全面預算管理是一種集系統化、戰略化、并反映經營者管理思路，高度凝聚戰略、戰術及操作為一體化的現代企業管理模式。它通過業務、資金、資源、信息的整合，有效的分授權措施，戰略驅動的業績評價等，來實現資源配置、作業協同、戰略貫徹、經營改善、價值穩增的目標。制定全面預算的過程，也是充分發揮過程的能動性和競爭的導向性的過程。就確定企業利潤的本質而言，最主要的還是為了明確企業的奮斗目標，規范企業環節、運行秩序，激發企業潛能，實現企業經營管理優化與經濟效益增長。
全面預算管理模式類型
全面預算管理連接著市場和企業內部，在不同的市場環境下，企業處在不同的發展時期，管理重點不同，所適應的全面預算管理模式也不同。因此，企業在設計自己的全面預算管理模式時，根據自己所處的環境和條件，選擇適合自己的預算管理模式，突出不同時期管理的重點。筆者認為，可以分為五大預算管理模式，分別為資本支出預算管理模式、銷售為主預算管理模式、成本控制預算管理模式、現金流量預算管理模式和目標利潤預算管理模式。
一、資本支出預算管理模式
從經營特點來說，資本支出預算管理模式，是由大量現金投入于研發、市場研究、固定資產，凈現金流量為負，新業務開發的成敗及未來現金流量的大小具有較大的不確定性，面臨較大的投資和經營風險。一般來說，企業的初創期，市場營銷的前期開展工作，項目投放，對于大型區域性的基礎建設前期投入。另外對于礦山的前期勘探，開采，或者在拿到開采諸多證件之前，都是這樣，在現金流量表做成的坐標軸上，都在零以下，沒有達到現金平衡點。
從資本預算管理模式來說，公司從資本投入預算開始介入管理全過程，預算以資本投入為中心，積極進行投資概算，利用財務決策技術進行資本支出的項目評價，項目投資總額預算和各期現金流出總額預算。融資預算，利用上述各種預算對實際構建過程進行監控與管理，對照資本預算，評價資本支出項目的實際支出效果。
二、資本支出預算管理模式
從經營特點來看，資本支出預算業務漸為市場接受，市場需求總量直線上升。管理的中心是通過市場，營銷來開發市場潛力，提高市場占有率，需大量市場營銷費用投入。現金流入大小仍不確定，凈現金流量為負或處于較低水平。
資本預算管理模式關注的主要內容包括以市場為依托，基于提高市場占有率的目標要求和銷售預測編制銷售預算。堅持以“以銷定產”為原則，編制生產、成本、費用、等各職能預算。依靠以各職能預算為基礎，編制綜合財務預算。從預算機制的角度看，該預算模式下的管理以營銷管理為中心，優點是能使企業內部的各項生產經營活動圍繞市場需求這一中心來組織，使預算較為客觀，能較好地發揮計劃的作用；缺點是過分強調市場需求的客觀性，可能忽略內部潛力的挖掘，加大所有者和管理者之間的利益矛盾。
三、成本控制預算管理模式
從經營特點來看，成本控制預算市場增長減慢，具有較高且穩定的銷售份額。公司在市場相對穩定的情況下，收益大小取決于成本這一相對可控因素，成本管理策略影響期望利潤高低的實現程度，凈現金流量為正且較為穩定。這是一個企業發展到相對成熟的階段。很多成本有歷史數據來支撐，可以借鑒歷史來評價現在的很多成本行為。但是，由于很多成本的變化和材料的變化，或者有些工藝等變化，使之不具備參考性。
資本預算管理模式的內在邏輯，既然市場價格基本穩定，企業要想獲得期望收益，必須在成本上挖潛力。強調成本管理是企業管理的核心與主線，以企業期望收益為依據，以市場價格為已知變量來規劃企業總預算成本，在以總預算成本為基礎，分解到涉及成本發生的所有責任單位或管理部門，形成約束各預算單位管理行為的分預算成本。以目標成本為中心的預算體系適用于產品壽命周期較長，且產品發展已處于成熟期，市場需求較為穩定，企業競爭優勢主要來源于較低的成本。一般的水電站運營，火力發電廠運營，人均得生產產能均有很成熟的歷史數據來支撐，一般估計來給定崗和定員，八九不離十。
四、現金流量預算管理模式
從經營特點來看，現金流量預算管理模式財務特征是大量應收帳款回收，而潛在投資項目未確定，產生大量凈現金流量。對于快速消費品或者酒類的產品，包括現在很多虛擬制造提的很兇的一些模式，現金流量達到了現金為王的概念。一旦斷掉，就死悄悄。
資本預算管理模式是以現金流入流出控制為核心，通過對現金流量的規劃和控制來達到對企業內部各項生產經營活動的控制。較為適用于業務迅速發展、企業組織處于擴張階段的企業管理，或大型企業集團的內部控制。
五、目標利潤預算管理模式
從經營特點來看，目標利潤預算管理模式的公司為了使生命 “無限”延伸，必然要向業務的多 元化、系列化發展，使集團管理模式得以發展。如何針對不同子公司、分公司的經營控制、業績考評，以發揮集團整體優勢，是管理的首要問題。資本預算管理模式，以設定目標資本利潤率為起點，通過以目標資本利潤率為起點的預算管理模式，加強對子公司、分公司的控制與考核。
實際工作中，全面預算管理的分類并非絕對，通常各種預算管理模式相互交織，共同構成公司的全面預算管理體系。不管選擇哪種全面預算管理模式，最終都是為實現公司目標利潤，體現公司整體追求的價值。
預算雜談（八）：內部結算價格的探討
內部結算價格是企業內部各預算執行主體之間相互提供產品或勞務而相互結算或相互轉賬時，使用的價格標準。在實際操作過程中，內部結算價格一般是一個動態的過程，在一定區間時間是靜態的。
一、內部結算價格制定的意義
內部結算價格的意義有利于明確各預算執行主體的經濟責任，客觀評價各預算執行主體的工作業績，正確決策各預算，調動各預算執行主體積極性，增強約束。內部結算價格，在一個企業是最受爭議的。在一般的單體公司，如果各個是時事業部制或者部門制，就牽涉到對于部門或者事業部的考核；如果是單體的法人實體，就牽涉到對于公司的評價和投資回報分析；如果是經費單位或者提供供公用性質的水電氣單位，內部結算價格制定就牽涉公平對待核算實體的經營管理水平。筆者就曾經做過一個集團，搞化工的，共百來家公司，所有的物料、氣體、熱氣均是封閉式以管道從這個企業輸送到那個企業，我的產品就是你的原料，可能你的廢氣就是我的原料，大的一個化工聯合實體，你中有我，我中有你。但是各個單位最不滿意的就是內部結算價格。
二、內部結算價格的制定原則
內部結算價格的制定原則，首先強調公允性，盡可能反映產品或勞務的實際消耗水平，使買賣雙方均感到公平合理；其次考慮目標一致性：合理的內部結算價格應能保證整體預算目標最大化實現，使整體利益、局部利益協調一致，再次在自主性，適當的分權、授權，可激發各預算執行主體的積極性、能動性，因此應盡可能由當事人各方自主確定內部結算價格；最后，站在整個價值鏈的基礎上，作為集團企業，要充分考慮到集團企業的產業鏈的重要程度，酌情調整。
三、內部結算價格的選擇
內部結算價格可以從以成本為依據、以市場價格為依據、以協商平衡為依據三方面出發，來制定，各有倚重。
以成本為依據的內部結算價格，包括實際成本定價法、標準成本法、成本加成定價法。實際成本法是以提供方的實際消耗為定價依據，優點是簡便易行，缺點是依次定價，提供方的工作成績或缺陷會全部轉嫁給接受方，不利于計利于約束作用的發揮，一般不宜采用。標準成本定價法是以提供方的標準消耗（標準全部成本或標準變動成本）為定價依據，可將管理和核算工作結合，避免責任不明。成本加成定價法是在產品成本基礎上加上一定利潤作為定價依據，可使供給方的利益得到一定體現，具有激勵作用。
以市價為依據的內部結算價格，是以公開市場上的產品或勞務價格作為內部價格，適用于能對外銷售產品及從市場上購買產品的較高層次的預算執行組織。
其它形式的內部結算價格包括雙重價格和協商價格。其中雙重價格是以企業內部轉出和接受產品或勞務的雙方分別采用不同的內部結算價格，又分雙重市場價格和雙重成本價格，雙重價格可滿足供需雙方對價格的不同需求，調動雙方積極性，但會導致企業總利潤與部門分利潤之和有差異，給決策、分析帶來不便，還會掩蓋各責任中心的低效行為。協商價格是以雙方本著公平、自愿的原則，協商達成的價格，是準市場價格，一般介于市場價格和成本價格之間，有利于企業整體利益最大化的實現。
四、內部結算價格制定的原則
以成本為依據合以市場為依據的內部結算價格各有利弊。以成本為依據的內部結算價格，基礎資料易獲得，且較穩定。以市價為依據的內部結算價格獲取資料需付出較大代價，且市價波動性大。在不同的內部環境條件下，兩類價格均有可能導致預算執行主體的職能失調，相對而言，市價更具挑戰性，更能刺激雙方的市場競爭意識。在預算執行過程中，內部結算價格制定方法的選擇應結合企業自身實際情況而定。單位基礎管理薄弱，采用分步式流水作業的生產方式，大多數中間產品或勞務均屬非標準產品，可采用以成本為依據的內部結算價格。單位基礎管理較扎實，有較穩定的市場價格可依，應盡可能采用以市價為依據的內部結算價格。
五、內部結算價格的制定方法
內部結算價格制定包括歷史類比定價法、橫向類比定價法、計劃成本定價法、成本加成定價法、目標成本定價法、協商成本定價法、倒推成本定價法。
預算雜談（九）：預算編制方法探討
預算編制方法，可以從多種維度出發，采用維度不同，所用方法不同。在很多種情況下，幾種維度的方法穿插使用，或者采取最適應的方法，或者在一個預算體系不同的角度采用不同的維度的預算方法。筆者根據編制基礎、預算狀態、編制的時間屬性及預算結果控制四方面進行闡述。
維度一、按照編制基礎來劃分，可以將預算分為零基預算和增量預算。
零基預算是對預算收支以零為基點，對預算期內各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預算數額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預算，一般適用于不經常發生的或者預算編制基礎變化較大的預算項目，如對外投資、對外捐贈等。對于進入新行業，如果沒有參照物，你就沒有辦法，只有零基預算；或者即使你有參照物，但是你的公司、團隊未必能適應、磨合參照物的標準成本來預算。零基預算編制首先要劃分和確定基層預算單位；其次由基層單位編制本單位的費用預算方案，具體由企業提出總體目標，然后各基層預算單位根據企業的總目標和自身的責任目標出發，編制本單位為實現上述目標的費用預算方案；再次進行成本一效益分析；最后審核分配資金，編制完成預算。執行中遇有偏離預算的地方要及時糾正，修訂，遇有預算本身問題要找出原因，總結經驗加以提高。
增量預算方法，又稱調整預算方法，是指以基期成本費用水平為基礎，結合預算期業務量水平及有關影響成本因素的未來變動情況，通過調整有關原有費用項目而編制預算的一種方法，這是一種傳統的預算方法。增量預算是在假設原有的業務活動基礎上，認定是企業必需的、各項開支是合理的、費用調整之后預算是值得的。增量預算在發展中，最終都已博弈而告終。筆者參與過很多央企、國企的預算，就是典型的增量預算，每年的收入按照一定比例增加，費用可以按照相應的比例計算，如果有運動的話，就要刪減相應的辦公費用或者招待費用，不一而足。在部分國企的預算中，子公司與母公司的較量，基本都聚集東預算指標的較量。增量可以無視基礎是否合理，遵循原來存在就是合理的邏輯，開展預算，增量預算最容易掩蓋低效率和浪費。增量預算中原有的開支項一般很難砍掉，即使其中的一些項目已沒有設立的必要了。
維度二、按照預算的狀態進行劃分，可以將預算分為固定預算和彈性預算。
固定預算，根據預算內正常的、可實現的某一業務量水平編制的預算，一般適用于固定費用或者數額比較穩定的預算項目，如固定成本等。彈性預算，在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據量、本、利之間的依存關系編制的預算，一般適用于與業務量有關的成本(費用)、利潤等預算項目，如變動成本、混合成本等。另外，從大類來分，彈性預算還包括概率預算。預算編制涉及的許多變量在預算期內可能是不確定的。在這種情況下，只能作出一個近似的估計，估計它們將在一定的范圍內變動，在這個范圍內有關數值可能出現的概率是多少，然后按照各種可能性的大小加權平均計算，確定有關指標在預算期內的期望值。按照這種方法編制的預算稱為概率預算。一般適用于難以推測預測變動趨勢的預算項目，如銷售新產品、開拓新業務等。
維度三、根據預算的時間屬性劃分，可以將預算分為定期預算和滾動預算。
定期預算是會計預算的一種，在通常情況下，全面預算的預算期限是一年，以便和會計年度相配合，對預算執行結果進行分析評價，這種預算方法稱為定期預算。滾動預算是隨時間的推移和市場條件的變化而自行延伸并進行同步調整的預算，適用于季度預算的編制的銷售預算、生產預算。
維度四、根據預算結果控制的要求，可以分為總量控制預算和總量自由預算
顧名思義，總量控制預算，有效地控制預算總量，包括收入總量、支出總量、盈余/赤字總量和債務總量。總量控制的核心和基礎是支出控制，因為支出控制是否有效在很大程度上影響了其他預算總量的效果。在預算過程中實施總量控制，需要基于集團公司（或預算企業）產生自上而下的各類預算限額，包括收入、支出、費用和債務限制。總量自由預算，是不對預算的總量進行限制，可以通過預算得出來是多少就是多少。一般來說，集團公司對于下屬企業，總體是有總量控制的，但對于個體來說，可以近似的認為是總量自由預算。
預算雜談（十）：分子公司費用控制模式探討
一談到費用控制，對于分子公司來說，好像就是集團總公司或者集團母公司（以下統統簡稱集團總部）想對費用控制的更死，管得更嚴。其實并非如此，一方面管理出效益，指的是減少無謂的開銷，但同時增加了管理成本。國家的屠宰稅的廢除也有這方面的原因，收到的8元/條的屠宰稅，估計還開不起征收人員的工資。另一方作為集團總部來說，需要探討適合的費用控制模式，以達到在管理費用成本和費用控制的效果之間達到平衡。總的來說，分子公司的費用控制堅持成本效益和可實現原則。
筆者根據多年的咨詢管理實戰經驗，提出五種集團總部對于分子公司費用控制的模式，進行對比分析，探討，根據具體的集團特色，尋求最佳的費用控制模式。
模式一：總量控制、自由安排
年初集團總部下達收入預算目標和利潤預算目標，分子公司根據收入目標、利潤目標進行控制成本、費用。對于集團總部來說，優點是只控制成本、費用總額，操作簡單；對于分子公司來說，權力下放，有利于充分發揮分子公司生產經營的積極性。同時，集團總部對于成本費用的控制過于粗放，對分子公司的生產經營情況不了解，可能會失控，或者分子公司的叛逃，感覺集團總部對其來說純粹是一個二傳手的統計功能。成本費用只控制總額，未能隨業務量變化而變化，缺乏彈性，有時候還會造成實際發展情況與之嚴重脫節，但還是依據歷史的總額控制，未免會產生很大的矛盾。在計算上，集團總部根據收入和利潤目標倒推成本費用，對利潤目標制定的要求較高，要求有合理的利潤目標制定的方法，并且要求分子公司在利潤目標上與集團總部達成一致。
模式二：逐項控制、分項審核
分子公司向集團總部上報各種計劃，如出差計劃、辦公用品計劃、市場推廣計劃等，相應形成各項預算，集團總部逐項控制，分項審核。對于集團總部來說，按照費用項目逐項進行控制，可以對分子公司的管理活動進行源頭控制，可以對下屬分子公司的控制較為深入、細致，控制力度大。但與此同時操作成本高，要求集團總部對子公司的計劃和活動了解具體、深入，如果管不到位，瞎指揮，就會收到下屬公司的嚴重鄙視，屆時就臉面掃地，對于下一步的控制和審核留下陰影，另外對下屬公司控制過于嚴格，容易影響下屬企業的積極性。筆者曾經在一家二級的央企子集團作管理咨詢，對于下屬公司預算，直接是老總一支筆，我開始認為對于整體的資金預算和投資預算應該是很好，各種情況一竿子插到底。但我后來調研了其在地方上的公司之后，發現并非如此，下屬公司老總很悠閑，認為虧損與己無關，國家政策調整對于產業的影響也與己無關，并反問我，著急又有什么用呢。看來對于預算的東西，權限管到什么程度，什么額度，有很大的學問。
模式三：分類管理、分類控制
分類管理、分類控制將費用分為變動和固定兩大類分別設定方法進行控制。變動部分，如業務招待費、廣告宣傳費等，按照收入的一定比例確定費用總額，從而控制費用。不同的行業可以確定不同的費用比例。比例的具體值可以根據各行業前三年的平均數來確定，也可以參照行業對標進行相應的調整。固定部分，如辦公費、折舊費、維修費、水電費等，按總額進行控制。總額的參考因素，如前三年的平均數、行業的先進數或平均數、集團下達的目標數等。企業的研發費用須單獨根據研發計劃報集團審批。對于下屬企業發生的非正常支出應于發生時報總部進行審批。按照費用與收入的關系，將費用分為變動與固定兩部分進行控制，實現了費用控制的彈性化，費用控制不會過于粗放。對于固定部分，參照歷史數據，包含既定的不合理性。如果企業的規模發生重大變化，企業的組織機構和人員都發生變化，原先屬于“固定”部分的費用也不再“固定”，也將發生重大變化。
在應用實踐中，一般將預算中的變動部分認定為能給收入帶來直接影響的要素，如廣告費，宣傳，直接帶來訂單，對應相應的費用預算也直接與銷售收入或者利潤間接的對接，如廣告費用可以是銷售收入的15%，請客吃飯的招待費可以是銷售收入的2%等。固定部分就是指不能直接為銷售收入帶來利益的，可以說，即使沒有銷售收入，這個固定費用也是要花掉的。
模式四：行業細分、比例核定
按照費用總額占收入（或者利潤）的一定百分比來核定管理費用。按照不同的行業分別確定費用占收入（或者利潤）的比重。也可以將不同的行業分成幾大類，進行管理。參考值可以為歷史數據、行業先進數據或行業平均數。若歷史數據與行業數據相差較大，每年在歷史基礎上上浮或下降幾個百分點，逐步達到目標。也可以根據自我情況，重新設計一套，適應發展。比例核定操作簡單，成本較低,按照收入（或者利潤）確定費用，符合成本效益原則。此種方法比較適合 成熟、穩定階段企業；但對于企業處于初創或衰退期，比例是不固定的，核定周期較短，運用起來就麻煩。
模式五：打包模式、核定利潤
相當于將企業承包給你經營管理者，預算不預算關系不大，但是你要上交利潤。你自己是純粹的利潤中心，與集團總部掛鉤不大，只要到年終獎利潤上交了就OK了。或者你做好預算之后，在集團總部進行備案，也就是備備而已。平時擁有絕對的資金自由支配。充分調動下屬公司的積極性，但犯錯誤的概率也是直線上升。
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本文標題：集團企業全面預算管理探討（下）
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