一直以來，中國企業的發展模式都是依靠傳統招式，并以物美價廉取得了“世界工廠”的稱謂。于是也有了所謂“順差在中國，利潤在國外”的說法，也就是中國企業依靠勞動力優勢雖然獲得了貿易順差，卻也將大量的利潤拱手相讓。這使得中國企業不得不思考，在適應全球化的市場競爭法則和利益分配格局的過程中，我們有必要不斷調整自身的定位，以便在產業價值鏈中占據更加有利的地位。那么，中國企業應如何增強其在全球供應鏈中的優勢呢？香港利豐集團的供應鏈管理或許值得借鑒。
在傳統的供應鏈模式中，每一個節點所管理并完成的都是“段落供應鏈”，沒有一個節點能夠統攬全局并與所有的節點相聯系，整條供應鏈的價值正是散落在這樣一個復雜關系網中的各個環節。
而作為香港最大的出口貿易公司，利豐則跳出了這種典型的供應鏈模式，站在一個全局的角度對整條供應鏈進行管理，進而形成自身的核心優勢。如果我們選取利豐的任何一個客戶和利豐為之提供的供應鏈系統，我們會發現在這個系統中利豐成為了一個集合點（Hub），發出訂單的客戶的任務被極大地簡化了，通常只需要和利豐進行點對點的聯系。不真正擁有任何一家實體工廠的利豐則通過對其它所有環節的整合，管理一條“虛擬”的供應鏈和“虛擬”的價值鏈，將散落在各個環節的價值收歸于一身。
利豐貿易專注于供應鏈上游
利豐貿易主要專注于供應鏈的上游段落，即以美國、歐洲和日本為主要出口市場，以亞洲為主要采購基地，與全球客戶直接簽訂供貨合約并提供產品。利豐負責統籌管理整個以產品為中心的合作網絡。
在整體供應鏈的規劃方面，利豐貿易對整條供應鏈的環節進行細分、分析與計劃。另外，利豐貿易會選擇有潛質的原材料供貨商、工廠等在供應鏈中占據關鍵位置的企業，為他們提供融資，使供應鏈上供求雙方的各個節點的企業能夠以最佳狀態運作。最終，將根據客戶的需求，為每個訂單打造一條最有效益的供應鏈，為客戶提供具有成本競爭力的產品，并盡量縮短交付周期，提高響應速度。
利和經銷專注于供應鏈中游
利和經銷主要專注于供應鏈的中游段落，即立足于亞洲，為進軍亞洲市場的消費品及保健產品品牌擁有人，提供包括營銷、物流及制造三項核心業務的綜合分銷服務。
作為協助供應商開發市場的批發商，利和經銷區別于傳統批發商的不同點主要在于，其負責統籌管理整條供應鏈。其更重視收集、處理和運用市場信息，幫助供應商了解市場趨勢，根據產品的特性和目標客戶，來設定產品種類的銷售策略和計劃，實現雙方的共贏。
利豐零售專注于供應鏈下游
利豐零售主要專注于供應鏈的下游段落，即負責將產品交送最終客戶的過程，主要包括產品與零售服務，而其背后的物流管理是重要的支撐。利豐零售利用顧客相關數據，設計和制定滿足客戶的銷售與服務策略，并通過整個流程的相互配合，提高效率并降低成本。
- TRIPLE-A供應鏈
斯坦福教授HauL.Lee在2004年提出了Triple-A供應鏈的概念。在這個概念中，他認為現代供應鏈管理僅僅依靠提高交付速度和降低成本，并不足以為企業帶來持續性的競爭優勢，優秀的企業所體現出的特性除了快速和低成本外，還具備另外三個特性：智能型（Agile），適應性（Adaptability）和一致性（Alignment）。而這三個特性才是企業獲得持久的競爭優勢的關鍵。
對于這個概念的認同使得我們將其應用于利豐公司。我們發現上述三條特性在這條“虛擬供應鏈”的管理者身上無一沒有得到淋漓盡致的體現，快速和低成本則是在此基礎上的水到渠成。
- 適應性
適應性指的是能夠調整供應鏈的設計來適應市場變化。這個特性主要是從長期和宏觀的角度對供應鏈的設計提出了要求。作為一家百年老店，利豐不但從上世紀90年代開始全球擴張，并成功地在互聯網時代中迅速融入并提升自身業績。
對互聯網時代的迅速反應
與眾多未及時掉頭便被湮沒于互聯網大潮的傳統公司不同，利豐很早便意識到互聯網的重要性。并于1995年建立公司Intranet，實現公司內部的訂單和運送情況的跟蹤，同時也通過Intranet進行質量控制。
利豐公司會為每個關鍵客戶設計獨立網站用以聯系，并與客戶合作進行產品的開發和訂單的監控。同時這個網站也成為了客戶與生產商交互的平臺實現實時監控。
1999年，利豐進入電子商務并建立Lifung.com，關注中小企業的B2B業務。利豐致力于將供應鏈的傳統觀念和現代觀念相融合，一方面自上而下地研究市場規模，另一方面通過網站自下而上地確定真正需求。
為客戶貼身打造不同的供應鏈
利豐作為“虛擬供應鏈”的管理者為客戶打造了一個服務平臺。在這樣一個平臺背后，利豐與超過15000家供應商保持著緊密的聯系。利用數量眾多的供應商，利豐可以為每一個客戶打造最適合于產品需求的供應鏈。
利豐認為要“像大公司一樣思考，像小公司一樣行動”。因此，在組織架構方面，以規模較小的部門為基礎，服務于每個顧客或較小的但具有相同需求的客戶組合。具有針對性的部門設置，再加上對部門主管的“創業式”管理，授予每位部門主管充分的自主權，使他們能夠像管理自己的公司一樣管理部門。
利用杠桿實現擴張
收購是利豐的發展和擴張過程中非常重要的手段。例如，1995年利豐對于InchcapeBuyingServices的收購打開了歐洲的市場，并將利豐原有的采購市場從東亞擴張到印度、地中海和加勒比海地區。1999年，利豐通過對Camberley的收購，成功的進入價值鏈中的設計環節，并獲得了LauraAshley和AnneTaylor兩大客戶。
對于SME客戶推行標準件
可重用的標準件是供應鏈中最夢寐以求之物，可以降低SKU，減少庫存和生產成本等。當利豐進入電子商務領域并決定服務于中小生產企業時，利豐基于對供應鏈深刻的認識，充分意識到中小生產企業所存在的困境：中小生產企業想要和大企業一樣的資訊和差異化，卻沒有途徑得到。
基于這種需求，利豐利用其采購優勢將原材料標準化，為中小企業提供多樣性選擇。這種商業模式上的創新其實是基于利豐多年來與供應商之間建立的良好關系以及強大的采購實力，并非其它電子商務公司能夠簡單學到的。
基于價值鏈的不斷改進
利豐有一個“硬一元”和“軟三元”理論，認為：生產成本（硬一元）是很難壓縮的，更應該在物流、信息流和資金流（軟三元）方面下功夫，通過節省交易費用、減少資金和時間占用等降低供應鏈管理成本。
輕資產運營
利豐的“虛擬生產”方式將資產性的投資減至最低，將有限的資金用于營運，著眼于創造利潤，運用最少的資本，生產最多的產品，以提高資金的回報率。這種運營方式也助力利豐將視野拓展到整個供應鏈的各個環節，并迅速根據任何情況進行調節。
智能性
智能性主要指的是供應鏈能夠對短期內供給或需求的變化迅速反應。這一點在利豐的供應鏈管理實踐中更是得到了淋漓盡致的體現。
供應鏈流程的重新設計
如前所述，利豐改變了傳統供應鏈的網狀拓撲，構造了以利豐為中心，向眾多供應商發散的結構。在傳統的供應鏈上，生產工序和流通層級一步接一步，但當供需雙方要討價還價，或者產品需要長途運輸時，這些環節均延長產品下訂單到交付的提前期。
而利豐將訂單和工序拆散，形成一定數量的小訂單和子工序分散到多個生產商手中，減少整個生產流程中間的時間，使工作流程盡量并排進行，找出整條供應鏈的“關鍵路線”，盡量縮短生產與銷售之間的時間距離。而供應鏈計劃的考慮，是要從產品的開發設計開始，就需要考慮到整個產品周期、成本、部件架構、生產周期和裝配程序，并預先計劃妥當。
這樣的重新設計一方面盡可能的使多個工序同時完成，以便利豐可以進行平行采購；另一方面降低了的單筆訂貨量也可以使眾多質量可靠，但生產能力受限的小生產商有機會以平行的方式加入到供應鏈中，同時訂貨量的減少和并行的生產也極大程度地壓縮了生產周期和交付周期。
共享信息
利豐關注于整條供應鏈信息的快速傳遞和共享。早在1997年，利豐推出的與關鍵客戶綁定的獨立網站，以便于客戶對于整個供應鏈的監控，其信息的及時準確甚至可以保證客戶在工廠生產前的最后一分鐘更改設計顏色和尺寸。
為準確信息生產
得益于快速的交付能力和信息的共享，利豐能夠做到為準確信息而生產。小批量的試生產和試銷將準確的市場反應帶回到客戶和利豐，優化后的設計仍然能夠及時到達市場。這種基于準確信息的生產有利于生產商、品牌商和銷售商等所有供應鏈上的環節。
一致性
一致性指的是建立對供應鏈中其它合作者的激勵機制，進而提升整個供應鏈的業績。作為Hub，利豐需要在客戶和供應商之間尋求平衡。眾多的供應商是利豐虛擬供應鏈的基礎，客戶是利豐和所有供應商利潤的拉動。這種驅動使得利豐必須了解雙方的需求和利益，在整個供應鏈的運營中和雙方達成一致。
供應商管理
利豐對于供應商管理的重要一點在于控制訂單。利豐每次為一個供應商設定的訂單量一般占供應商產能的30%～70%。這樣，一方面可以使利豐成為供應商舉足輕重的客戶，另一方面又不致使供應商完全依賴利豐。
利豐同時還為供應商提供金融及技術支持。利豐愿意與供應商分擔責任，協助供應商解決其采購和生產的問題，必要時還會向供應商提供信息技術及融資來推動生產。由于利豐獨特的供應鏈管理模式，一些小規模的供應商有機會接觸到更多的客戶需求，而省卻了自己開發市場的成本。
利豐清楚其客戶的利益訴求在于交付速度和質量，因此利豐有著嚴格的質量控制標準，并檢查供應商是否嚴格按照利豐客戶的標準進行生產。但利豐在過程中更多以供應鏈網絡的協調者身份出現，采取柔性管理，監督供應鏈從頭至尾的具體生產和傳送過程。從不自己管理或監督每一個細微的過程，即使是對于少數幾家一級供應商也是如此。這種管理模式，使得利豐公司既可以很好地控制供應商，同時又省去了對供應商企業進行改造的煩惱。
對客戶的益處
利豐所實現的虛擬供應鏈定制化極大地縮短了訂單交付時間，使客戶可能使用小批量訂單來降低庫存提高庫存周轉率。
作為中間商，利豐為客戶免去了尋找供應商和供應商認證的負擔，同時嚴格質量控制也使得產品仍然具有利豐背書的質量保證。
利豐的全球采購網絡和規模經濟為客戶提供了比競爭對手更低的成本和更靈活的選擇。通過與上萬家專業生產企業建立一種“互不干涉”的關系，所有這些供應商匯集在一起就具備了極高的生產彈性和豐富的技術資源，使得公司幾乎可以滿足所有客戶的需求。
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