23.1 切換與推廣
項目實施的最終目的是在企業內部全面采用ERP模式的管理信息系統。既不再只搞單項業務的管理，也不只是停留在基本ERP階段。從手工管理向ERP系統過渡是管理上一次質的飛躍。最后的成敗取決于介紹的各項實施工作的質量，一定要嚴格地按照科學的項目管理實施方法穩步進行。對工作質量的檢查和補課，應在模擬運行階段解決。在模擬運行未取得領導和生產一線人員認可，和最終用戶沒關接受培訓之前，不可急于轉入實際應用。
企業可根據其產品及生產組織的特點、原有基礎及計算機應用的普及程度，確定具體的過渡方案。可以從一種產品系列擴展到更多的產品，從一個車間擴展到更多的車間。應當看到，手工管理若與ERP系統并行，只會增加管理的復雜性，甚至有可能倒退到傳統的老辦法，有功虧一簣的危險。短期并行實際上相當一個再次試運行，而且是在上一次模擬運行的基礎上進行的，不宜過長。國外有稱應用模擬（live pilot）。要重視過渡工作，把握時機，縮短切換進程。
23.2 追求盡善盡美
實施了ERP系統，還要注意不斷通過業績評價，樹立更高的目標，繼續改進。在市場經濟環境下，競爭是永無止境的，管理進步也必須永無止境。把追求盡善盡美作為一節，還雖不多，但有許多“文章”要企業來做。 在ERP系統成功投入企業遠行之后，企業往往會在一片喝彩聲和慶祝成功的喜悅聲中，把ERP應用后的管理持續改善工作甩之九霄云外。而這正是ERP應用后期最核心的工作階段，也是當前不應被全社會（包括軟件開發商、咨詢公司和應用企業）所忽視的一項工作。
ERP的成功運行標志企業管理水平進入了一個新的境界：管理規范化、流程合理化、工作效率化、管理扁平化、決策數字化等等。但是管理績效的真正改善尚需一段時日，在這種情況下，有些企業往往會由于人員問題、舊工作習慣等一系列問題，造成ERP運行癱瘓，管理水平再次回到從前。有的企業則并沒有完全發揮出ERP系統的全部效能，對管理的改善并不明顯。其主要問題在于，ERP實施完成后還有以下兩項工作沒有去做：
第一，企業績效監控系統的建立。EPR系統在企業實施應用后，專業咨詢顧問應根據企業管理業務與管理模式，幫助企業設計一整套企業管理績效變化動態監控報表體系，并培訓企業各管理層如何運用這套內部管理報表體系，即時發現管理中存在的問題，以便及時糾正和調整管理策略。此外，還應培訓企業如何運用這套內部定制的管理報表體系組織高效率的總裁會，以便大型企業總裁能夠在半天時間內了解整個企業運營現狀及當前存在的問題。
第二，企業管理自我改善機制的建立。企業管理改善不可能一次性完成而是一項長期持續性工作。專業咨詢顧問可以幫助企業組織一次企業管理水平綜合評價（按指標定量打分，判定一個企業的管理水平），評價工作完成后，幫助企業定制一套評價指標體系，并培訓企業如何進行管理水平自我評價，同時幫助企業制定管理水平持續改進計劃。
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