經歷了三十多年，我國ERP事業日趨成熟，形勢喜人。但從總體來看，發展依然很不平衡，不同群體對ERP的認識程度有很大差別，一些似是而非、模棱兩可的論點，還在影響ERP事業的健康發展。針對一些不實的論點和實施方法上的偏差，怎樣才能把ERP講透，在業內取得一個比較接近一致的看法，是值得深思和共同努力的重大課題。
在諸多問題中，一個帶根本性的問題就是處理好信息技術應用和管理業務之間的關系。“消除兩張皮”已經呼吁了十幾年，但是在許多企業里依然沒有徹底解決；突出的表現就是企業的CIO和CEO缺乏溝通和共同語言，反映了對ERP實質理解存在嚴重差異。
國家提出信息化與工業化融合的戰略口號，是不是含有技術與業務密切結合的意思？這個戰略如果具體落實到ERP系統，我的理解是：用ERP系統解決用手工管理難以解決的業務問題；反過來，企業管理不斷創新發展又推動ERP內涵不斷充實與擴展。
有幾個影響ERP成敗、具有“分水嶺”性質的問題特別需要引起關注，下面談談我的理解：
1．信息化管理和手工管理是完全不同的兩種管理模式
信息化管理決不是手工管理的翻版，它們是兩種不同的管理模式；它們之間的區別可以用下表說明。
正因為模式不同，說明信息化管理是在做一件“過去從來沒有這樣干過的事”，只有當傳統模式解決不了問題才需要信息化。因此，ERP必然是一種管理改革和創新，而不是照搬手工管理模式。
借助信息技術的支持，ERP系統有許多手工管理無法做到的特點，可以用8個字概括，即：法、明、通、快、細、準、警、強，簡要說明如下。
法——操作規范，運營有序。對內規范化管理，對外遵守法規條例。
明——流程透明，有效掌控。做到流程可視化和可追溯化。
通——信息暢通，集成共享。企業內外信息暢通，是協同運作的前提條件。
快——運算迅速，響應及時。當前，時間是重要的競爭要素，快魚吃慢魚。
細——詳盡全面，實時分析。信息量越大，分析越全面、越透徹，是正確決策的先決條件。
準——數字說話，決策有據。決策者不再拍腦袋，避免決策失誤。
警——預警提示，防患未然。系統在偏離設定的條件時，發出預警，不會使問題成堆再發現。
強——強化供需鏈，增值共贏。這是信息化的最終目的。
實現這8個字所取得的效果像“規范流程”、“掌控全局”，“快速響應”、“實時分析”、“決策有據”、“預警提示”等等，都是企業高層管理團隊夢寐以求的理想境界，而且是傳統手工管理難以做到的。就是說：信息化管理要做手工管理做不到的事。
如果企業“自我感覺良好”，以為現有的模式完全可以滿足生存與發展的需要，那么，也就沒有必要投資ERP或搞信息化。應當看到，在全球劇烈競爭的形勢下，企業如果沒有危機感和緊迫感，不實現信息化（尤其當競爭對手都已實現了信息化），就像聯想公司總裁柳傳志說的：“只能是等死”。
2．ERP的實質是解決方案，不是單純的軟件
人們習慣于把ERP理解為一個軟件，多數ERP產品提供商也以“軟件公司”冠名，的確，實現ERP必須通過一個軟件。但是世上ERP軟件上百種，此消彼長；每一種產品的行業定位不同，服務對象不同，各有特色；新技術不斷出現，各公司的投入和發展差別很大，功能和技術平臺都有很大差異。究竟哪一個軟件產品能夠代表ERP? 因此，不能把ERP和軟件直接劃等號，軟件只是實現ERP的一個不可或缺的載體。
國外已經習慣把ERP產品稱為“solution（解決方案）”而不稱“package（軟件包）”，信息化管理是要解決傳統手工管理解決不了的問題，它是一種“解決方案”，而不是單純的軟件。
我們看到不同企業在實施ERP的過程中，有各種完全不同的做法，并由此產生絕然不同的效果，究其根本原因，就是把ERP的實質理解為軟件還是解決方案。不同理解造成不同做法，請見下表：
3．實施ERP的動力
明白了上述兩節的論點，就不難理解什么是正確實施ERP的動因了。正確的動機只能是為了“解決手工管理解決不了的問題”。
用“工欲善其事，必先利其器”描述信息化是不錯的，信息技術就是一種工具。但是人們往往忽視了這句話的前兩個字，就是“工”和“欲”。
這里“工”就是管理者，“欲”就是管理者有把管理搞上去、提高企業競爭力的強烈欲望，簡言之，“工欲”就是“我要干”，也就是我們常說的“企業主體意識”。如果企業的決策者和管理者沒有改進管理的欲望，再好的ERP產品也不可能發揮作用。因此，千萬不能忽視“工”字，也就是“人的因素”，和“欲”字，也就是上ERP的動因。
國內企業上ERP有各種動因，其中不少雖有正確的動機，但是缺少量化的目標，在實施過程中冒出許多矛盾，最后也難以衡量和判斷實施的效果。有一些企業上ERP是完全被動的，如完成上級主管部門下達的信息化指標、同行業之間攀比、面子工程或形象工程、受IT部門從單純技術層面上的鼓噪拱動等�！皠訖C不正”，埋下了失敗的種子，最后結局必然是使大量資金和人力資源打了水漂。
各種動因歸納起來，無非是：“我要干”和“要我干”兩大類，“我要干”首先是“企業的管理高層要干”，是項目成敗的決定性因素。因此，首先要弄清楚“為什么要上ERP，上ERP想解決什么問題”？
正因為是“我要干”，而且已經到了不干沒法活的地步，在企業的人力資源調配上，必定會任命得力的項目經理、選配精干的業務骨干組織項目實施組；在資金調配上也會從投入-產出觀點出發，根據投資效益分析，控制投資底線，有效利用資金；同時，也一定會重視管理診斷和需求分析，帶著問題去選型；在實施中遇到阻力，也一定會排除萬難，體現執行力度。
4．ERP是覆蓋企業業務全流程的信息集成系統
ERP不同于各種單項業務信息化系統；在企業內部要打破各部門之間的界限，在外部要跨出企業，實現供需鏈全流程信息化管理。就內部來講，就是從捕捉商情、拿到訂單開始，經過一系列的業務運作，最后把產品或服務交到客戶手中，并收回貨款。這是一種始于客戶、終于客戶，為客戶創造價值，并實現企業與客戶共贏的流程。
在這樣的全流程中，企業的每一項業務都是其中的一個子系統，它們之間的關系是“相互依存，相互作用”，若理解為“相互獨立”，猶同“信息孤島”。因此，實施ERP，企業全體員工必須牢牢樹立全局、整體、系統和集成觀念，才能取得成效。有了這樣的觀點，就可以比較容易地結合企業的需求，確定實施ERP的步驟；也可以正確理解企業的各項業務的關系和“誰是核心”的問題。無論是企業內部還是外部，都必須實現協同運作，才能使ERP充分發揮作用，效益是人用出來的，人的因素決不可忽視。
任何業務運行的結果，都是通過一系列的業務流程造成的。為了判斷結果的真實性和可靠性，糾正偏差，避免錯誤重復發生，就必須追溯業務流程。
要掌控業務流程，流程必須可視化�？梢暬亩x，就是管理/決策者“在需要時得到必要的數據/信息”，是“實時的”和“可追溯的”。流程可視化和信息集成和實時共享是相輔相成的。但是，當“信息”成為財富和權力的象征時，會遇到各種阻力。為了克服阻力，只有堅持深化改革。因此，實施ERP決不是一個單純的技術問題，它和管理改革有著不可分割的關系。
對ERP的發展過程，同樣也要從信息集成覆蓋的業務流程范圍來理解。提出ERP概念的美國Gartner公司對ERP的原始定義是：打破企業四面墻，實現內外信息集成，管理整個供需鏈，信息集成的范圍延伸到企業的上下游，并不是僅限于企業內部管理。
內部集成包括3個方面，就是同產品研發設計的集成，內部核心業務的集成和數據采集的集成；已超出了MRP II的范圍。外部集成就是同客戶和供應商以及各合作伙伴的信息集成。覆蓋的業務流程范圍是相當廣闊的。見下圖。我國真正實現這一要求的企業還是不是很多，信息化管理的道路還相當漫長，也是人們常說的“信息化沒有終點”的道理。
綜上所述，如果要用一句話來定義ERP，就是：一種借助信息技術來規范、集成、控制和優化企業內外業務流程的解決方案。
而“業務流程”、“信息集成”、“創新改革”、“解決方案”和“協同運作”是ERP的5個主要的關鍵詞。
5. “一把手（高層管理團隊）工程”是ERP成敗的決定因素
所有失敗的案例，盡管理由多多，但是都有共同的一條就是：“得不到管理高層的支持”。ERP項目要想取得成功，必須堅持“一把手工程”，這是國內外在長期實踐中得出的一致結論。這個問題雖然在不斷地反復強調，但時至今日，還沒有被所有的企業管理高層理解，說明我國真正理解ERP的高管還不是很多，這是影響我國實施ERP系統前進步伐的一個嚴重的障礙，因此，在企業高管中普及ERP的基礎知識是一項迫切需要解決的問題。
“一把手工程”是一個本土化了的形象化提法，強調了企業一把手的責任和作用。英文的原意是“管理高層承諾（top management commitment）”，指的是“管理高層團隊”對項目的倡導和責任，是團隊而不是某個人。當我們用“一把手”稱謂時，必須理解其實質的含義。
為什么必須是“一把手工程”？可以從兩方面理解。
實施ERP的正確動因是為了支持企業經營戰略的實現，這是企業管理高層團隊的需要。有了ERP系統，“一把手”走遍天涯海角，只要有上網的地方，都可以隨時掌控企業的運營情況，有偏差及時糾正，有機遇絕不放過；有完整詳盡的數據依據，減少決策失誤。所以說，ERP成功實施后最大的受益者正是“一把手”。
要獲益就得付出，英文里常說“no pain, no gain（原意是：沒有艱苦的付出，就不會有收獲）”，實施ERP必須深化管理改革，諸如在重組業務流程、調整組織機構、對員工的培訓與崗位調配、協調部門間利益、完善業務規則、建立有利于提高生產力的激勵機制和考評體系等等，都會遇到各種阻力。這些阻力只有“一把手”親自出面拍板定奪，才能排除。
因此“一把手”對ERP項目的成敗有不可推卸的責任。
正因為“一把手”是實施ERP最大受益者和第一責任人，順理成章，ERP項目必然是“一把手工程”。
要成為受益者和責任人，“一把手“必須是明白人，而且要親自用。
一把手只有是“明白人”，才能明辨是非、正確指導，堅持改革，積極推動，成為ERP項目成敗的責任者。只有“自己用”，ERP項目的效益才能充分發揮，并不斷提出更高的新需求，促使企業信息化不斷深入發展，體現職業經理人的業績，成為ERP項目最大的受益者。在討論“深化應用”問題上，首先要企業的管理高層提出更高的目標，而人們往往單純從技術的角度上探討這個問題，要知道，每個企業的深化方向是有差異的。
思想認識上的誤區（尤其是企業高層管理團隊對ERP的片面認識），造成錯誤的實施行為，是ERP成功率不高的主要原因，也是實施ERP最大的風險。因此，高層管理團隊統一思想認識，正確理解ERP，是保證ERP項目順利執行的重要前提。
一些成功實施ERP項目的企業總經理都有這樣的親身感觸：“ERP是一種關系企業全局的信息化系統，是一種貫串各個業務部門的管理系統，它要提供我所關心的信息，我是企業的大總管，我不抓誰抓？”
6. 成功實施ERP的規范流程
ERP是一種規范化的管理模式，同樣，成功實施ERP也必須遵照規范的流程。在總結30年來我國實施MRP II/ERP的經驗教訓基礎上，我把這個流程歸納為4大步驟，就是：知理-知己-知彼-知用。4大步驟不能遺漏，更不能顛倒。見下圖。
這里重點說明兩個問題；
1）需求分析前必須做管理診斷
實施ERP必須從分析企業的管理問題入手。從全球競爭的戰略高度，以競爭對手為對比標桿，審視企業的劣勢和弱點，找出存在問題的根因（因果分析），設計理想的解決辦法；在此基礎上做出信息化的需求分析，并明確目的，制訂量化指標和評價標準，作為ERP產品選型和最后驗收的依據。
強調需求分析之前必須做管理診斷和因果分析，是因為各種管理問題并不一定都是通過實施ERP能夠解決的，那種以為“上了ERP什么問題都解決了”是一種極大的誤解，ERP并不是萬能的。比如說產品成本高、質量差是由于加工工藝落后造成的，那么就需要把資金投向更新設備和技術改造，而不是上ERP；如果企業的問題是沒有穩定的市場，也不是上ERP就能完全解決的。換言之，改進管理就像看病一樣，必須找準“病因”，對癥下藥。
2）成功的標志
ERP項目是否成功，決不是停留在“成功上線”上，是否成功只能以實現了企業預期的管理目標為準。這里要提醒的是，成功上線的定義不僅是：“將所購買系統的各個子系統都已經過測試走通，所有基本數據和參數都已錄入系統，ERP系統已處于交付狀態，用戶可以接手用來取代手工管理了。”而且還有一層更重要的內容就是：“完成ERP原理和應用知識的轉移，使企業管理人員（最終用戶）具備應用ERP系統解決問題的能力。”（見Performance Monitor LLC，ERP at the Speed of Light，2007）
如果企業員工掌握了ERP的原理和應用知識，“一把手”在親自用的基礎上又能不斷提出更高的需求目標，“深化應用”自然就不再是問題。“知用”的要點就是：深化應用，實現戰略目標。
在全球競爭的大環境下，實現企業信息化管理，是一項長期的戰略任務，只能本著務實的精神，扎實穩步地前進，來不得半點浮躁。按照“知理-知己-知彼-知用”的規律走，一定會少走冤枉路、少花冤枉錢，我國ERP事業一定會取得更大的成功。
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