一望無際的大海上，好像拉鏈被哧溜一聲拉開，出現了V形的白線。海風卷著魚海味撲鼻而來，耳旁響起了馬達的轟鳴聲，那是滿載而歸的捕魚船歸來，吃水線若隱若現……
兩天后，一輛卡車載滿了加工好的“海貨”駛出了倉庫。而在一個計算機屏幕上，操作員幾乎一覽無余：黃花魚入庫1.32噸、加工損耗0.l5噸、制成品482箱、物料需求0.83噸、在途120箱……
這便是山東榮喜集團有限公司實施現代化ERP管理的場景。與從前相比，這個總資產達5.2億元的全國中型農產品加工流通企業、威海市“出口創匯十佳企業”可謂瘦身奔跑――物流成本下降1/3，人工、原材料成本下降了1/5。
對于山東威海百原軟件公司而言，這只不過是最近實施的，又一成功的ERP項目而已。自2004年成立以來，短短一年多時間，山東威海百原軟件公司已通過神州數碼管理系統有限公司（DCMS）的易飛、易助系列ERP產品，服務了100多個客戶。面對來之不易的成功，威海百原軟件可謂百感交集：ERP的成功路上，不但需要常規武器，也要靠“打”、“砸”、“搶”……
驚險的第一仗：半路出來的“搶婚”
有人說，ERP的實施，好比軟件商與企業的一場婚姻。而威海百原自2004年7月簽約神州數碼管理系統公司（DCMS）后，卻壓根就沒有預料到，第一場簽單就一波三折，歷經了競爭對手半路“搶婚”的驚心動魄……
這事還得從2004年說起，百原公司的前身便是一家小型軟件代理機構，合作伙伴包括金蝶、新中大等。在ERP軟件市場興起之時，他們便決定在山東肥沃的土壤上耕耘。考察了金蝶、用友、利瑪、天心、DCMS等多個軟件公司后，公司管理層分析了形勢，認為像ERP這種高知識型的產品，除了產品要過硬外，廠商的培訓最為重要。在公司領導看來，選擇DCMS并非由于他有多么優秀，而只是一個偶然因素，“恐怕就是DCMS講的東西我能鬧明白點”，在眾多廠商中，DCMS最為務實，這和山東大漢忠厚豪爽的性情不謀而合，于是，威海百原軟件公司成立，又一個ERP好漢誕生。
DCMS的講師和渠道專員的輔導，讓威海百原很快就“就進入了狀態”。由于有著本地化優勢，又有軟件業的代理經驗，他們在2004年11月份就簽下了ERP第一單。主顧是當地的一家鍛壓機床廠，2004年11月25日簽的合同，選用的是進銷存模塊，12月初開始實施。
正如大多數代理商遇到的那樣，客戶要求50%預付款加50%實施款的付款方式。這可以說是軟件業慣例，但令威海百原沒有想到的是，這個慣例卻給了競爭對手機會。
由于當地ERP仍然處于發展初期，鍛壓機床廠的領導對ERP并不是太熟悉，對DCMS的產品充其量也只能用“了解”來形容，在這種情景下，客戶對ERP渠道商的態度，也和《編輯部的故事》中葛玲對李東寶的態度一樣曖昧――蜻蜓點水，卻又不愿意放棄尋找更好的機會。這令其他的ERP廠商不由得摩拳擦掌、蠢蠢欲動。
威海百原進駐鍛壓機床廠后不久，就被“晾”了起來。盡管一百個不情愿，令威海百原擔心的事情還是發生了。一家國內上市的ERP巨頭企業“看上了”鍛壓機床廠，幾乎給出了一個難以抗拒的優厚的條件――免費提供其ERP軟件供試用，而一旦成功，他們來為鍛壓機床廠付剩下的50%合同款。這樣，既不用擔心進行中的ERP項目半途夭折，又不用擔心DCMS為“青春損失費”而糾纏不休。
第一筆簽單就遭遇強大競爭對手的伏擊，“新娘”半路就被截跑了。這令威海百原感受頗深――軟件業就是江湖，什么都可能發生。而威海百原也曾經擔心，一旦50%合同款收不回來，項目黃了倒還事小，客戶被橫刀奪走可是大事，那就證明DCMS的產品比不過人家的啊！
還好，威海百原的憂慮最終變成了杞人憂天。DCMS的產品當時的知名度雖然不及對手，卻打敗了它。顧客雖然一度信心搖晃，但試用了競爭對手3個月產品后，仍然覺得沒有DCMS的產品好，還是選擇了威海百原，這場ERP婚姻保衛戰就此告終。
婚姻往往經過沖擊更加堅固，威海百原和顧客的關系也是如此，歷經“奪婚”事件后，客戶對DCMS的滿意度不降反升，目前正準備再續前緣，繼續引入DCMS易助ERP的生產模塊。
威海百原認為，ERP成功有賴“打”。不是“打”客戶，而是“打動”客戶，這就需要渠道商投入更多精力和心血，了解產品，了解客戶，了解競爭對手，用誠實、實干、耐心去最終說服客戶，“只要產品實在，我們的服務態度實在，客戶最終是會被打動的。”
管理革命：“砸”爛思想鐐銬
“賣ERP管理軟件，自身的管理水平必須要提高。”在一年多的摸索中，威海百原軟件探出了一條ERP成功途徑。而領導者曲總認為，首要的就是要“砸”，不是砸鍋賣鐵，而是“砸爛”思想鐐銬。
威海百原軟件的前身便是一家小型軟件代理商，那個時候的銷售套路可以稱為游擊隊，幾個業務員放出去，毫無目的地一陣亂抓，逮著哪個算哪個，有些類似于“海釣”、“撈魚”。而成立公司專門做神州數碼ERP后，他們在DCMS培訓講師的啟發下，深刻地認識到，在初期，如果想要賺取高額利潤，ERP軟件的直銷必須用以大客戶模式運作，如果沿襲舊有的小客戶銷售模式，十有八九要失敗。
于是，威海百原在神州數碼ERP的幫助下，實施了思維的轉型。從“海釣”、“撈魚”的作法變成“捕魚船”作業。而DCMS的三個標準化，即標準化的產品、標準化的服務、標準化的推廣模式，讓威海百原由游擊隊變成了正規軍。
業務推廣：盡可能地從廠商手中“搶”
對于ERP軟件而言，最難的環節恐怕就是對顧客的交付。產品開發，可以廠商來做；市場宣傳，也可以由廠商來做，唯獨本地化的銷售推進，需要代理商下苦功夫。
威海百原對于業務推廣自有一番看法：成功可以復制，關鍵看你會不會“搶”。在他們看來，廠商就是一個知識、技能、關系的資源制高點，渠道商只有“搶”經驗、搶“知識”、搶“支持”，才能在市場上形成主動，從而迅速推進業務。
威海百原曲總對此感受頗深，他坦言，“我們現在很多的成功模式都是沿襲神州數碼的運營模式，包括市場運作手段、銷售技巧等。”比如，北方區渠道經理有一套很好的銷售管理方法，叫ABCD客戶分類法，也就是根據客戶的重要程度和簽單周期將目標客戶分類。有希望在1個月內簽單的客戶劃為A級；有希望在1個月~3個月簽約的客戶劃為B級；有希望在3個月~6個月簽約的客戶劃為C級；6個月以上才有可能簽約的客戶劃為D級。這么一個小小的改動，就馬上將客戶分出了輕重緩急，可以令業務員更加有的放矢。對于這種經驗，威海百原認為，經銷商要拿出“搶”的勁頭才能真正把東西學到手、用起來。“搶”的效果也是非常明顯的。以前，業務員目標性不強，業績也差，而采用ABCD客戶分類法后，每個業務員的簽單額度、簽單率都上升了，因此，威海百原便在短短1年多時間里，就簽下了10多個客戶。
而對于一些管理思想，威海百原認為，不僅要“搶”過來，還要“輸”出去。舉例來說，威海東海造船廠是他們的一個大客戶。最早是一個集體制企業，后來改制成股份制。每年要造6到7艘船。由于造船業制作工藝復雜，環節眾多，零部件品類復雜，數量繁多（其物料表BOM展開后達1000多項），對倉庫管理提出了很高要求。
在DCMS的培訓過程中，威海百原了解到不同的價值層次，分別是個人價值、產品價值、公司價值。于是，在對威海東海造船廠的顧問式銷售中，他們很恰當地將“搶”過來的思想“輸”出去。東海造船廠在選型過程中，分別考察了用友、金蝶、浪潮、DCMS等多家廠商的不同產品，但最后還是選用了DCMS產品，他們的評價是“性價比很高”。在其做出決策的時候，威海百原給他們講述了個人價值、產品價值、公司價值。建立現代企業的根本，就是要將價值不斷的提升，由個人價值凝結成產品價值，再由產品價值升華成公司價值，需要信息化實施由部門級上升到企業級。他們剛開始的需求可能只是倉庫管理，但接受這種戰略思想后，便也順利地引進了物流和生產模塊。實施之后，其原料成本、人工成本均有不同程度的降低，整體運營效率也大為提高。
結語
俗話說，天時地利人和，ERP軟件渠道商的成功不僅是藝術，更是科學。通常，渠道商總是希望廠商提供各種支持，不管是折扣、返點，還是會議、培訓，抑或廣告、POP、促銷，都是韓信用兵，多多益善。而其中最有效的是哪些？每個地區最有效的營銷法寶是什么？也許，這個謎題，必須由渠道商自己解開。
“北方地區，客戶多半較為實在，對面子比較看重。因此，會議的召開、促銷禮品的設計更加重要一些。而對我們來說，則非常看重產品和培訓。”威海百原如是說。
看來，威海百原仍然不愿意將ERP成功的窗戶紙完全捅破。在成功的路上，“打”動客戶、“砸”爛鐐銬、“搶”占資源的背后是什么呢？也許，一顆赤誠之心，便已是全部！
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本文標題：ERP系統在威海百原成功的應用效果
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