珠三角地區是我國乃至世界重要的服裝生產基地,分布著大大小小數以萬計的服裝生產企業,其中絕大多數是員工人數少于300人甚至是100人以下的中小微型企業。一些千人以上的大型服裝生產企業,已經引進較為完整的生產管理系統,有實用的計算機管理系統管理和追蹤整個生產過程,各環節有嚴格的監控機制。而絕大多數的中小型服裝生產企業的生產管理還處于落后的手工記錄的階段,生產管理往往處以一種較為混亂的狀態。
中小型服裝生產企業在管理上的一個典型特點就是高度集中:信息高度集中、控制高度集中和權力高度集中。企業老板是所有信息和權力的掌控者,車間生產安排、產品生產要求、包裝要求、出貨安排等售息全部掌控在老板的手中,底下唯一有較大信息獲得權的員工就是車間主任。這種信息和權力高度集中的管理機制,往往容易出現亂子:企業老板不在公司的時候,可能整個公司都不知道怎么組織生產,或者說不知道該怎么生產。因為員工不了解產品生產和包裝的具體要求,其結果不外有二:要么是胡亂生產,要么是停產。
為中小微型服裝生產企業量身定做一套適合其自身特點的生產管理系統,使企業能夠生產進行有效計劃并對生產過程的各種數據進行有效控制,對企業的穩定、持續及健康發展、增強其競爭力等方面有著重要的現實意義。
1 標準化的制定:保證生產作業的有序有效進行
1.1 部門功能職責標準化
中小服裝企業是以生產為導向的企業,其要做到的就是按時按質按量完成客戶訂單的生產,其核心部門應該是直接參與生產完成的各個部門,我們稱之為“生產型部門”;另外有一些部門的工作是為了保證生產型部門順利完成工作,我們稱之為“服務型部門”;還有一些部門是為了監督生產型部門和服務型部門的工作不逾越公司規定,我們稱之為“監督型部門”。
生產型部門包括裁床、車縫車間、剪線部、查貨部、包裝部(含打燙),是直接參與和完成客戶訂單的部門,全部歸屬—個被稱為“生產部”部門管理。各生產型的部門完成自己生產任務的時間不能超過生產部計劃的最后出貨期限,并且要保證產品質量和出貨數量,在生產過程中各部門主管要采取有效措施控制好生產過程中使用的各種物料的損耗并防止生產產品的丟失或損耗。生產部的主管為生產部經理,下屬配備生產跟單員若干名,生產型部門的部門主管均受生產經理的領導和管理,生產經理按訂單需求給各生產型部門制定生產進度時間安排表,負責催促服務型部門的工作滿足生產型部門的進度要求,并根據實際需要隨時調節各生產型部門的生產任務。
服務型部門包括褲型設計部、外包裝設計部、采購部、輔料倉、布料倉、成品倉、機修部,這些部門的工作職責就是保證生產型部門的工作得以順利進行。其中,褲型設計部和外包裝設計部是標準制定部門,采購部是物料訂購和追蹤物料回籠的保障部門,輔料倉和布料倉是物料質量檢驗和保管部門,成品倉是公司最終產品的保管部門。設置這些部門的目的是保障生產型部門的生產活動按預定的生產進度計劃進行,達到準時交貨的目標。
監督型部門包括人事部、物控部、統計部、質檢部、財務部、銷售部,這些部門主要職責是監督各職能部門按標準流程和標準工藝開展工作,以保證公司日常生產活動的正常開展,達到產品質量合格、生產數據客觀準確、有效控制損耗、有效控制產品損失、高效及時處理異常情況、準時出貨、有效控制物料庫存、有效控制產品庫存、有效控制收支平衡、有效控制經營成本等管理目標。
1.2 部門間作業銜接標準化
服裝生產企業的運營是沿著—個閉環模式進行的:“接訂單—>采購物料—>安排和組織生產—>出貨—>回收貨款—>接訂單”。因此,按時按質按量將貨物交付給客戶,并按時足額收回貨款是保證公司正常運營的根本,公司所有事務的根本目的都是保證生產型部門的正常運營。部門之間進行作業銜接,要堅持數據與實物同時交割完成的原則,避免出現錯漏:
(1)完成接訂單到出貨收回貨款的整個作業流程線上,每個部門必須在規定時間內完成好自己的本職工作并將工作轉交流水線上的下一個職能部門開展工作;
(2)在生產流水線上相鄰的前后工序部門采取“后工序部門積極催促前工序部門按時按量完成工作并順利交接,異常情況第一時間告知前后相關部門”的信息雙向溝通機制;
(3)為了保證工作的順利完成,后工序部門如果需要前工序部門提供其職責范圍內的工作支持,則前工序部門必須在規定時間內完成;
(4)所有部門間只要發生物料交接或產品交接,必須相互書面確認明細賬,并在規定時間內上交物控部和統計部復核;
(5)部門間的工作銜接可以分批多次進行,但必須在規定時間內全部完成,避免出現死結爛帳或延誤出貨;
(6)某部門出現工作異常,必須在第一時間書面通報相關部門,以便相關部門及時作出工作調整,如果出現延誤出貨或者直接經濟損失的,則要立即報告相關的監督部門進行事故調查流程;
(7)生產部根據實際情況對各生產型部門的生產活動進行適當調整,并監控調整效果。銷售部可隨時追問生產進度,如果銷售部覺得生產進度很可能不能按時完成生產任務,則可立即要求生產部進行生產調度,如果生產部拒絕調度則銷售部可向主管副總和人事部如實報告備案。
1.3 數據處理規定標準化
數據是否得到有效處理是服裝生產企業生產系統是否達到如期效果的最后檢驗,因此,對生產過程中各種數據的交接管理、統計、分析和處理是十分重要的:
(1)部門間的質量確認、損耗確認、物料交接或產品交接,必須采用標準的交接表格并按規定方式填寫完整且書面相互確認交接事實;
(2)所有部門必須按采用規定的表格做好本部門物料、產品、損耗的流水賬登記,并在規定時間內上交統計部和物控部復核;
(3)部門間的所有交接數據必須按規定時間上交統計部和物控部復核,最后由財務部對數據進行分析并得出數據評價結論;
(4)對異常事件的數據(如不能按時交貨、產品丟失、物料丟失、物料損耗等事件)由相關的監督部門共同組成調查組并在規定時間內得出調查結論。
2 生產系統模型的建立
圖1形象地展示了服裝生產企業完成訂單生產的整個過程,包括了物料打板確認、樣板打板確認、生產進度計劃制作、物料采購、物料檢驗、物料使用審核、物料出倉管理、生產型部門間產品交接控制、成品人倉及數量對賬等工作。在該模型中,同時強調部門間的數據控制、部門間的信息雙向溝通和反饋、物料品質多方監控、產品品質多方監督,構造了良好的信息共享環境和良好的多部門協作環境。部門間采用主動雙向信息溝通機制,最大程度上保證各部門問的信息平等一致和信息傳達時效性,確保各部門的高效協調能力。
圖1 生產系統模型圖
銷售部接的訂單如果是新款式,則銷售部需先將訂單信息發往設計部,由設計部完成產品樣本制作后交給銷售部確認。在設計部制作產品樣品過程中,設計部需要得到銷售部提供完整的資料,設計好物料圖樣經銷售部確認圖樣后交采購部進行物料打板。打板物料回籠后,設計部和銷售部共同進行物料確認后設計部進行樣本打板完成,交銷售部確認或提出整改方案直到產品完全符合客戶要求。
在該生產作業模型中,主要是為了達到各生產型部門按時按質按量完成生產任務的目標,生產部作為整個作業的中心監控點,起到至關重要的協調作用�?蛻舸_認新款樣板后,銷售部將訂單轉交生產部,生產部在規定時間內完成生產進度計劃,詳細列明采購部及各生產型部門完成任務的時間表,負責下達各部門執行并每天監督落實情況。
在物料采購周期中,采購部、物料倉、生產部和質檢部必須保持密切的溝通和反饋。首先,下單采購之前,采購員與物料倉核對需要采購物料的庫存,避免出現多采購或少采購物料的事情發生;其次,在物料追蹤回籠周期中,物料倉按照采購單的預定回籠日期做好接收物料準備,如果物料不能按時回籠,則物料倉立刻反饋給采購部和生產部,以便采購部跟進物料實際回籠日期,生產部能根據物料回籠異常迅速進行生產調度;第三,物料回籠時,質檢部、采購部、物料倉甚至是設計部一起參與物料檢驗品質,盡量避免不合格物料入倉;第四,無論何時物料倉發現物料不合格,均應第一時間通知采購部和生產部相關信息,以便這兩個部門做出合適的處理和生產調整,避免延誤生產或造成損失;第五,如果采購部提前獲悉物料不能按預定時間回籠,則必須立即通知物料倉和生產部。
在物料發放控制方面,物控部是中心控制節點。生產型部門要使用物料,首先向物控部提交物料申請單,物控部核對ERP系統無誤后審批物料倉準備和發放物料。如果生產型部門超用量使用物料,則需填寫補料申請單向物控部申請物料,物控審批倉庫發放物料后,則物控部立刻啟動超量損耗調查程序,查清超量損耗原因并落實責任人報人事部復核執行罰則。如果物料倉反饋庫存不足,則物控部應書面指示物料倉提請采購部進行物料采購。
貫徹生產型部門完成生產的周期中,始終強調進度監督、質量監控、生產調配和數據控制。由于物料回籠異�;蚩蛻襞R時更改貨期,生產部根據需要隨時調動各生產型部門的工作,各生產型部門必須按規定向生產部匯報生產調度和生產進度情況。質檢部采用中查人員蹲點抽查、突擊抽檢、尾部查貨等手段監督生產型部門的產品質量,確保不發生批量質量問題的生產事故。各生產型部門間發生產品交接時,必須按規定辦理確認手續,并在規定時間內將確認手續上交統計部,達到數據的有效監控。生產型車間完成成品生產后,成品倉將根據裁床生產報表按床與包裝部進行對數銷賬工作,并在規定時間內將對數結果上報物控部和統計部,統計部完成數據分析后,交物控部和人事部復核并查清成品丟失的原因和落實責任人,交人事部核對并執行罰則。
3 生產系統的運行效果
我們以廣東省中山市的SL公司為項目研究和實施對象。SL公司自2008年9月份開始按我們的生產系統模型搭建生產系統,經過3年時間的實施和改進,目前公司的生產系統運行情況良好。通過搜集整理并進行數據對比,我們總結出:
3.1 生產效率明顯提高
2008年公司沒有實施本生產系統之前,產前工作按時完成的情況很不理想。通過調查,我們得出了造成這種局面主要原因有:一是老板身兼提供資料、確認資料、確認物料樣板、確認物料單價等工作,在工作上錯漏難免;二是設計師和采購人員的工作積極性不高;三是設計部和采購部人員編制過少,工作量太大。2011年的統計情況有明顯好轉,雖然工作任務大了很多(而實際配備的人員也沒有按倍數增加),但工作完成的質量卻有很明顯的提高,工作失誤明顯減少。實踐表明,實行計件薪酬之后,裁床員工生產效率有了長足增長,加班時間明顯減少,裁剪質量也有所提高,車縫車間對裁床的滿意度有很大提高。因為裁床員工的效率提高,與之前相比,員工在相同時間內獲得更多的薪酬,勞動積極性得到極大帶動。另外,因為薪酬與裁片質量掛鉤,因此,裁床的生產質量不但沒有下滑還有一定程度的提高,出錯次數明顯減少。因為裁床員工加班時間的減少而產量上升,公司獲利也不少,首先是不用擔憂裁床產量滿足不了車縫車間需要;其次是裁床員工加班時間少了,電費都節省了不少。
3.2 產品質量得到有效監控
2008年8月之前,車縫車間的產品質量監控由車間主管負責,老板基于管理成本節約的考慮,沒有配備質量巡查人員對車縫車間的生產質量進行監控,所以,質量沒有得到有效的控制是在所難免的。物料損耗是公司老板最頭疼的難題,經調查分析得知,車縫車間物料損耗的原因主要有:一是車縫員工成本意識淡薄,物料的浪費主要在剪接口上;二是車間物料管理混亂,經常發生找不到物料的事情;三是員工工作態度惡劣,返工時經常故意將物料弄壞。
改革后的生產系統增加了我們稱之為“中查員”的質量巡查人員,中查員屬于質管部管轄,不受車間主管的管理或約束,對抽查到的質量和物料損耗問題有完全的評判權,有足夠的能力監控車縫車間的產品質量和物料損耗。此外,改變原來車間主管“底薪+加班費”的薪酬計算方式,改之為“基本工資+績效工資”的激勵方式,績效工資與產量、合格率、物料損耗、產品丟失、貨期準交率掛鉤,以低權重的基本工資和高權重的績效工資進行高效激勵,有效提高了車間管理人員提高產量和質量的積極性。與此同時,給車縫員工加入了“晚上加班補貼”的津貼獎勵,提高車縫員工的加班積極性,根據調查其它廠的工價情況,適當提高了車縫的工價,有效提高了車縫員工的生產積極性和生產質量控制意識。
3.3 產品管理得到有效處理
在原來的生產系統里,由于物料倉人員配備不足,并且疏于對物料倉的數據和庫存監控,所以,物料積壓的情況很嚴重。在積壓的物料中,布料、橡筋、紙盒和紙箱都有最長時間入倉已經超過3年的。
為改變這種局面,我們采取了三個措施:一是加派人員,保證物料倉能按時按量按規定完成各種事務;二是立即啟動數據管理規范,加強對物料倉庫的數據監控和管理;三是每個月10日之前,清理一次庫存物料報告老板處理,避免出現物料報廢的事故。從統計可以看到,改革后的物料倉庫能很好地處理庫存物料,沒有出現大量積壓的情況。
造成散裝產品庫存的原因主要有:一是每床貨都有因為沒有料補數造成數量不足或生產過程中其他原因丟失了一些產品,造成有產品無法配比打包裝;二是裁床裁剪數量比訂單數量多,又沒有足夠的包裝材料進行包裝;三是訂單的貨已經裝柜了,補數的產品才回到包裝部。2008年8月之前,公司沒有對散裝成品進行有效監控,因此,積攢了4年的散裝產品最后多達十幾萬條,讓公司所有人員大跌眼鏡。
公司改革管理模式之后,規定了部門間產品交接的標準手續、補料回籠的時間、返工完成的時間、成品對賬的時間,規定每十個月處理一次散裝產品,并專門設立財務部和物控部進行監控相關工作的執行情況。
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本文標題:中小服裝企業生產系統的構建