本文用動機心理學的原理，以奇瑞公司為例探討如何將企業核心價值觀滲透到員工的行為之中，使得企業的經營績效得到改善，并從企業戰略、組織結構、人力資源和企業規范等幾個方面提出相應的實踐策略。
一、戰略上將企業發展需求內化為員工的成就動機
從整個汽車行業發展周期看，世界汽車產業已經處于發展成熟期，其特點是少數汽車廠商壟斷市場，競爭從價格手段轉向多種非價格手段。我國的汽車市場總體仍處于高速發展的成長期，其特點是汽車廠商增多，競爭日趨激烈，此階段的競爭主要依靠資本優勢、技術優勢以及管理水平的提高。但2008年以來受制于國際經濟形勢惡化和石油價格波動，汽車銷量增速放緩，未來汽車行業發展方向將是低油耗小排量汽車及新能源汽車。
從奇瑞企業周期來看，2007年奇瑞公司處于明顯的高峰期，2008年也受到經濟危機波及，出現銷量下滑，資金緊張等問題。從奇瑞品牌生命周期看，奇瑞尚處于品牌“知曉期”向“知名期”過渡，需要大力提高顧客的滿意度。因此，未來奇瑞公司需要在產品轉型以及提高顧客滿意度等方面多下功夫。從基本戰略來看，奇瑞公司正由低成本戰略向差異化戰略邁進，產品的多樣化不僅需要得到市場的認可，也要考慮成本失控的危險，重新評估二十萬元汽車作為主打產品的規劃，防止市場因為價格攀升出現的萎縮。
在奇瑞國際化與差異化兩大戰略的實施過程中，包括奇瑞、瑞麒、開瑞、威麟的多品牌實施戰略，以及囊括了合資建廠、代工(OEM)、市場準入等方式的國際化戰略，成功的實施戰略離不開奇瑞自主創新、客戶第一以及艱苦奮斗的核心價值觀的支撐，那么如何能使員工為之奮斗呢？
從動機心理學的角度，人的需要有生理、安全、歸屬和愛、尊重、自我實現幾種，奇瑞公司的戰略在內部的傳播與表述過程中，需要將創新、艱苦奮斗等價值觀與員工個人的尊重與自我實現需要相聯系，與員工的成就動機相結合。公司應在員工個體動機和團體動機培養方面加入危機意識，強化艱苦奮斗精神。社會動機方面更可加人民族責任感的宣傳，國際化的成功也能夠滿足員工的高層次需要。使員工認為成功地打造奇瑞的多品牌戰略以及將奇瑞汽車推入國際市場對自己是重要而又有價值的，并努力去完美地完成工作，那么便成功完成了在戰略方面的核心價值觀內化。
二、建立高度柔性的組織結構
企業組織結構的設計一般是根據企業目標系統分工而成，雖會因任務、規模、管理水平等因素而有所不同，但必須始終與企業核心價值觀相一致。組織結構變革不當，時常會出現分工不明、權力交叉、機構臃腫等問題。美國制藥企業默克和多數企業不同，其在產品研發流程中禁止營銷因素干涉純粹的研究。他們把基礎研究完全交由研究部門控制，營銷部門在產品開始人體試驗之前被排除在外。這類做法雖然違背了一般的商業信條，卻在默克保持了60多年。這些做法雖然不同尋常，但在默克卻完全行得通，與其倡導的“以科學為基礎，力求創新”價值觀相一致。
組織結構的確定將會決定企業員工之間怎樣交往、溝通，以及相應的權力關系分配。作為影響組織能否成功運行的重要因素之一，組織結構的確定在很大程度上反映了組織核心價值觀。隨著組織規模的擴大，組織結構會隨之發生相應的演變發展——從簡單的直線型組織結構到適應業務多元化需求的事業部型組織結構。
奇瑞的企業結構因這些年規模擴大、人員增加出現過巨大調整。其中也出現過董事長尹同耀因東方之子供不應求要求擴大生產，而遭到主管生產的寺田真二拒絕，并要求尹道歉；2010年底，經過2年時間的醞釀，奇瑞正式推進事業部制，四大事業部直接對奇瑞汽車股份有限公司董事長尹同耀負責。奇瑞核心價值觀突出的是自主創新和艱苦奮斗的精神，因此組織結構應賦予研發部門足夠的獨立性，并立足節約成本，提高效率等進行精簡機構，在面對不斷變化的市場環境．奇瑞迫切需要建立高度柔性的組織結構。
奇瑞公司核心價值觀在組織結構方面的動機化，還應考慮采用何種組織形式更有利于員工知識、技能的發揮和不滿意的減少，增強組織的凝聚力和創造力。致力于營造有機的組織結構，在這種氛圍中，上級能夠充分的尊重專業人員的知識與技術，員工傾向于合作溝通以及知識、技術的共享，這在一定程度上滿足了員工的尊重與歸屬的需要，促進了團體及社會動機的形成，有利于形成正向行為。
三、將企業核心價值觀融入人力資源管理
人力資源是企業最寶貴的資源，企業所有的理念、技術都凝結于人力資源。企業的核心價值觀乃至整個企業文化主要通過人力資源來提煉和傳播，企業核心價值觀的動機化工作，主要也是要通過人力資源工作來實施。通用電氣前CEO韋爾奇描述到：“完成績效并且和我們的價值觀一致的人不斷前進和爬升；未完成績效但和我們價值觀一致的人還有一次機會；沒有價值觀又沒有績效的人，也很好辦，立即請他出去。最難辦的是那些沒有價值觀但是有績效的人，我們不斷地與之斗爭，最后發現已經產生了嚴重的后果……”
為保證核心價值觀的動機化效果，促進員工積極性的大幅提高，奇瑞應以公司的核心價值觀作為企業招聘、培訓、績效評價、薪酬體系等工作的基本法則。通過以奇瑞價值觀為基礎的招聘、培訓、維護與發展三個不同的階段來完成企業核心價值觀的內化工作。
首先，由于價值觀具有一定的穩定性，在招聘時應該優先錄用那些與奇瑞核心價值觀一致或類似的員工，例如奇瑞強調艱苦奮斗，客戶至上，那么貪圖安逸、以自我為中心的應聘者將不合適，盡管他們可能是“銷售能手”；其次，在價值觀的培訓方面，應該認識到價值觀的內化不同于知識的理解與記憶，需要的是員工的認同，并在實際的行動中予以體現，可以通過交流會、文藝匯演等員工喜聞樂見的方式進行價值觀的輸出，便于員工的認可與接收；最后，應該建立與奇瑞核心價值觀一致的獎懲制度，恰當的將期望理論應用到實處，滿足員工最基本的生理、安全及歸屬需要，滿足員工的個人、團體及社會動機。這樣的員工才會忠于奇瑞，通過他們的積極行為為奇瑞帶來效益，并成為奇瑞有力的競爭武器。
四、創建符合企業核心價值觀的企業規范
企業規范是為了有效實現企業目標而對企業員工在品質及行為等制定的相關規章制度，主要表現為對組織結構中具體職位的角色任務和要求的詳細說明，以及企業員工共同遵守的規則。企業規范是以企業核心價值觀為最高依據的整個企業文化來制定，屬于企業文化中的制度文化。企業規范必須反映出核心價值觀的要求，同時又必須保障企業核心價值觀能夠被全體員工貫徹執行。
制度與規范是確保奇瑞核心價值觀能夠內化到員工個人行為的最佳載體。首先在制定企業規范的時候，奇瑞應該給出詳細的規定了具體崗位工作內容、職責、權力、工作關系等相關內容的崗位說明書，工作內容與職責要求奇瑞員工的行為不得與奇瑞強調創新、成本控制、艱苦奮斗、客戶至上的核心價值觀相違背，工作說明書同時也提出了對員工品質方面的要求：客戶第一的理念需要與員工有著換位思考和為他人考慮的能力；創新需要員工有著與時俱進、推陳出新的能力；艱苦奮斗要求員工能夠承受壓力并踏實肯干等。
那么如何能夠取得員工的認同呢？首先，在規范制定的過程中應該提高員工的參與度，當員工對規范存在一疑慮時可以與相關管理人員取得良好溝通，其次激勵機制也是十分重要的。在實現激勵的過程中，奇瑞要充分發揮以人為本的原則，深入了解每一位員工的需要，在不同層次上采取不同的激勵措施，實現員工與企業的雙贏。
當奇瑞的企業規范被內化為奇瑞員工品質和行為的準則，甚至上升為員工的個人價值觀的一部分，就達到了使奇瑞公司核心價值觀產生員工動機化的效果了。在這一動機化過程中，可以進一步將企業規范按個人、團體、社會三個層次進行細化，使奇瑞公司核心價值觀得到進一步具體和落實。
企業核心價值觀，就是指企業價值觀體系中對企業發展起決定作用的價值觀要素。企業核心價值觀應符合的標準：第一，它應該也必需是企業家及其核心團隊發自內心的認知，是企業家及其經營團隊在經營過程中身體力行并共同堅守的理念。第二，企業核心價值觀是能夠真正影響企業運作的精神準則，是企業在長期經營過程中逐步確定下來的，具有穩定性。達到這兩個標準必需以能調動企業員工的工作積極性，滿足員工的動機心理為基礎。
一．員工的動機層次分析
人的積極性來自于人的需要，需要雖然是激發人積極性的原動力，但只在有目標指向時才會形成真正動力。只有當需要轉化為動機時，即成為直接引起、推動和維持人的活動，以實現一定目標的動因時，才是現實的動力。一般來說，人的積極性受著三種層次不同的動機支配：
1．個體動機。指個人為獲得某種物質或精神的利益而產生的積極性，指向純粹對滿足個人需要的驅力。企業的核心價值觀不能與此方面個人價值觀沖突，應不妨礙且有助于個人需要的滿足。如以人為本、公正的薪酬激勵系統等。
2．團體動機。指每個人都生活在群體中，他對群體產生認同和依附的傾向，并由此而產生了獲得尊重、信任、支持的需要，當這些需要獲得滿足時，就會產生一種滿足感，從而產生積極性。在企業核心
價值觀中，應當包含維護群體利益、團結協作等內容。
3．社會動機。這種動機表現為相信并努力實現某種理想、信念，完成某項事業或某一歷史使命或某種責任。這是一種較深刻的動機，一旦形成就具有持久性、具有較強大作用力。奇瑞以拯救和發展民族汽車工業為己任，若能有效內化到員工個人價值觀中，可以獲得持久、強大社會動機產生的積極性。
二、員工行為的動機原理
動機是為實現一定目的而行動的原因，是個體的內在過程，行為是這種內在過程的表現。動機形成的三個關鍵性因素是需要、驅力和誘因，基本過程是需要喚起了指向誘因的驅力。因得到而滿足的誘因為正誘因，因躲避而滿足的誘因為負誘因，即高積極性或低積極性。員工個人的價值觀與企業核心價值觀高度匹配，使得雙方互相滿足對方的需要，這樣便有利于激發員工努力工作的個人、團體及社會動機，進而出現正向、積極的行為。
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本文標題：奇瑞構建核心價值觀的心理學策略
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