前 言
ERP是entERPrise resources planning 的縮寫，中文含義是“企業資源計劃”。它代表著當前在全球范圍內應用最廣泛、最有效的一種管理理念和方法，這種理念和方法已經通過計算機軟件得到了體現，因此ERP也代表一類企業管理軟件系統。
ERP產生于美國。它不是產生于理論家的靈感迸發，而是產生于市場競爭的需求和實踐經驗的總結。ERP的思想和方法已經在美國等工業發達國家得到了廣泛的應用并取得了顯著的經濟效益。
在中國，ERP已走過了近30年風風雨雨的歷程。我國企業在20世紀80年代初開始接觸ERP。但是，客觀地說，當時對ERP的實施和應用有很大的盲目性，對ERP的原理、方法以及實施應用過程中可能遇到的問題缺乏普遍的理解和深刻的認識。在這種情況下，ERP的實施和應用狀況難以盡如人意也就可想而知了。于是，一時間對ERP的批評不絕于耳。但是，ERP并沒有因此而銷聲匿跡，它在批評聲中頑強地支撐著、發展著。
在中國加入WTO之后，面對日趨激烈的競爭形勢，我們的企業逐漸清醒地認識到要生存、要發展，就必須以主動的姿態參加全球市場競爭并贏得競爭。而要贏得競爭，就要全面提高管理水平。于是，信息化成為中國企業理性的追求，ERP 也重新受到理性的關注，從而進入新的發展時期。
此時，有兩方面的動向是值得注意的。
一方面，當ERP從被懷疑、被抨擊然后逐漸被認識、被接受的過程進入新的發展時期的時候，社會對于ERP的理論、方法以及實踐經驗的總結也提出了新的更高的要求。
另一方面，在新的形勢下，為了滿足社會需求，越來越多的高等院校為不同層次的學生開設了ERP課程，其中包括本科生和MBA。
在這種情況下，需要有一本深入討論ERP的教材。
眾所周知，在實施應用ERP的過程中，人的因素是最重要的。關于這一點，過去只強調企業內部，即企業領導和員工，這其實是不全面的。實際上，如果ERP實施顧問只了解軟件系統的一個個屏幕，而不能從管理理念上向企業提供幫助，也是造成企業ERP實施困難、甚至失敗的原因之一。
其實，任何一個學科領域在其發展過程中，都會積淀下一些基本的概念、理論和方法。它們是學科領域的內涵。在學科領域的不斷發展過程中，內涵會變得更豐富、更深刻，但不會有“日新月異”的變化。“日新月異”變化的，只能是學科領域的外延。換言之，這些基本的概念、理論和方法是相對穩定的。正是這些基本概念、理論和方法的穩定性支持了一個學科領域的存在，也支持了它的發展。它們是這個學科領域的根。ERP領域也是如此。
感覺到的東西不一定能夠理解它，只有理解了的東西，才能夠深刻地感覺它。沒有理論的指導，對一個軟件系統的了解就只能是平面徘徊、支離破碎、胸無全局。軟件系統只是理論的載體和外部表現形式。只有把基本概念、理論和方法與軟件的功能相結合，才能真正把握一個ERP軟件系統。
而要在大學的課堂上向學生們講解ERP，就更應當把ERP的理論和方法講清楚，而絕不能讓他們離開學校再去盲目地摸索經驗。
e-works將連載本書的第四、五章節，敬請關注。
本書內容和特點如下：
第1～14章全面介紹了ERP的基本原理、計劃功能、效益以及實施和應用ERP為企業帶來的深層次的變化，特別是詳細討論了銷售與運營規劃和主生產計劃功能及其相關的重要概念和方法，諸如資源計劃、粗能力計劃、計劃物料清單、可承諾量(ATP)、計劃時界和需求時界、最終裝配計劃以及兩級主生產計劃等；還有一些重要而實用的概念和方法，如MRP重排假設、反查物料清單、需求反查以及設置安全庫存的理論依據等也作了介紹。第15章討論了軟件系統的選型。
第16章介紹了ERP實施和運行管理的方法，其中融入了作者多年的實踐經驗。
第17章介紹了國際上廣泛使用的ERP實施應用的評估方法。既滿足企業對應用ERP狀況和業績進行評估——提高——再評估——再提高的需求，也擴大了讀者的視野。
第18章基于作者的實踐經驗，選擇了一個具有典型意義的實施應用案例，詳細介紹了ERP實施的過程、關鍵的做法和來自企業實施人員親身實踐的真切體會，既為準備實施和正在實施ERP的企業提供借鑒，又便于案例教學。
第19章從各種管理思想和方法相互融合的趨勢出發，討論了和ERP相關的諸多論題，包括JIT、TQM、CIMS、SCM、電子商務、CRM和BPR等。
依據《APICS字典》最新版本，在附錄中給出了常用名詞解釋，這既有助于讀者理解ERP的基本概念，也有助于讀者擴大視野去閱讀ERP的英文文獻。
由于作者水平所限，書中難免存在錯誤和缺點，殷切希望讀者批評指正。
目 錄
第 1 章 初識ERP
1.1 財富、制造業和競爭
1.2 制造業悖論——一些難解而又必須解的問題
1.3 制造業基本方程和MRP
1.4 ERP能夠做什么
1.5 ERP實施的可靠路線
1.6 實施應用ERP，全面提高企業管理水平
1.7 ERP及相關名詞簡析
第 2 章 管理需求推動ERP的發展
2.1 早期庫存管理引發的訂貨點法
2.2 復雜物料需求帶來的時段式MRP
2.2.1 時段式MRP和訂貨點法的區別
2.2.2 時段式MRP系統的前提條件和基本假設
2.2.3 MRP的數據處理過程
2.3 物料與生產管理集成的閉環MRP
2.4 生產與財務管理一體化的MRPⅡ
2.5 集成企業內部和外部信息的ERP
2.6 小結
第 3 章 ERP為企業帶來的效益
3.1 定量的效益
3.2 定性的效益——更深層次的效益
3.3 來自用戶的信息
第 4 章 基礎數據——企業運營的關鍵
4.1 物料主文件
4.2 物料清單
4.2.1 物料清單概述
4.2.2 物料清單的準確性
4.2.3 物料清單的報告形式
（http://articles.e-works.net.cn/ERP/Article78901.htm）
4.3 工作中心
4.4 工藝路線
（http://articles.e-works.net.cn/ERP/Article78910.htm）
4.5 提前期
4.6 庫存記錄
4.7 供應商主文件和客戶主文件
4.8 初始數據環境的建立
（http://articles.e-works.net.cn/ERP/Article78911.htm）
第 5 章 物料管理——企業運營的基礎
5.1 物料管理概述
5.2 庫存目的和費用
5.2.1 庫存目的
5.2.2 庫存費用
（http://articles.e-works.net.cn/ERP/Article78913.htm）
5.3 訂貨批量
5.3.1 確定訂貨批量的方法
5.3.2 批量調整因子
5.4 安全庫存和安全提前期
5.4.1 安全庫存概述
5.4.2 如何設置安全庫存
5.4.3 安全提前期
（http://articles.e-works.net.cn/ERP/Article78918.htm）
5.5 庫存準確度
5.5.1 庫存準確度的概念
5.5.2 如何達到必要的庫存準確度
5.6 ABC分析和周期盤點
5.6.1 ABC分析
5.6.2 周期盤點
（http://articles.e-works.net.cn/ERP/Article78926.htm）
第 6 章 需求管理——企業運營的源頭
6.1 預測
6.1.1 為什么要預測
6.1.2 預測的特征
6.1.3 收集和準備數據
6.1.4 預測技術
6.2 客戶訂單管理
6.2.1 客戶訂單錄入
6.2.2 客戶訂單分析
6.2.3 預測消耗邏輯
6.2.4 獨立需求作為MRP系統的輸入
6.3 分銷系統
6.3.1 分銷系統的目標
6.3.2 分銷系統的結構和分銷中心位置的選擇
6.3.3 分銷需求計劃
6.3.4 分銷資源計劃
第 7 章 經營規劃和銷售與運營規劃——企業運營的核心
7.1 企業愿景、競爭力和ERP計劃層次
7.2 經營規劃
7.3 銷售與運營規劃
7.3.1 什么是銷售與運營規劃
7.3.2 制定銷售與運營規劃
7.3.3 銷售與運營規劃報告
7.3.4 銷售與運營規劃的評估——資源計劃
第 8 章 主生產計劃——企業運營的核心
8.1 主生產計劃基本原理
8.1.1 什么是主生產計劃
8.1.2 為什么要制定主生產計劃
8.1.3 主生產計劃的對象
8.1.4 主生產計劃方式
8.1.5 訂單及其生命周期
8.1.6 主生產計劃矩陣
8.1.7 主生產計劃系統的行為建議信息
8.1.8 如何編制主生產計劃
8.1.9 主生產計劃的維護和控制
8.1.10 主生產計劃的度量
8.2 粗能力計劃
8.2.1 什么是粗能力計劃
8.2.2 能力清單
8.2.3 粗能力計劃的計算
8.3 計劃物料清單
8.3.1 為什么需要計劃物料清單
8.3.2 物料清單中的虛項
8.3.3 產品族物料清單
8.3.4 模塊化物料清單
8.3.5 物料清單的重構
8.4 主生產計劃和最終裝配計劃
8.5 兩級主生產計劃
8.6 關于主生產計劃員的一個案例
第 9 章 物料需求計劃——企業運營的核心
9.1 MRP的輸入信息
9.2 MRP的展開過程
9.3 MRP的運行方式
9.4 MRP的重排假設
9.5 需求反查
9.6 MRP的主要輸出信息
第 10 章 能力需求計劃——企業運營的核心
10.1 能力的概念
10.2 工廠日歷
10.3 生產排產方法
10.4 常用的排產方法—— 向后排產和無限負荷
10.5 編制工作中心負荷報告
10.6 分析結果并反饋調整
10.7 能力需求計劃的控制
第 11 章 采購作業管理——增值從這里開始
11.1 采購作業管理的工作內容
11.2 供應商計劃
11.3 供應商談判
11.4 覆蓋外部工序的采購訂單的控制
第 12 章 生產活動控制—— 增值在這里實現
12.1 制造業生產類型
12.1.1 車間任務型生產
12.1.2 重復生產
12.1.3 流程型生產
12.1.4 如何判斷企業的生產類型
12.2 車間作業管理
12.2.1 車間作業管理的工作內容
12.2.2 工序優先級的確定
12.2.3 派工單
12.3 重復生產管理
12.4 流程制造業生產管理
12.4.1 流程制造業生產管理的特性
12.4.2 流程排產
12.4.3 流程制造業ERP系統功能特性
第 13 章 財務管理和成本管理
13.1 財務管理
13.1.1 財務管理業務概述
13.1.2 ERP系統財務管理功能概述
13.1.3 ERP系統中財務管理業務流程
13.2 成本管理
13.2.1 成本管理的基本概念
13.2.2 ERP系統中的成本計算
13.2.3 成本差異分析
第 14 章 ERP轉變企業的經營機制
14.1 市場銷售工作的轉變
14.2 生產管理的轉變
14.3 采購管理的轉變
14.4 財務管理的轉變
14.5 工程技術管理的轉變
第 15 章 ERP軟件系統選型
15.1 自行開發還是購買現成的商品軟件
15.2 商品軟件的選型
15.2.1 選擇商品軟件的原則
15.2.2 選擇商品軟件的方法
15.2.3 簽訂合同
15.3 控制對軟件的修改
第 16 章 ERP的實施與運行管理
16.1 一把手工程問題解析
16.2 ERP實施的關鍵因素和時間框架
16.3 ERP實施的可靠路線
16.3.1 ERP實施的三個階段
16.3.2 ERP實施的可靠路線
16.4 工作方針和工作規程
16.5 ERP實施過程中的檢測
16.6 ERP的運行管理
16.7 實施應用ERP的十大忠告
第 17 章 ERP實施應用評估方法——Oliver Wight優秀企業業績A級檢測表
17.1 Oliver Wight優秀企業業績A級檢測表的發展
17.2 第2版ABCD檢測表及其使用方法
17.3 第6版 Oliver Wight優秀企業業績A級檢測表
17.4 如何應用第6版 Oliver Wight優秀企業業績A級檢測表
17.5 Oliver Wight公司的認證
第 18 章 ERP實施應用案例
18.1 企業概況
18.2 ERP軟件系統的選型
18.3 ERP在ABC公司的實施
18.3.1 實施概述
18.3.2 實施組織
18.3.3 實施計劃
18.3.4 教育和培訓
18.3.5 項目公約
18.3.6 業務流程分析和優化
18.3.7 工作方針和工作規程
18.3.8 原型測試和會議室試點
18.3.9 系統切換
18.3.10 實施體會
18.4 ERP在ABC公司的應用情況以及帶來的變化
18.4.1 ERP在ABC公司的應用情況
18.4.2 ERP系統的實施應用為ABC公司帶來的變化
第 19 章 ERP的相關論題
19.1 及時生產(JIT)
19.1.1 概述
19.1.2 需求拉動和看板管理
19.1.3 供應商業績
19.1.4 縮短機器準備時間，減少加工批量
19.1.5 單元生產
19.1.6 軟件
19.1.7 JIT沒有特定的起點，更沒有終點
19.2 全面質量管理(TQM)
19.2.1 概述
19.2.2 今天的制造業在質量方面還需作出多大改善
19.2.3 用戶至上的觀念
19.2.4 更廣泛的質量觀點
19.2.5 質量和成本的關系
19.2.6 時間和批量對質量的影響
19.2.7 全面質量管理的4根支柱
19.3 計算機集成制造系統(CIMS)
19.3.1 CIM和CIMS
19.3.2 實施CIMS的效益
19.3.3 CIMS的核心在于集成
19.3.4 CIMS的構成
19.3.5 CIMS的實施
19.4 供應鏈管理(SCM)
19.4.1 什么是供應鏈
19.4.2 什么是供應鏈管理
19.4.3 供應鏈管理的信息技術支持
19.4.4 供應鏈績效評估
19.4.5 供應鏈激勵機制
19.4.6 ERP系統向供應鏈管理的擴展
19.5 電子商務
19.5.1 概述
19.5.2 電子商務的特點
19.5.3 電子商務的流程
19.5.4 基于電子商務的供應鏈模式
19.6 客戶關系管理(CRM)
19.6.1 CRM的概念
19.6.2 CRM的功能
19.6.3 CRM的體系結構
19.6.4 CRM的實施
19.7 企業流程重組(BPR)
19.7.1 企業管理面對新的形勢
19.7.2 兩種企業觀
19.7.3 BPR的概念
19.7.4 不合理的業務流程比比皆是
19.7.5 BPR的確有效
19.7.6 什么樣的公司要做BPR
19.7.7 把握企業流程重組的機會
19.7.8 BPR引起的變化
19.7.9 BPR，誰主沉浮
19.7.10 企業流程重組的實施過程
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