根據近幾個月對該公司的觀察和理解，該公司在“銷售推廣、品牌意識、新產品開發”等環節占據一定的優勢，但在“生產管理、倉庫管理、現場管理、采購管理、成本控制、人員職責和業績考核、企業文化建設”方面需進行提升，解決企業管理的短板，方能保證企業在激烈的市場競爭中保持領先優勢。
ERP是個很好管理工具，它實現企業透明化管理，并能促進企業各方面的規范和提升，對“降低庫存、控制成本、各類訂單（銷售、生產、采購）的執行與監控、財務集成”等方面有明顯的管控作用。要想打造百年企業，至少未來制造型企業面對ERP軟件，不是上不上的問題，更多的是如何上，如何使用的問題。換句話說，使用ERP軟件來進行企業管理是必然的選擇。
但ERP用得好不好，關鍵還是在于企業的管理基礎，根據作者ERP使用和從業經驗，確實存在ERP軟件有些功能不支持企業管理的特殊要求，以及ERP實施方的經驗與售后支持力度也與企業能否使用好ERP有很大的關系。但絕大部分ERP上線效果不理想或使用不成功的原因在于：
一、企業一把手的信息化意識與決心
應用好ERP系統盡管有一定的難度；但最難應是在于管理人員的意識和決心。近期作者到寧波一些已上ERP軟件的企業學習參觀，總體效果還是比較不錯的，主要在于他們的領導有長遠的發展目標和堅定的改革決心。
例如:奧克斯鄭堅江董事長在上ERP的過程中，下達了總裁令：不換思想就換人。聯想柳傳志說過：上不好ERP，他本人就辭職。
二、企業管理基礎
ERP系統不是萬能的，若本來企業管理基礎差，管理人員整體素質不太高（例如連電腦都不會使用），想通過ERP系統來解決企業存在的問題，這是不太實現的。ERP軟件只能是錦上添花，而不是雪中送炭。
所以，企業管理基礎比較好，應用ERP軟件后，就像寶馬開上了高速路。否則就像寶馬在市區開，體現不了它比捷達的優勢，甚至是一種浪費。
知識經濟時代、信息化時代，ERP系統不得不上，也不得不去想法應用好，這些都考驗著決策者的眼光和變革的意識。
跟蹤該公司幾個月，發現公司存在以下問題：
1．默視企業問題的存在。
存在事情不去做，不做好，也沒有關系的現象；做好了，也沒有激勵；還不如不做的局面,這叫管理不作為；
2．存在推諉扯皮，抱怨的情況（例如：銷售抱怨生產，生產抱怨采購，采購抱怨技術等，請不要對號入座，舉例而已），最終壓力傳遞給了企業，或者老板。
3．遇到問題，首先想的不是解決方法，而是理由和借口，缺少主人翁意識。
之所以存在以上問題，這不是哪個人的問題，根本在于企業的管理機制。
公司目前應加大企業的變革，把市場的壓力傳遞給企業內部，市場是不相信眼淚的，也是十分殘酷的。如果企業管理人員沒有傳遞到危機意識，壓力意識，那這種危機就會發生在企業身上。
所以，企業內部應建立以“績效考核（KPI）”、“制度管理”去替代“人情管理”和“隨意管理”，做到管理人員“有權利、有責任、有利益”。
以下為具體的建議，具體情況應進行討論與調整。
（一）建立關鍵崗位（如部門經理及以上）的關鍵績效考核指標
所謂關鍵指標，一定是要易于統計考核，要與經濟利益（錢）掛鉤的重要指標。開始時不要全員建立考核指標，這樣增加實施難度和統計難度（作者在與該公司高層溝通時，有意推行KPI，但KPI指標定得過細，過多，而且實施范圍太大，幾乎所有的管理人員都納入了KPI考核范圍）。
如生產部門的指標有：1.銷售訂單及時入庫率;2.生產計劃及時完成率;3.車間庫存周轉天數等。
如采購部門的指標有：1.采購訂單及時完成率;2.采購降本金額;3.應付賬款周轉天數等。
如研發部門的指標有：1.新品銷售收入占比；2.新品開發及時率；3.研發設計降本金額等。
如銷售部門的指標有：1.應收賬款周轉天數;2.銷售毛利潤率;3.銷售收入增長率。
建立關鍵績效考核指標的好處，管理人員有“目標、有動力、有職責、有壓力”，不僅能提升企業的管理水平，而且能考量管理人員到底稱不稱職。
另外，要定期召開關鍵指標(KPI)評審經營會議，對于指標完成的好的經驗介紹；對于指標完成不好的進行原因分析，措施改進和效果驗證跟蹤。這樣才能真正實現通過KPI的提高來改善企業經營管理水平，而不是為KPI而KPI。
（二）制度建設與執行
相應職能部門需要制訂各類管理制度，總經理辦公室歸檔管理。制度定期更新但不要太頻繁，避免朝令夕改。制度的執行比制度的制訂要困難多，也重要得多。 所以，高層管理者要經常去檢查相關制度，檢查關鍵考核指標，去解決落實制度沒有考慮到的事，去完善制度等等，但也要注意不應越權管理、越位管理，避免隨意性和主觀性的去評價管理者。
考慮到公司的管理基礎與ERP建設的緊密關系，提出以下具體目標，這些事情做好了，ERP才能有用好的基礎。
第一階段：進銷存管理
1.基礎數據管理
目標:由研發或技術部門建立一物一碼的編碼工作;建立完整的產品用料明細表; 建立產品變更完整流程。
以上基礎工作應知會相關使用部門，在后續工作中,如發現錯誤將納入工作績效考核。例如出現一物多碼,或者有物無碼;或者用料錯誤;產品變更時,沒有考慮現有庫存,供應商備料等。
基礎數據的管理是十分重要的,為ERP建設奠定了基礎，也是ERP項目成功實施的關鍵。
2.倉庫管理
目標：帳、物、卡一致。
達到目標，重點在于做好手工臺帳，完成ERP項目中的進銷存管理。具體來說：
2.1 所有的物料建立材料卡，記錄相應的物料編碼、入庫數量及出庫數量。
2.2 所有外協的入庫，例如要有采購訂單、送貨單、檢驗單等。所有的半成品、成品入庫，例如要有入庫通知單、檢驗單。
2.3 所有的客戶的出庫,例如要有銷售出庫通知單；所有的領料，例如要有生產領料單。
第二階段：物流管理
1.生產管理
目標：根據銷售訂單或者生產預測，制定月度、周度、日計劃。
月度生產計劃可用于制訂采購備貨計劃，如開月度生產調度會。周度生產計劃可用于指導近期的計劃，總結上周完成情況，生產中的問題。如召開周生產調度會。有問題，要去找責任人、落實解決時間和檢查人。日生產計劃用于指導當日的計劃。日計劃一定要有人去檢查日計劃完成情況，加重獎罰力度。
這項工作做好了，ERP的生產計劃就做好了。
2.采購管理
目標：根據生產計劃或銷售訂單，制訂月度備料計劃（下發給供應商）、制訂具體的采購訂單。
采購訂單要下發給倉庫，倉庫根據采購訂單的到貨日期進行考核，考核分兩塊，一部分是考核供應商，一部分考核供應主管。這項制度的落實也許有難度，但仍應酌情建立，供應商也是需要遵守企業管理制度的。供應人員也許會說，企業付款不及時等其它原因，導致采購訂單無法按時交貨。先讓所有的理由和借口去一邊，按制度考核下去。供應人員就是要去解決問題的，有客觀理由找領導去減免罰款。
這項工作做好了，ERP的采購計劃就做好了。
3、銷售管理
目標：根據客戶的要求，建立銷售訂單，落實銷售出貨情況,跟蹤應收賬款周轉情況。
銷售訂單沒有按時出庫，直接罰生產部門，按每單多少錢開罰款單。生產部門可能說，采購物料不到位，人員流失太嚴重，同樣，所有的理由去一邊，先按制度考核。
先找理由的人，超過三次以上，建議直接換崗，當上部門領導，就沒有找理由和借口的機會了，應去找解決方法和把問題解決。公司找領導過來是解決問題的，不是來找理由和借口的。當然，客觀的理由導致不能完成的，上層領導應酌情減免，這也是一種適當的緩沖。
這項工作做好了，ERP的銷售計劃就做好了。
第三階段：財務管理
銷售、采購、生產、倉庫做好了，財務的大部分工作就做好了。
同樣，ERP的財務管理就做好了。
在這里不想提太多具體的解決方案，畢竟企業環境不同，目標而異，解決方法也不盡相同。而調動公司現有管理人員的思想，經驗，激發他們的積極性，才是最重要的。
工作得一項一項去落實，一項一項制訂制度，一項一項去檢查、考核。發現問題，分析原因，找解決方案，有制度的必須按制度考核，這樣企業慢慢就法冶了。
不換思路就換人，不管是誰，不看人，看制度。這樣企業就有前途了。好的企業文化是關懷人，但不容許任何人去犯法（制度）。在制度面前，企業家族人員的管理需特別注意，不能因人而異。
最后，建議該公司在以下方面進行特別關注：
1、目標至尊，制訂績效考核指標；
2、制度保障，制訂帶有獎罰條例的管理制度；
3、合適的人，合適的崗位。
4、執行，執行，還是執行！落實，落實，還是落實！
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/
本文標題：關于寧波某中小企業ERP建設的建議
相關文章
