據(jù)2011年的宏觀數(shù)據(jù)顯示，我國117家央企的GDP貢獻(xiàn)率為41%。作為我國國有資產(chǎn)的重要經(jīng)營者，央企絕對是我國國民經(jīng)濟(jì)的中堅(jiān)力量，其發(fā)展直接決定了國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向。
然而，最近許多央企領(lǐng)導(dǎo)在談及企業(yè)發(fā)展時(shí)說，“現(xiàn)在是最困難的階段”。由于當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)整體發(fā)展趨勢不容樂觀，復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境也使得我國經(jīng)濟(jì)下行風(fēng)險(xiǎn)增大，經(jīng)濟(jì)增速自2011年初至2012年二季度已連續(xù)六個(gè)季度放緩，GDP三年來首次增速跌破8%。受宏觀經(jīng)濟(jì)影響，央企形勢也不容樂觀，據(jù)國資委公布的數(shù)據(jù)，央企2012年前7月凈利潤同比下降16.1%，這無疑給中國企業(yè)的生存與發(fā)展帶來了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
外部市場的變化無疑是造成央企發(fā)展滯漲的原因，但我們也不要忽略企業(yè)自身的管理的問題也是造成這一結(jié)果的內(nèi)在動(dòng)因。企業(yè)管控尤其是這個(gè)內(nèi)在動(dòng)因的重要部分。
那么，面對風(fēng)險(xiǎn)的持續(xù)加大和經(jīng)濟(jì)的持續(xù)放緩，央企該如何在冬天里取暖？
- 集團(tuán)管控是王道
近日，中國鋼鐵行業(yè)報(bào)出“一噸鋼的利潤是1.68元，不夠買張地鐵票”的消息，究其原因，我們發(fā)現(xiàn)“罪魁禍?zhǔn)住敝痪故枪緝?nèi)部嚴(yán)重的財(cái)務(wù)問題，根據(jù)Wind資訊數(shù)據(jù)顯示，2012上半年有29家上市鋼企財(cái)務(wù)費(fèi)用超過其凈利潤。從2011年國家審計(jì)署公布的財(cái)務(wù)審計(jì)報(bào)告中，我們可以看出多家央企均存在嚴(yán)重的財(cái)務(wù)問題。為此，集團(tuán)管控的重要性已逐漸引起了央企領(lǐng)導(dǎo)們的重視，國資委更是頻繁召開會(huì)議要求央企加強(qiáng)集團(tuán)管控能力。
對于大型企業(yè)集團(tuán)而言，經(jīng)營業(yè)績的好壞與集團(tuán)管控能力的高低有著莫大關(guān)系。國家開發(fā)投資公司從2008年開始推行全面控制管理理念，通過全面預(yù)算實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管控，加大集團(tuán)對子公司的績效考核，實(shí)現(xiàn)資源有效配置，增強(qiáng)了集團(tuán)管控能力，降低了企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)。國家開發(fā)投資公司也逐步從一個(gè)小角色發(fā)展成為央企中的姣姣者，即使在2012年上半年央企總體經(jīng)營業(yè)績下滑時(shí)，也能逆風(fēng)風(fēng)揚(yáng)，保持利潤的穩(wěn)步增長。
隨著中國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，世界500強(qiáng)企業(yè)中的央企的面孔越來越多，可是很多專業(yè)人士卻認(rèn)為對于上榜的央企而言，由于管控能力的欠缺，叫做“世界500‘大’企業(yè)”更貼切。事實(shí)上，這也是在提醒中國央企集團(tuán)提高管控水平的必要性和緊迫性。
盡管當(dāng)前嚴(yán)峻的宏觀形勢對中國央企的發(fā)展存在著諸多不利，然而在管理上還有很大的價(jià)值提升空間，為此，面對瞬息多變的市場環(huán)境和嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢，央企更要加強(qiáng)危機(jī)管理，通過精細(xì)化管控來增收節(jié)支和抵御風(fēng)險(xiǎn)。
但是做到這一點(diǎn)似乎很難。伴隨經(jīng)濟(jì)全球化的深入，我國央企已形成跨產(chǎn)業(yè)、跨區(qū)域、跨層級的集團(tuán)化企業(yè)形態(tài)，集團(tuán)管控的核心作用也日益凸顯。但如何發(fā)揮集團(tuán)管控應(yīng)有的作用，這在很多央企仍處于探討之中。
二、集團(tuán)管控過程中的常見問題
不可否認(rèn)，全面推進(jìn)“集團(tuán)管控”是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，要將全面控制切入到研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)領(lǐng)域或是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
很多國企已經(jīng)開始做集團(tuán)管控方面的研究和實(shí)施，也有不少企業(yè)因此取得了不小的成績。我們這里提到的精細(xì)化管控，是要把管控的顆粒度進(jìn)一步細(xì)化使得管控的責(zé)任和權(quán)力體系的部署達(dá)到最小和可操作的環(huán)節(jié)。精細(xì)化的集團(tuán)管控目前在央企里問題很多。
蘋果公司非常地重視企業(yè)管控，通過COSO五要素（控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息活動(dòng)與溝通和內(nèi)部監(jiān)督）將全面控制理念滲透企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了“不同凡想”差異化發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，成為2010年全球最具價(jià)值的品牌。
反觀我國某些央企集團(tuán)，隨著規(guī)模擴(kuò)大和地域擴(kuò)張，表象上堪稱“航空母艦”，實(shí)質(zhì)上更像松散的“聯(lián)合艦隊(duì)”。管控模式缺失嚴(yán)重，母子關(guān)系不明、集團(tuán)定位不清、管理職能模糊、集團(tuán)管控模式模糊等問題，造成了集團(tuán)各項(xiàng)管理處于混沌狀況，集團(tuán)總部對下屬單位管理的混亂，有的管理過深，有的管理失控，集團(tuán)化規(guī)模優(yōu)勢削弱，難以發(fā)揮集團(tuán)母合優(yōu)勢和板塊間協(xié)同效應(yīng)，嚴(yán)重影響集團(tuán)的快速發(fā)展。
具體來說，在人力資源管理上，不能實(shí)現(xiàn)人力資源的有效配置和規(guī)模效應(yīng)；在財(cái)務(wù)管理上，監(jiān)督力度差，集團(tuán)總部往往統(tǒng)而不管；在技術(shù)管理上，各子公司的科研資源不能得到有效共享；在銷售管理上，各子公司的網(wǎng)絡(luò)營銷不能充分共享；在投資管理上，盡管權(quán)限明確，但實(shí)際操作上管控過細(xì)；在監(jiān)督審計(jì)上，體系不健全，審計(jì)重心偏離。
如何實(shí)現(xiàn)精細(xì)化的集團(tuán)管控？毫無疑問，這已成為央企亟需探索的問題。
三、集團(tuán)管控的設(shè)計(jì)前提
央企的集團(tuán)管控設(shè)計(jì)需要考慮的因素很多，因?yàn)楣芸伢w系的搭建必然涉及權(quán)力的重組與再分配，關(guān)系重大。央企在進(jìn)行管理模式設(shè)計(jì)時(shí)，也需考慮三個(gè)前提條件。
第一個(gè)前提條件是《公司法》規(guī)定的權(quán)利。《公司法》規(guī)定的權(quán)利是集團(tuán)公司管理職權(quán)的一個(gè)重要法定來源。央企首先作為公司法人，要了解《公司法》賦予集團(tuán)公司對子公司管理的三項(xiàng)基本權(quán)利——重大經(jīng)營決策權(quán)、選擇經(jīng)營權(quán)和收入分配權(quán)，從而確定所要承擔(dān)的管理責(zé)任。
第二個(gè)前提條件是國資委的要求。國資委的要求是集團(tuán)管控的最基本前提。作為國有資產(chǎn)的經(jīng)營者，央企必須從考慮集團(tuán)公司總部與國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)的關(guān)系入手，來明確國資委對國有獨(dú)資公司的加強(qiáng)管控要求。事實(shí)上，國資委對央企的管控要求一直都未停止過，從2005年至今，國資委已經(jīng)出臺(tái)多項(xiàng)包括內(nèi)控機(jī)制建設(shè)、法律風(fēng)險(xiǎn)防范在內(nèi)的相關(guān)措施，來加強(qiáng)集團(tuán)公司對下屬子公司的控制能力。
第三個(gè)前提條件是集團(tuán)戰(zhàn)略明晰。集團(tuán)戰(zhàn)略是集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)的一個(gè)重要出發(fā)點(diǎn)，管控設(shè)計(jì)首先應(yīng)該理清集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，以集團(tuán)戰(zhàn)略為先導(dǎo)，圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，從集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面考慮，進(jìn)而才能確定與公司戰(zhàn)略體系相配套的集團(tuán)管理模式。
而且，集團(tuán)戰(zhàn)略包含了提升總部價(jià)值的內(nèi)容，母子公司管控模式的設(shè)計(jì)不僅承擔(dān)了一般企業(yè)戰(zhàn)略推動(dòng)實(shí)施的功能，而且還通過構(gòu)建強(qiáng)有力的總部來創(chuàng)造企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。
總之，央企要在符合政策法規(guī)的前提下，對集團(tuán)的管理模式定位，從而進(jìn)行經(jīng)營管理的創(chuàng)新和強(qiáng)化集團(tuán)資源的整合。
四、集團(tuán)管控的實(shí)施步驟
央企要實(shí)現(xiàn)精細(xì)化的集團(tuán)管控，除了考慮以上三個(gè)前提條件之外，關(guān)鍵還在于規(guī)劃合理的實(shí)施步驟，進(jìn)而選擇合適的管理模式，對下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行有效的管理控制，最大限度地產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)和組合優(yōu)勢。
在央企集團(tuán)管控的實(shí)施步驟中，一般包括三個(gè)方面的內(nèi)容。
（一）組建集團(tuán)總部
20世紀(jì)90年代初期我國實(shí)施“集團(tuán)化”戰(zhàn)略以來，央企也正遵循這一成長軌跡。隨著多年的發(fā)展，央企逐步形成適度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，對資本、生產(chǎn)的集中經(jīng)營提出了要求。組建企業(yè)集團(tuán)可謂是順勢而行，是央企的發(fā)展所需。集團(tuán)總部好比人的中樞神經(jīng)，發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為所屬公司強(qiáng)有力的指揮部。
但必須明確一點(diǎn)，組建集團(tuán)的原因不在于投資形成許多下屬企業(yè)，而在于建立一個(gè)組合效益大的行業(yè)組合和發(fā)揮組合優(yōu)勢的管理模式。而這一點(diǎn)，從國務(wù)院國資委正在推進(jìn)經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）指標(biāo)的確定中可得到驗(yàn)證。
（二）建立并管理行業(yè)組合
集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值的方式并不是簡單地把政府影響傳遞給下屬企業(yè)，然后把下屬企業(yè)的戰(zhàn)略和利潤匯總到自己身上，而是建立并管理行業(yè)組合。
首先，通過行政劃撥、投資和重組建立多行業(yè)、多經(jīng)濟(jì)要素、多市場組合，因?yàn)榻M合中存在著一些適合集團(tuán)而不是下屬企業(yè)去開發(fā)的具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的機(jī)會(huì)；
其次，通過合適的管控模式去管理自己建立的行業(yè)或者市場組合，因?yàn)榻M合效益需要“匹配的”管控模式才能夠被挖掘出來，從而創(chuàng)造一種集團(tuán)的組合。
（三）實(shí)現(xiàn)行業(yè)組合與管控模式的動(dòng)態(tài)匹配
行業(yè)組合的建立不能與企業(yè)的管理模式脫鉤，在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過程中，集團(tuán)所屬各企業(yè)多元化程度在不斷在提高，迫使集團(tuán)必須優(yōu)化自己的行業(yè)組合，同時(shí)需要?jiǎng)討B(tài)地調(diào)整管控模式。
按照集團(tuán)管控的三分法，我們一般把集團(tuán)管理模式劃分為三大類：戰(zhàn)略管理型、操作管理型和財(cái)務(wù)管理型。在此基礎(chǔ)上，隨著集團(tuán)管理核心不斷提升，又衍生出財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型和戰(zhàn)略操作型兩種混合模式。
由于不同的管理模式具有不同的集分權(quán)程度，沿企業(yè)價(jià)值鏈，集團(tuán)與下屬業(yè)務(wù)單位之間的權(quán)利管理有著不同的劃分。央企集團(tuán)應(yīng)根據(jù)其行業(yè)屬性、發(fā)展階段和資源相關(guān)性等來選擇適合的管控模式。如果集團(tuán)不能夠采用合適的管控模式，就可能浪費(fèi)組合中存在的降低交易成本、共享規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效益的機(jī)會(huì)，并且摧毀下屬企業(yè)的價(jià)值。
結(jié)語
從當(dāng)今企業(yè)管理發(fā)展趨勢可以明顯看出，精細(xì)化的集團(tuán)管控將成為未來我國央企集團(tuán)解決生存和發(fā)展之道的法寶。COSO曾指出，之所以要設(shè)置內(nèi)部控制，就是要促使企業(yè)在邁向獲利目標(biāo)的路上達(dá)成管理理念，并把路上的意外驚嚇減到最少。
諾亞舟研究院認(rèn)為，在瞬息多變的宏觀環(huán)境下，集團(tuán)管控是我國央企當(dāng)前面臨的首要戰(zhàn)略問題。我國央企要盡快走向精細(xì)化的集團(tuán)管控之道，要以企業(yè)戰(zhàn)略為先導(dǎo)，通過組建集團(tuán)總部、建立并管理行業(yè)組合和選擇適合的管控模式，來設(shè)計(jì)統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一供應(yīng)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一全面預(yù)算管理和資金運(yùn)作體系，系統(tǒng)性地解決集團(tuán)企業(yè)對市場的快速反映，提高企業(yè)的應(yīng)變能力和核心競爭力，實(shí)現(xiàn)對分子公司的統(tǒng)一管控，最終形成“1＋1＞2”的群體優(yōu)勢和實(shí)現(xiàn)整體持續(xù)價(jià)值最大化。
（作者介紹：
吳鏑先生： 現(xiàn)為諾亞舟咨詢公司合伙人，副總裁，清華大學(xué)博士。曾擔(dān)任新華信管理咨詢公司高級合伙人，亞洲物流科技公司第一副總裁，漢普管理咨詢公司董事，IBM高級經(jīng)理，美國CA公司ERP高級經(jīng)理等。
吳先生在中國有近20年的管理工作和信息化咨詢經(jīng)驗(yàn)，在供應(yīng)鏈管理、集團(tuán)管控、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、信息化規(guī)劃、ERP、SCM、CRM、電子商務(wù)等方面具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，主持和參與過近百個(gè)管理咨詢和信息化咨詢項(xiàng)目，涉及行業(yè)包括醫(yī)藥、電信、餐飲、煙草、房地產(chǎn)、IT、汽車、制造業(yè)、電力、日用消費(fèi)品等。
賀丹丹：元年諾亞舟研究員助理 江西師范大學(xué)財(cái)政金融學(xué)院在讀碩士）
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本文標(biāo)題：經(jīng)濟(jì)減速下我國央企集團(tuán)管控精細(xì)化之道
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