為了探討提高ERP實施成功率，進一步營造我國ERP實施的科學發展環境，國內有關單位開展了“服務考驗ERP”的專題討論，這對于準備實施或正在實施ERP的企業如何確保ERP項目實施成功是十分必要的。
無論ERP供應商，咨詢公司都認為“服務”的必要性，重要性和迫切性，我國實施ERP的企業也為ERP的供應商或咨詢公司付出了相當于ERP軟件價值的“服務”費，滿懷信心地認為ERP+服務=ERP實施成功。其結果如何呢？為什么有很多一部分企業仍然走上了一條“ERP不歸路”；仍然掉進“IT黑洞”；仍然以失敗而告終。有的被媒體大力宣染的ERP成功樣板企業，經不起實地考查，有的僅僅是財務加進銷存系統：大部分離散型制造企業的MPS、CRP、成本管理還處于“紙上談兵”狀態：絕大多數ERP實施企業仍處于單項應用和信息孤島階段，集成的道路還遙遙無期：企業的ERP系統仍停留在IT應用層面或應用軟件實施層面，沒有結合中國企業缺乏有效管理現狀，將推進ERP應用與實行管理創新結合起來。誠然，確有少部分企業，根據企業的實際需求，目標明確，措施得力，充分利用咨詢公司的資源，取得了成功。以上兩方面的教訓和經驗值得深思，其中，企業對ERP訴求的服務到底是什么樣的服務，作為企業一方也想談一下看法。
1．信息的嚴重不對稱，造成對服務的涵義理解不同
自黨的“十六”大明確提出以“信息化帶動工業化，以工業化促進信息化”走新型工業化道路的戰略方針以來，我國企業信息化建設取得了顯著成效，企業實施ERP進入了一個新的快速發展階段，也催生了一大批開發商，ERP產品提供商以及咨詢公司。同時，我國的企業家們隨著改革的不斷深入，正在為建立現代企業制度經歷著前所未有的改革磨練，上ERP項目促進企業信息化建設，以次提高企業核心競爭能力的積極性很高，而對于ERP的原理，實施基礎、實施方法、尤其實施難度和風險缺乏足夠的認識，但這批領導以及屬下的管理骨干，對于本企業的產品開發、生產流程、物料供應、經營管理，確是十分精通。相反，一批ERP開發商、供應商和咨詢公司對ERP的原理和實施技術十分精通，但對于企業內部業務，尤其是不同行業離散型生產特點的企業生產經營不甚了解。這種信息的不對稱容易造成企業的領導對ERP服務和期望值過高，認為ERP+服務=ERP成功的交鑰匙工程，而ERP的開發商或咨詢公司進入到企業實施時，盡管進行了ERP理念培訓、ERP模塊培訓、實施培訓，但由于對企業的生產過程的復雜性，尤其對一批國有大型企業離散型生產過程，冷加工工序轉入轉出頻繁，熱加工有鑄鋼、鑄鐵、鍛冶和熱處理，以及產品總裝（零件數量近20萬個品種近十萬種）等復雜性認識不夠，在＂真刀真槍＂實施時困難重重，實施失敗后又把責任一推了之，使得本企業乃至同行業企業再實施ERP時望而卻步。
2．售前服務急功近利現象嚴重
要說不重視售前服務，確實對于ERP開發商、供應商，以及咨詢公司是不公正的。君不見一到哪個企業要上較大規模的ERP項目時，國內的一大批ERP供應商、咨詢公司、國外品牌的代理公司紛紛云集到該單位，這些企業的信息部門一時門庭若市，應接不暇，多媒體解說做得一個比一個漂亮，對于企業提出的需求，什么都能做到，什么都敢承諾，有的不惜降低服務支持費用，不計后果，競相奪標。本人從事ERP應用工作已有十七年之久，曾參加過不少企業的ERP項目方案討論，還沒有見過一個ERP公司說過：對不起，根據你們企業的現狀目前還不適合上ERP項目。ERP是企業信息化的一部分，對于制造業而言，數字化設計（CAD，CAE，CAPP，PDM）、數字化制造（CAM）、數字化裝備都是企業信息化的重要內容，而對于流程工業而言，恐怕首先抓好PCS（過程控制系統）以及MES（制造執行系統）的自動化、信息化建設。找準企業信息化的切入點和突破口是信息化成敗的關鍵。ERP的售前服務的重要性可以說是該企業實施成敗的關鍵之一，售前服務要求供應商或咨詢公司不僅認真聽取企業經營、管理、生產、產品開發、發展戰略、以及行業特點，還要對企業的體制、技術條件、現有基礎做好真實有效的調查研究，為企業著想，實事求是地幫助分析決定上不上ERP項目。如果條件不成熟，暫不實施ERP，真正做到有所不為有所為；如果上ERP項目則明確目標、任務、措施還要確定預期效果，又要指出失敗風險的“瓶頸”因素。一個領導不重視，管理混亂，資金難于到位的企業；一個目前正處于繁忙的改制階段的企業；一個Intranet企業網絡尚未建好的企業；一個主生產計劃經常變更，工藝路線及工藝文件與現場生產一線嚴重不符合，產品的基礎BOM和期量標準體系尚未建立起來的企業，倉促上ERP項目無疑是飲鴆止渴，其失敗的結局也是可想而知的。
此外，售前服務的過程也是ERP提供商以及咨詢公司自我評價的過程，認真評估提供的ERP軟件以及實施能力能否確保企業實施成功，如果成功可能性很小就主動退出。為了一時的訂單收入，為了短暫的業績掙面子，而不顧項目失敗造成更大的負面影響，這種做法其實害了企業也害了自己。 那些拿企業作為自己不成熟ERP軟件和實施隊伍的試驗場所的做法是十分有害的。
3．ERP的實施服務面臨嚴峻考驗
ERP 的實施服務經歷了八十年代的Assistance（輔助），九十年代的Support（支持）以及目前稱之為Service（服務）的過程，服務更貼近企業，服務費用有的以人天數計算，并已基本接近軟件本身的價格。可見供需雙方都十分重視ERP實施服務的重要性。但是，就在這樣的環境下，為什么ERP項目實施的成功率仍然不高呢？原因很多，但從ERP服務去究其原因，概括起來有以下幾個方面：
3.1 簽訂ERP合同條款內容不具體，無法定量確定什么樣的ERP項目算是成功了。
由于國內缺乏各個行業ERP實施成功的規范與標準，一般在合同
簽訂時對ERP支持服務內容由購買ERP的企業先寫一個框架內容，再由供方單位補充認可，由于買方企業對ERP理解的局限性，往往對實施的深度、難度認識不足，合同條款中缺少量化指標，ERP供應商，咨詢公司也由于先由銷售人員打頭陣，中標以后再派技術人員進廠實施服務，造成供需之間缺乏溝通。例如，ERP廠商通常把某一模塊“上線”作為完成的任務，但應用ERP的企業對“上線”的理解不僅是模塊的啟動，而且是該模塊已得到實際應用，以財務模塊“上線”成功為例，不只是財務憑證開始輸入，而是包括應收，應付，總賬，現金，固定資產等子模塊已投入應用，同時在采購與銷售作業后ERP能自動生成應付、應收業務， 這才算財務模塊的真正“上線”成功（生產與財務集成、成本核算姑且不論）。
ERP之精華在于將企業的資源整合，實現信息流、物流、資金流的集成。一個典型的制造業，其ERP應用的核心業務是采購與庫存管理；財務與成本管理；生產管理三大子系統，借助于網絡和數據庫技術實現集成。國外對企業ERP實施成功與否分為A、B、C、D四大類，分別對企業采用ERP后庫存、BOM、工藝路線的正確率有高達98%的要求，并對ERP的財務模塊，生產模塊，庫存管理模塊的應用范圍都做出了量化規定。企業也急盼國家有關部門制訂相應的規范與標準，有利于ERP的實施與服務。
3.2 服務隊伍的綜合技術能力亟待提高。
作者拜讀過ERP供應商以及咨詢公司的負責人論述ERP服務
理念、內容、對企業的要求與好處，這些服務確實對ERP實施成功起到了重要作用。但是，尚未發現這些ERP提供商，咨詢公司自身存在的綜合能力亟待提高的文章，似乎ERP在企業實施失敗只是企業的問題，他們可以羅織一大堆理由，什么領導不重視，基礎工作差，不作流程重組，企業本身的實施隊伍素質差等等。但咨詢公司，ERP提供商捫也應該認真反思，在這些失敗的企業里自身的表現又如何呢？筆者到過好幾個這樣的企業，主要存在的問題有以下幾個：
① ERP提供商或咨詢公司由于自身也處在國內市場激烈的競爭之中，一旦受兼并或資產重組的影響，高層變動大，甚至帶動一大批支持服務骨干“跳槽”，有的連咨詢公司都不存在了。企業迎來了又一批“新人”，工作重新做起，幾次反復，很大程度上打擊了企業的積極性。
② 某些外國品牌的ERP公司，一般通過代理或咨詢公司與企業簽訂ERP合同，軟件由外國公司提供，支持服務由咨詢公司負責。合同簽訂以前，他們與代理或咨詢公司緊密合作，到企業聯合“打單”，一旦合同簽訂，出于他們自身的利益，不再顧問企業的ERP實施情況，企業要找這些外國品牌的ERP公司提供進一步服務，服務費用。這就要求這些咨詢公司的服務隊伍，不僅熟練掌握外國品牌的ERP軟件，還要具備應對不同行業的ERP實施能力。
③ ERP的理念及其實施對象是跨行業的，正因為如此“博大精深”，演繹了中國企業近在近20年的ERP拼搏史，可稱得上“前仆后繼”。然而 不同的行業由于其生產經營模式，產品結構，差別太大，其ERP實施模塊的取舍和實施方法也很不一樣的，我們碰到過曾在流程型企業，如電冰箱廠、空調器廠、電視機廠做得較好的服務技術人員，到國有大型離散型企業做實施服務時，舉步維艱。面對復雜的工藝流程，面對幾十萬個品種的零件的編碼系統，面對CAD、CAPP、PDM、CIMS中企業已有資源的整合，拿不出一個可操作的解決方案來。有的服務支持人員不具備對企業必需業務進行二次開發以及不同數據庫的數據接口軟件編制能力。
④ 缺乏綜合能力強的ERP項目負責人。由于ERP項目的實施是一項系統工程，在實施過程中滲透性極強，涉及到工廠戰略發展，生產，經營，產品開發，工藝，財務各部門，幾乎覆蓋了技術和管理的兩大領域，ERP提供商及咨詢服務公司派出的項目負責人的綜合能力決定了該企業ERP前途和命運。如何高瞻遠矚地根據企業現狀及發展，制訂好切實可行的ERP實施計劃；如何發現并應對不合理的流程提出重組意見；如何與企業的高層及時會話，促進企業的改革、改制、改組，提高企業的管理水平；如何督促自己的服務人員，制訂了分步實施的目標任務，措施和績效考核，每個模塊的實施都向企業提供可操作的文檔資料，這是ERP項目負責人的基本職責。但是，隨著國內近幾年來掀起的企業上ERP熱潮，一些ERP提供商或咨詢服務公司拿到了不少ERP項目訂單，但如何組織實施，確保實施服務人員的質量，尤其是項目負責人的綜合能力，顯得力不從心， 有的ERP公司驕傲地說：今年拿到了30多個ERP項目，但我擔心的是如何保證派出的項目負責人和技術服務人員的質量。筆者參于過一個實施ERP項目的國有大型企業的咨詢工作，由于企業領導怕亂求穩，提出ERP財務模塊先在本企業三個分廠試點，原來企業內分廠作為利潤中心的二級核算不變，而咨詢公司的項目負責人也同意這種改良方案，運行一段時間后，財務部門認為全廠共15個分廠，僅三個分廠試點上財務ERP，總廠的財務總帳是殘缺不全的，對財務部門毫無實際意義，還增加了不少財務人員的工作量。此外，ERP中財務管理是集中管理，使企業的財務管理透明化，分廠應該是作為成本中心而不是利潤中心，兩者的科目設置以及對分廠的考核辦法也不同，實施三個月后，無法進行下去，只得停下來。最后經工廠高層討論由“一把手”拍板，接受ERP先進管理辦法，實施財務集中管理，將工廠的二級核算改為一級核算，全廠15個分廠全部上財務管理，才挽救了失敗的厄運。如果當時ERP項目負責人及時與工廠“一把手”溝通，“動之以情，曉之以理”,旗幟鮮明表態就不至于走這一段彎路。
4．服務必須有企業的積極參與才能成功
不言而喻，ERP供應商或咨詢公司經歷了“十年磨一劍”，積累了豐富的實施服務經驗。應該說，國內大部分的ERP公司都在認真做好服務支持工作，無論在研發費用，人才教育培訓費用上也逐年加大投入力度。但是，ERP項目的主體畢竟是企業，離開了企業的積極參與等于孤掌難鳴。頓
目前，實施ERP的企業都成立了項目領導小組和項目實施小組，企業的“一把手”擔任領導小組組長，項目負責人一般由企業的技術一把手擔任。問題的關鍵是ERP供應商或者咨詢服務公司的項目負責人和服務技術人員，如何與企業的相應組織和人員及時溝通協調，果斷決策，一部分成功企業的領導將本企業實施人員（包括企業有關部門的負責人）進行集中辦公，目標考核，獎懲到位，務期必成，無疑是一個好的辦法。ERP實施過程涉及到體制機制的改革，不合理流程的再造，大量基礎數據的整理，權力與利益的再分配，甚至企業文化的變革，只有企業與實施服務的公司密切配合，采取“推”“拉”作業，變要我上ERP 為我要上ERP，企業上下形成一股合力，使企業ERP項目上一個模塊，成功一個見效一個，樹立示范作用，努力營造一個不可逆轉的形勢。我曾親自參與過的企業廠長在每次的職代會工作報告上講ERP的意義，黨委書記在黨代會上講ERP的必要性，每次ERP例會廠長都親自參于重大問題的決策，提出了“辦法總比困難多”響亮口號，在企業效益好的時候加大信息化資金的投入，使企業ERP項目走上了可持續進展的階段。同時，ERP的供應商和咨詢服務人員也從中學到了不少知識和技能。
5．企業呼喚ERP監理公司的誕生
從所周知，企業實施ERP是冒很大風險的，我不同意“不上ERP等死，上ERP找死”的極端論調，但是應該看到企業是ERP項目投資主體，實施主體，受益主體，同時也是承但風險的主休。國內企業實施成功了，政府、媒體紛紛表揚、參觀、開現場會。但是，對于實施失敗的企業，又有何方伸出援助之手，那怕是到該企業進行“解剖麻雀”，分析失敗原因，對企業也是有利的。目前有的企業在上ERP項目時確實小心謹慎，不敢貿然決定，其根本原因一方面ERP的成功率不高，另一方面國內缺少一個權威監理機構為企業的ERP項目“保駕護航”，建立ERP服務的指標評測體系，對實施服務進行全過程監控，每年對ERP廠商、咨詢公司進行一次實施能力及可信度評測，并在權威報刊雜志上“曝光”。過去，在企業信息化浪潮中，國家信息產業部，國家經貿委，國家科技部都在抓，取得了成效。但都沒有聯合起來建立一個國家級的監理機構，科技部與信息產業部現在正在抓這項工作，企業呼喚監理公司早日誕生，要知道對ERP供應商及咨詢公司來講，80%的企業實施成功已經是巨大成績，可還有的20%的企業,對他們來說意味著100%的失敗。
監理公司相當于獨立執法單位，取得國家級資質證書，為企業真正辦一點實事，可先搞示范企業，取得經驗后再推廣，以確保ERP服務走向健康發展的道路。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/
本文標題：企業需要針對性強的ERP系統實施服務
本文網址：http://www.guhuozai8.cn/html/consultation/1082054673.html
相關文章
