高科技企業的供應鏈堪稱全球范圍的奇跡。過去20年來，由于這些企業不斷尋求現成的組件來源、更廉價的勞動力以及優秀的設計師和工程師，它們的組織結構伸展到了全球各地。在競爭激烈、快節奏的市場中，產品更新換代頻繁，而價格卻在不斷下跌，企業一直在努力使自己的實力和靈活性都達到最強。
但是隨著這種網絡的不斷蔓延和日益復雜化，順利實現端到端運營的管理卻越來越難。許多技術型企業一直在與供應網絡中的各種不穩定和斷裂現象做斗爭，消除重復性環節所造成的浪費也是一項隨時面臨的挑戰。隨著產品生命周期不斷縮短，我們發現一些企業的供應鏈中存在庫存積壓的情況，而分銷成本上漲、按時交付沒有保障、新品上市延遲等問題則困擾著另外一些企業。
事實上，高科技企業供應鏈中的復雜性問題已經妨礙了協作：企業不再像以前那樣通過共享信息或精簡流程等方法與供應鏈中的合作伙伴密切協作，來消除波動性并杜絕浪費現象。出現這樣的問題讓人頗感意外。高科技產業一直在創造促進協作、開放和提高效率的產品。在零售及包裝消費品等其他行業，企業利用技術加強與供應商之間的協作，使運營水平得到顯著提高，這樣的事例屢見不鮮。然而高科技企業在這方面卻落后了。由于這個行業在組織和競爭方式上存在的眾多根深蒂固的原因，企業高管不太熱衷于通過加強與供應鏈合作伙伴的協作來獲得利益。
高管對協作的漫不經心，很快會讓原始設備制造商付出高昂的代價。雖然產品的生命周期在日益縮短，消費者卻總是在尋求具備新功能的產品，例如，可移動性更強、存儲方式更好以及內存容量更大。這使得產品越來越復雜。隨著復雜性加劇，供應網絡管理的難度也在加大，供應鏈的成本卻在上漲，良機隨時可能錯失。我們認為，改善之道在于與供應商進行更好的協作。要想達到這樣的目標，企業應該首先解決內部遇到的挑戰，然后著手處理給供應商關系造成壓力的關鍵環節。
改善協作面臨的主要障礙
對于高科技行業來說，進行更緊密的協作是一個模糊的目標。困難來自高科技競爭與市場自身固有的特點，也來自文化壁壘和組織結構缺陷。在與客戶的合作中，我們發現以下四個方面的問題妨礙了成功的供應鏈協作。管理人員只有更充分地認識這些問題才能消除它們的影響。
合作伙伴的復雜性和不穩定性
高科技行業的原始設備制造商需要來自全球范圍廣闊的供應商提供成百上千的組件，而這些供應商本身又處于范圍更廣泛的供應鏈的中心點，下一級的供應商也在為他們提供子組件。產品生命周期的跨度通常很短。以一個移動電話制造商為例，通常為了生命周期只有短短九個月的產品，卻需要從一級供應商那里得到20多個組件。產品在從設計、定價、質量和功能直至選擇適當供應商群體的各環節上，進行關鍵性決策的時間都非常有限。由于一切都必須反應迅速，建立更深入的協作以及合作伙伴的忠誠度似乎顯得并不那么重要了。不僅如此，隨著產品設計和規格的不斷發展，供應鏈合作伙伴通常也在不斷變化，所以加強合作的努力經常由于型號的不斷更迭而付諸東流。
壁壘與預測
許多行業的原始設備制造商都是圍繞職能部門來進行組織的。但對于高科技行業（以及其他組裝行業）來說，制造、銷售和市場以及產品開發等不同部門往往會向它們的合作伙伴傳達相互矛盾的需求預測。毫無疑問，供應鏈的響應往往只能建立在猜測之上，制定規劃非常困難。這一問題的另一種表現形式是，原始設備制造商的銷售代表往往還會隱瞞真實情況，有意提供低估的需求，這樣它們就可以更容易達到以此為依據制定的內部銷售目標。另一種情形是，當組件供應短缺時，制造部門為了盡可能從供應商那里獲得充足供應的短缺產品，往往會提供一些過于夸大的需求預測。
低下的數據質量
原始設備制造商預測往往不夠詳細，無法為供應鏈合作伙伴提供真正有價值的參考。典型的情況是，原始設備制造商的預測往往是跨多條產品線的泛泛目標，而不是提供關于特定產品預計單位銷售量的詳細信息。加之產品很快就會退市，這增加了根據真實數據進行修正的難度。不僅如此，用于在供應網絡中收集數據的IT系統之間往往不兼容，造成了信息壁壘，因此也使得重要信息的提供和建立在信息基礎之上的協作更為艱難。移動電話行業給出了一個質量低下數據的反面典型：在距交付日期僅四個月時，原始設備制造商對消費需求的預測與實際需求的誤差經常達到驚人的400%之多。
互不信任的惡性循環
由于競爭的激烈和不可預測性，高科技行業的管理人員往往篤信他們必須對業務計劃和流程三緘其口。由于供應商同時也會為競爭對手提供組件，因此共享的信息就毫無安全性可言，正是這種保密意識對供應商造成了直接的影響。不信任感也會波及原始設計制造商 (ODM)，因為它們與原始設備制造商的競爭對手合作，所以也會被認為是危險的。不信任感甚至還會延伸到經銷競爭對手產品的零售商。即使原始設備制造商提供了數據，往往也是不準確的。這種缺乏透明度，讓原始設備制造商的預測對于供應商來說顯得缺乏可信度，供應商往往會縮減預測數據作為補償。如果需求超乎尋常的強勁，這就會帶來額外的麻煩。
在供應鏈上架起溝通的橋梁
解決這些問題需要分兩步走，首先這些公司必須改變它們內部的流程，然后走出去尋求外部的合作伙伴的配合。單一的方法往往無法解決供應鏈上的所有痼疾：如果原始設備制造商的產品有數量眾多的分銷渠道以及很多上游和下游的合作伙伴，那么就應當采取多種合作戰略。在一些“不協作”的案例中，合理的解決方法實際上可能只需要稍微增加一些共享信息而已。例如，Apple公司通過與上游的供應商密切合作，從而更好地利用了頂級的產品設計人才。但是，由于希望嚴密控制產品發布的方方面面以防信息被提前泄露到市場上去，該公司在與零售商打交道的過程中，卻防備有加。
打破壁壘
要想改善到達供應鏈合作伙伴的信息流，原始設備制造商的領導人們就應該在他們自己的管轄范圍內強制推行透明和協作的原則。在原始設備制造商對需求和生產進行內部預測時，他們需要很好地理解相互矛盾和令人疑惑的數據是如何對合作伙伴造成影響的。激勵措施必須契合供應鏈的需求，而不應僅僅只為了推進內部目標的實現。一家領先的閃存制造商通過組建一支由來自市場、供應鏈運營、財務和其他領域的相關人員組成的銷售和運營計劃(S&OP) 團隊，很好地解決了這些問題。在每月必須召開的例會上，這個團隊制定出一個公司范圍的需求預測，并且使用簡單的IT系統將數據提供給整個的供應網絡。這個團隊終結了那些讓管理人員能夠調整生產計劃和預測以迎合財務和獎勵目標的做法。高級管理層將關于 S&OP的討論納入了每月員工會議的議程，從而提高了公司上下對這一舉措的認知程度。更好的協作和透明度將公司需求預測的準確程度提高了40%到60%，這為整個供應鏈都帶來了好處。在六個月的時間里，按時交付的比例提高了30%，而庫存的成本下降了20%。
改善信任狀況
將更多的信息與合作伙伴共享，這需要新的思維方式。通常，運營的詳細信息（例如，POS機信息、客戶預測、倉庫的位置和庫存規模以及生產能力等）其實都是現成的，只是信任的缺失毀掉了開放式交流的可能。在一個案例中，一家擁有全球網絡的原始設備制造商的供應鏈合作伙伴，始終對其預測的可靠性持懷疑態度，此類疑慮導致了生產和交付的延遲。為了尋求改善，這家原始設備制造商的高管和供應商們共同建立了一個協作的框架。他們確定了什么類型的信息可以共享，而過于敏感的信息（例如定價）則被排除在協議之外。這家原始設備制造商隨后使用基本的電子表格技術建立了中央數據存儲機制，對供應商和內部的職能部門賦予了相同的數據訪問權限。在四個月后，供應商對這家原始設備制造商提供數字的信任增加了，促進了前瞻性的生產計劃而避免了最后時刻突發性的加班生產。庫存下降了45%，而從下單到發貨的周期縮短了70%。
共享資產
原始設備制造商和它們的合作伙伴通常經營著各自獨立的分銷網絡，二者的網絡在庫存網點和物流系統上存在著一定程度的重合。簡化并整合這些網絡可以降低復雜程度、削減成本并且加強與合作伙伴的關系。例如，一家消費電子原始設備制造商和一家大型的零售商彼此獨立地保持著各自的產品倉庫和分銷體系，造成這種情形的部分原因是雙方都對其合作伙伴的經營活動缺乏了解。兩家公司的領導人就徹底改變這種狀況達成了共識，具體做法就是讓原始設備制造商全面承擔起對店面庫存的管理。原始設備制造商過去依賴來自零售商既不夠完整也不夠及時的信息，現在則可以直接獲得店面的銷售數據。其效果是，原始設備制造商的供應直接延伸到店面，零售商可以省去重復性的分銷體系。由于獲得了更好的信息，供應鏈可以更及時地針對消費者的需求變化做出調整。產品在零售店面的供貨情況改善了70%，而整體的供應鏈庫存下降了20%。這種資產共享不但非常易于在原始設備制造商和零售商之間實現，而且可以向供應鏈的上游推廣，將原始設備制造商的供應商也納入進來。
參與產品研發并共擔風險
較短的產品生命周期使得一定數量的供應商調整在所難免，但是高科技公司可以通過與合作伙伴共同開發產品和共擔風險來鞏固與供應商之間的關系。此類產品協作需要跨越現行標準：將設計外包給原始設計制造商。取而代之的是，原始設備制造商的工程師在設計主要的組件時，應當從一開始就與主要的供應商進行合作。供應商和原始設備制造商甚至可以共同擁有某些知識產權。這樣的分工讓原始設備制造商可以獲得內部所欠缺的技能并利用稀缺的工程人才，還可縮短新產品的上市時間。供應商則可以受益于確定的需求和開發專業技術的機會。
在技術行業中，新產品的推出通常伴隨著固有的風險。風險的承擔往往是不成比例的，供應鏈上的某些合作伙伴需要提供重大投資中的最大份額，有時甚至是全部。某些對風險比較敏感的合作伙伴可能會對支出表示遲疑。以蘋果公司為例，在2005年著手建立iPod 產品的供應鏈時，就面對著這樣的問題。由于當時的需求非常強勁，蘋果主要擔心的是供應方面的不確定性。很少有供應商愿意僅僅為了滿足蘋果的需求而進行可觀的投資。蘋果通過向Micron、三星和 Hynix 這樣的合作伙伴提供先期付款來降低風險。
盡管培育協作對供應鏈上的所有參與者都有好處，但是首先創建內部條件，然后再創建外部條件需要花費時間。對于新的協作措施，多數原始設備制造商首先進行的是關于范圍和速度的討論，并且會仔細地考慮哪些公司是它們最為緊密的合作伙伴。在開始的時候，最為合適的候選者是主要的供應商，因為從經濟的角度二者之間有著天然的緊密關系。
早期的成功可以為后續的措施開創局面，幫助高管們考慮長期的策略。合作伙伴應當理解，即使從一開始就采用了適當的模式，他們也依然需要對其進行修訂，這既是為了取得進一步的成功，也是為了應對競爭對手的行動。
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