各行各業負責流程管理工作的主管副總、總監、經理、專員經常會遇到這樣的困惑：“公司高層又在調整組織結構了，流程文件要是一個個調整，那簡直累死人;但如果流程文件不調，那肯定‘兩張皮’——組織結構變了，可流程文件還是舊的，結果是實際業務執行和流程成了兩回事”。

    于是，這些人也會“憧憬”：“要是組織結構不那么頻繁調整，我們的工作就好做了。”同樣，一些業務部門的各級經理也會如此說：“組織結構經常調，做流程有什么用，跟都跟不上。”

    看來，我們要靜心來分析一下這件事情。

    第一， 組織結構為什么調整?能不能不調整?

    AMT給出的理解是：組織結構是企業響應外界競爭態勢、結合自身能力所做出的一種應戰姿態，只要外界競爭態勢在變化、只要公司自身能力在變化，組織結構就必須調整。

    第二， 組織結構調整意味著什么?

    AMT給出的理解是：組織結構一旦調整，意味著公司高層對流程管理專職人員發出了一個非成文的強烈信號，“請給我把流程進行批量調整!”。

    當外界競爭態勢變化，高層需要立即做出響應，組織結構的調整就是一種快速響應，把內部資源和能力進行重新配置，進入應戰狀態。此刻，高層沒有時間把一份份流程文件調出來，把一個個流轉、一個個職責做修訂，他哪里會做這種陷入文件堆的事情!他做的是：

    “快，增加一個部門!”

    “趕緊，去掉這兩個管理層次，組織結構從5層扁平化成3層!”

    “你們能不能再加速推進，把這兩個部門合并!”

    而負責流程管理工作的主管副總、總監、經理、專員必須意識到：

    “增加一個部門”，就意味著在所有相關流程中，加上這個部門來執行的活動。

    “去掉兩個管理層次”，就意味著在所有相關流程中，刪除這些層次原有的活動。

    “把兩個部門合并”，就意味著在所有相關流程中，把這兩個部門執行的活動的執行主體改為合并后的那個新部門的名稱。

     這是一種流程的批量調整，高層在做組織結構調整的時候，就已經發出了強烈的信號，只不過他自己都未必意識到。強烈的信號有兩個作用，一個是調度全員進入一種新的姿態來應戰;另一個是啟動了流程、制度、績效、薪酬、內在業務核心能力和人員技能等等連鎖效應的批量調整。

    這里就必須要提醒一些事情了：

    1.在你調整組織結構以后，組織結構圖和相應的人事安排是變了，但這只是形式上發生了變化，到底能不能真正起效果，還需要流程、制度、績效、薪酬、內在業務核心能力和人員技能等等連鎖效應的批量調整都做到位。

    2.在你調整組織結構以后，請留下足夠的時間給流程、制度、績效、薪酬、內在業務核心能力和人員技能等等連鎖效應的批量調整，投入足夠的資源來開展這些工作，甚至是自身親力親為來參與。否則的話，就成了組織結構變了而內在實力沒有變，徒有一個“彈跳揮拳”狀的花架子罷了。

    3.如果你只調整組織結構，不去清晰解讀和層層宣貫為什么調整，那么你作為“大腦”的作戰意圖是得不到“手腳”的理解和配合的。組織結構越龐大，“手腳”這些分支距離“大腦”就越遠，于是員工說“哦?組織結構又調整了?調就調吧，和我有什么關系”。結果，大腦去應戰了，手腳原來該干什么還干什么。

    4.如果你作為司令官調兵遣將，那么一定要給自己配備一個強有力的“管理系統運作部門”作為參謀部。當高層做出組織結構調整時，身邊如果有一個“流程管理部”或者“運營改善部”緊隨其后，做好流程、制度、績效、薪酬、內在業務核心能力和人員技能等等連鎖效應的批量調整，那么高層打贏這場商戰把握就大多了。

    5.作為負責流程管理工作的主管副總、總監、經理、專員，不能憧憬“組織結構不要變就好了”，我們需要時刻準備著，等待那聲“集結號”，一旦組織結構調整，就快速開展流程、制度、績效、薪酬、內在業務核心能力和人員技能等等連鎖效應的批量調整。同時，不能埋在文件堆里做事，而是要面對“變革涉及的人”去做事，要把所涉及的部門和人員集結起來，研討需要進行哪些批量調整和變化，做“會議室”模擬，如果這些人通過模擬能把新流程走通，那么出了會議室的門后，變革就在發生了，補齊流程文件只是同步的事情，而不是都坐等流程圖做好了再開始應戰。

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本文標題：組織結構與流程管理“批量調整”

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