效地管理產品研發部門的工程設計數據，基本解決了設計部門的產品數據管理問題，從而推動企業生產力達到一個較新的高度。
設計部門的問題得到一定程度的解決后，矛盾的焦點又轉移到生產準備和制造部門的產品數據管理。工藝對設計的要求、制造中發現的質量問題、維修服務中追蹤產品的原始資料等信息需要與PDM系統進行溝通；市場變化、供應商調整、技術進步等對設計部門的影響需要與PDM系統直接對話；面向大批量定制的生產模式，必然對應幾十個、甚至幾百個項目同時進行，需要通過PDM提供的信息提高項目管理的實時性和透明度；售前和售后部門面對如此龐大的產品系列，需要PDM提供快速、準確的數據交換。如此諸多的要求催生了一門新的技術，基于PDM基礎上的產品全生命周期管理（PLM）系統.
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本文標題：分析:PLM系統 如何才能成功實施
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