激烈的全球競爭市場環境的急劇變化使得一大批制造業企業正在迅速崛起。然而，當這些企業步入快速成長期后在管理方面卻遇到了前所未有的挑戰。這主要表現在:1)產品的品種和個性化需求增加、交貨期變短時企業如何提高反應速度、及時交貨;2)企業加快生產進度的同時如何保證產品質量;3)如何不斷降低產品成本以實現利潤最大化。
世界管理大師Dave Ferrari說過:“那些快速成長的公司中有95%是由于內部原因而失敗的。”因此當大多數制造業企業在擔心行業競爭或者技術上急劇變化的同時，這個數字卻意味著他們其實更應該關注來自企業自身的問題。
企業資源規JZIJ(ERP—EntERPrise Resource Planning)是在西方市場經濟環境下，通過多年實踐產生的科學管理概念、管理思想和管理方法的綜合。ERP致力于在企業管理的各個活動環節中充分利用現代信息技術建立信息網絡系統，使企業經營管理活動中的物流、信息流、資金流加以集成和綜合，實現資源的優化配置解決現代企業管理存在的一系列問題。
1 ERP成功實施帶來的效益
ERP所能帶來的巨大效益確實對很多企業具有相當的誘惑力。據美國生產與庫存控制學會(APICS)統計顯示使用一個MRPI ERP系統能為企業帶來如下經濟效益:
1)庫存下降30%—50%。這是人們說得最多的效益。因為它可使一般用戶的庫存投資減少4一5成，庫存周轉率提高50%。2)延期交貨減少80%。當庫存減少并穩定的時侯企業的準時文貨率平均提高55%:誤期率平均降低35%:銷售部門的信譽大大提高。3)采購提前期縮短50%。采購人員有了及時準確的生產計劃信息就能集中精力進行價值分析、貨源選擇研究談判策略了解生產問題以縮短采購時間并節省采購費用。4)停工待料減少60%。由于零件需求的透明度提高計劃也作了改進，能夠做到及時與準確，零件也能以更合理的速度準時到達因此，生產線上的停工待料現象將會大大減少。5)制造成本降低12%。由于庫存費用下降，勞動力節約，采購費用節省等一系列人、財、物的效應，必然會引起生產成本的降低。6)管理水平提高管理人員減少10%，生產能力提高10%一15%。7)企業的資金流動加快減少企業信貸，降低企業的成本。
朱森第院士在其論文《機械制造業企業信息化》中也指出:多數企業在單項業務如辦公、財務、人事、庫存等方面都建立了自己的計算機管理信息系統相當一部分企業已開始應用MRP II/ERP軟件。事實上應用MRPIVERP比較成功的企業也取得明顯的效益，如采購周期可縮短60%.庫存資金占用減少了25% 成本核算工作效率提高了50余倍等。
以上數據表明ERP成功實施確實給企業帶來了巨大的效益和誘惑。但高收益意味著高風險，那么實施ERP的風險主要有哪些呢7
2 ERP實施的風險及失敗原因
ERP具有很多先進的管理模式和業務流程為我們建立了一整套先進的生產計劃管理模式，建立了科學的成本核算方法以及整個供應鏈的協調機制使管理制度化、規范化，業務數據及時、準確。但是太多的失敗也給我們敲響了警鐘。下面就ERP實踐中的主要風險和失敗原因進行詳細討論。
2.1 需求及選擇風險
ERP軟件和服務商的選擇不當是我國很多ERP項目實施失敗的主要原因之一。在經濟快速發展的今天中國許多企業長期存在的戰略缺位、組織機構臃腫、績效管理流于形式等管理問題已經嚴重制約了企業的發展和競爭力的發揮。所以，很多企業希望借引進ERP來盡快改變管理和業務流程上的落后狀態。德國SAP公司上海分公司總經理張雪峰曾談到:“在國外，企業通過ERP系統來固化若干年形成的出色生產管理實踐。而在國內這個過程正好相反，很多企業希望短時間內消化引進具有現代管理思想的ERP這需要充分考慮實施的難度和風險。”
許多用戶誤以為量身訂做的項目開發最合乎自身的需求。其實項目開發成功的幾率很小，而且開發時間冗長、風險過高。企業選擇ERP，應優先考慮市場上的成熟產品，因為這些產品具有一定的標準和規范，是經過許多企業實施以后不斷改進的.只要針對本企業進行業務流程的慢慢細化逐步引入流程，引入功能性和具體處理的業務細節就完全可以達到要求。神州數碼的錢南強指出國內的ERP產品普遍存在著定位不清、標準化與成熟度不足、缺乏實施隊伍與實施方法等問題魚龍混雜、水平參差不齊特別是處在起步階段的經驗不足以及與企業結合不夠緊密等。因此選擇合適的ERP軟件和服務商就顯得尤為重要。
選擇ERP軟件產品從定性的角度考慮其要素主要有:軟件公司的性質、開發能力;軟件產品的易用性、適應性、擴展性、升級性、生命周期、價格體系等。定量考核指標主要有7項:ERP軟件成熟度、成功用戶的數量、用戶滿意度、客戶化工作量、二次開發工作量、軟件升級周期、用戶接受培訓的工作量等。
企業在選擇軟件服務商時，應該著重考慮:1)服務商能否準確把握和描述企業應用需求:2)服務商能否為企業制定合理的解決方案:3)服務商能否對企業原有業務處理流程進行重組(BPR) 制定規劃合理的新的業務處理流程4)服務商能否結合軟件功能和組織軟件實施;5)組織用戶培訓6)為企業編制衡量管理績效的數據、監控體系和內部管理報表體系:7)負責系統正常運行后的運行審查。
在企業和ERP軟件服務商中間還存在一個IT管理咨詢服務公司，其作用就在于要為企業指出項目中的控制點，提供解決方法控制ERP實施中的風險。然而對大多數企業來說通常因項目規模較小或者畏懼高昂的咨詢費而不請專門的管理咨詢公司咨詢。變通的做法是找一家業內知名的供應商來提供軟、硬件和實施服務。實際上，在項目實施執行過程中，總會存在一些企業和供應商不易察覺的問題等意識到問題再回頭修改系統就會發現這些問題太令人頭痛了。因此IT管理咨詢服務是成功實施ERP必不可少的部分。當遇到困難時.企業、供應商及IT管理咨詢服務公司應該互相溝通彼此尊重，共同把問題解決而不能相互指責，推卸責任。
在選擇ERP軟件和軟件商時還需要注意以下問題:
1)既不要被一些偏重ERP理論但缺乏實踐的“偽專家誤導，也不要被競標廠商的游說所蒙蔽;2) ERP軟件的風格一定要與企業文化相容。對各種ERP軟件的優缺點應充分認識，選擇適合自己的而不是選擇便宜的。
綜上，我們需要清晰的頭腦、冷靜的思考準確界定企業的需求和實施范圍，慎重地選取ERP軟件和軟件公司。
2.2 合作及合同風險
需求范圍界定不準確，服務商為企業提供的解決方案不合理及企業與供應商的合同不對等是ERP失敗的又一個因素。
企業引入ERP的目的應是從更寬的層面上來理清企業管理的模式、流程和方法，應該包括企業戰略規劃、管理和模式規劃、組織機構重組、人力資源和績效管理、薪酬體系和管理制度的優化以及企業信息化的規劃:是為了用信息化提升管理、促進戰略目標的實現，否則實施ERP的結果風險性是非常大的。因此企業在實施ERP之前一定要擺正企業實施目的并且在實施的過程中不斷審視是否偏離了原始的初衷，而不能憑一時熱情匆忙上馬。
企業對實施ERP項目的范圍界定準確與否r直接關系到將來實施的成功概率。事實上，在ERP選型階段，企業往往并沒有自己的主見經常受到軟件服務商的游說而選擇了不恰當的軟件。這樣就會導致在項目開始實施之后還要逐步完善項目的范圍不斷地修改ERP系統軟件和應用軟件這樣必然會導致雙方尤其是實施企業不斷地增加投入結果常常使項目半途而廢。完成好這項工作需要雙方配合，在將企業的業務問題充分描述清楚的前提下，讓服務商翻譯成可以用IT技術實現的軟件系統功能，這樣才能準確定義將來的ERP項目的范圍，服務商和企業雙方都要引起高度的重視務必在合同簽訂之前準確描述和把握企業的需求，界定項目的范圍和目標。并且務必要將項目的范圍明確寫到雙方的服務合同中。
在雙方明確了項目范圍之后接下來的工作就是服務商為企業提供解決方案，這也是不容忽視的重要環節，就像搞一項建筑項目必須要出圖紙一樣。有很多軟件服務商在提供解決方案時往往會重視主要問題而忽視次要問題或者在自己的強項上詳細描述，而在自己的弱項上輕描淡寫，這就導致解決方案的合理性不足，降低了項目實施的成功率。雙方務必要共同探討解決方案的合理性一定要能夠涵蓋雙方描述的企業的需求并且對其中的所有問題都給出準確的回答仔細分析影響解決方案中各項具體措施的落實條件確保解決方案能夠落實。
另外多數企業并不熟悉ERP，只是出于對供應商的名氣和軟件的充分信任，以對方提供的“標準合同文本“來確認雙方的義務與責任這樣就很容易被供應商牽著鼻子走不但在雙方的合作中處于被動地位而且在失敗以后的訴訟之中也難以取得法律的支持這是企業在制定合同時要特別注意的。這里我們以深圳高時石材公司和北京三露廠為例來說明。
高時石材公司的ERP項目實施了一年半兩次上線均告失敗r最基本的原料庫存都無法實現，生成的報表也中英文混雜根本無法閱讀，只好被無奈地擱置一邊寄予的期望和企業上下投入的無數心力付諸東流。北京三露廠也是使用同一軟件供應商提供的ERP最后也以失敗告終。展開項目失敗的調查，對供應商有一致的指責:供應商實施人員對軟件不熟悉r缺乏經驗，使被實施企業在ERP實施方面走了很多彎路。至此，高時石材公司和北京三露廠決心向供應商提起訴訟要求經濟賠償，但后來發展的結局卻耐人尋味。三露廠一年后獲得訴訟和解,拿到了一定賠償，但高時石材公司的訴訟裁決至今還杳無音信。差別的原因可能在于高時石材當時實施ERP的/L`情迫切按照供應商制定的游戲規則來“游戲”:而三露廠簽訂的則是經過雙方討論制定的詳細合同，并由三露廠法制辦公室負責監督合同的履行情況為后來的訴訟提供了充足的支持。
至此我們不妨從中吸取教訓把需求分析作得詳盡些，需求范圍描述全面些合同文本寫得仔細些。
2.3 管理及組織風險
缺乏堅強有效的項目小組也將導致企業ERP實施不成功。企業ERP實施過程是一個非常復雜的過程涉及范圍廣，除了涵蓋企業的各個職能部門夕卜甚至將供應商、客戶、運輸商、分銷中心納入到系統中是一個內、外互動的系統。組織實施企業ERP系統需綜合運用計算機知識、項目管理、系統工程論、管理理論、相關軟件知識、行業經驗和實施方法論。同時，成功的ERP實施還表現在全員的參與，從現場的操作工人、職能部門的專業人員、部門經理直至高級經理，因此其項目組織的難度之大，細節之多是一般項目很難比擬的。如果沒有一個強有力的管理小組去監督和推動項目自上而下進行，項目范圍和目標很快會失去控制。
任何一個ERP項目小組，起碼要有兩類人員構成。一類是業務和財務人員，負責了解企業的業務需求，另一類則是IT人員，負責了解軟件能夠實現的功能。不同的角色在IT實施過程中發揮著不同的作用并承擔各自的責任。由美國管理協會(American Management Association)出版的《如何購買信息技術》一書中作者提供了一個幫助企業以合理的合同條款和公道的價格得到適用的信息技術的項目小組角色名單包括:業務人員(使用人員)、技術人員、財務人員、IT人員、行政管理人員。同時要有相當權威的高層領導參與，設立專職職能部門，同時還有一定權利的專職ERP項目經理負責。
許多企業因為業務流程基礎薄弱、基礎數據準備差、管理架構不明、與數據有關的各項工作在企業混雜不清等而不具備成功實施ERP的條件。另外企業決策層對是否上ERP項目意見不明確或者不一致，企業缺乏頂尖的業務高手無法對ERP項目所達到的目標作清晰的描述等也都有可能使得ERP項目在BPR和二次開發中遇到巨大的阻力而半途而廢。強有力且有效的項目小組此時將起到至關重要的作用。
2.4 成本風險
隱性成本過高也將使得投資追加成為無底“黑洞”而最終導致ERP實施半途而廢。企業是創造經濟效益的主體對投資項目最關心的是效益、利潤最大化。ERP產業技術聯盟常務副理事長、863計劃現代集成制造系統技術主題專家組成員徐曉飛教授指出在中國這樣未完成工業化的國度建設信息化，是在不規范的情況下定格不規范，數據也不準在這種情況下人也不是很規范加強成本控制就非常重要。
ERP是一個系統工程，包括采購、生產、庫存、銷售、財務、人力資源等多個子系統，不只是有形硬件設備和投資系統軟件成本，人力或物力銜接都會耗用相當龐大的資源。一個ERP系統完成后.也可能還有這樣那樣的問題，需要不斷完善，其中所隱藏的成本值得特別注意。這主要還包括:1)培訓成本— 實施過ERP的人一致認為培訓費用是最難控制、最不確定的預算項目;2)整合與測試成本:3)資料轉換的成本— 即客戶資料、供應商資料、產品資料庫等應將舊系統轉換為ERP系統結構資料庫使之與ERP實施過程中所要求的流程相匹:4)流程重組成本—如何在流程分析投入時間、成本考核與ERP需求中取得平衡是必須思考的主要因素;5)咨詢成本— 為防范風險專業的管理咨詢是很必要的;6)人力資源成本-ERP是對企業整體管理模式的變革，ERP項目的引入需要大量優秀的技術人員參與，并維持系統的健康運行:
7)時間成本— ERP系統只有通過長期運作伴隨企業流程的成功轉變才有可能成功。
另外還包括擴展的ERP成本例如數據分析成本、系統維護成本、企業觀念轉化成本、安全防范成本等。如果對這些隱性的、難以準確量化的成本考慮不充分、控制不嚴格往往會陷入對ERP投資的無底“黑洞”或者嚴重影響企業有效資金的周轉和運作，并導致ERP運行中的半途而廢。
2.5實施ERP項目成功與失敗的判定標準不合適
企業使用ERP僅僅是管理工具的改善這就是俗話所說的“工欲善其事，必先利其器”，但是真正的效益還須仰賴管理者的努力，因為最終進行管理行為的還是人不是電腦或軟件。國家863計劃先進制造與自動化領域首席科學家孫家廣院士也指出.制造業實施ERP的最大問題是在管理的思想和理念上。很多企業家.特別是中小企業的領導對管理的理念并不清楚，進行的都是樸素和直觀的管理,缺乏科學管理的理念。因此企業不該對ERP存在不切實際的、過高的期望，不該以技術的心態來面對ERP。ERP要解決的是管理上的問題而技術只是達成這目的的手段。正確的做法是以管理革新的態度面對ERP 。
現在很多ERP項目之所以失敗是因為在一開始企業就沒有確定項目實施的驗收目標，只是在某些領導的心目中有一個期望值當真正的實施結果不能達到他的想象時，就判定為失敗了。據調查，在對國內實施ERP項目的企業調查時，有60%的企業承認項目失敗。因此這里面就存在一個判定成功與失敗的標準問題。實施一個ERP項目結束后，服務商和企業需要對照當初雙方制定的目標共同負責系統的驗收和性能的評估。事實上這樣一個復雜的系統實施，完全成功或者失敗的例子都是不多的。如果ERP的實施給企業帶來了實際的效果，比如交貨期縮短了、庫存減少了、物流變好了、生產計劃編制時間縮短了、計劃精細化了，那么就可以說ERP是有效的。企業通過實施ERP必然在業務流程重組、企業信息化完善、管理思想觀念的轉變、員工培訓和人才引進或調整等諸多方面有改進和提高，從這個意義上說，ERP的實施沒有失敗的;只有因為實施ERP反而造成企業不能正常運轉的情況下才算作是真正失敗的。所以說如果基本達到了預期目標，就可以認為項目是成功的，否則就要找出差距和問題進行改進工作。
3 ERP成功要素及運行中的策略
ERP是企業信息化的重點是對企業業務從管理的深度進行提高蘊涵著先進的管理思想，強調系統運行的整體集成性、數據共享與數據一致性控制機制。從長遠看企業上ERP項目是必須的。如果企業管理基礎比較好，又有一支比較強的技術隊伍為了進一步提高管理水平就可以盡早推行ERP管理。否則還是先理順企業內部的關系搞好企業的基礎管理具備了推行MP的條件，再上ERP為好。ERP實施的關鍵在于企業管理創新。嚴格項目管理，穩步推進項目開展。綜上我們可以歸納出ERP成功實施的要素:
1)企業最高決策層始終如一的支持是ERP成功的決定性因素;2)有嚴格的企業制度推動ERP項目。企業管理制度是企業發展、管理規范之根本是任何規劃履行的基礎是企業大廈之基石制度應高于一切3)選擇完善的ERP軟件以及雙方建立長期的合作伙伴關系4)業務流程的重組和二次開發的成功實施:5)組成一個態度一致、高效配合、有堅定信心的人員構成合理的團隊:6)加強基礎數據的整理確保信息傳遞流暢;7)全員培訓與參與:8)有現代管理咨詢公司提供優秀的實施計劃與方案并與企業密切配合組織ERP實施。
下面僅就運行中一些重要的、復雜的、且容易忽視的問題進行詳細的討論。
3.1 管理的持續性改進是充分發揮
ERP系統一旦上線試運行，許多人便大松一口氣最常見的是企業高層領導的重視程度下降了員工又慢慢恢復到以前的工作習慣和工作模式，這在本質上是“穿新鞋走老路”，以致對整個系統的運行失去了有效地控制。其實任何一個信息系統都有相當長的試行維護期對許多企業而言，在實行ERP的初期在整個業務流程和管理方面不可能全部推倒重來，現實可行的方案是實行連續性改進因此ERP的實施最終是要在企業建立一個持續改進的平臺。ERP“上線”不但不是終點，應當把它作為一個新的起點。
3.2 企業對系統啟用后的暫時低潮表現要有充分的心理準備
大部分ERP項目對企業構架的改變是巨大的這不僅僅是技術轉型，很大程度上改變了一個企業的業務流程、企業文化以及工作環境。ERP項目常常會觸發一些困難的、有時甚至是惡性的問題，因此項目“上線后隨之而來的適應期是不可避免的。實踐表明，那些在實施階段非常順利的項目，仍無法避免新系統啟動后的適應期。此時一個有效的管理小組和一位高級行政人員進行積極有效的領導就顯得格外重要。
3.3 平衡業務整合需要和對短期績效追求之間的矛盾
一個完整的ERP項目實施極其復雜從管理上帶來的效果很大程度上不是短期可以量化看到的在節省的具體費用或者增加的效益上很難有立竿見影的效果尤其是省下來的錢很難區分是由于軟件原因還是由于制度原因或者其它原因帶來的。因此企業領導層在ERP項目實施中面臨是:如何規劃好項目的規模和實施順序，從而迅速地獲得最大程度的商業回報，同時不危及ERP整合的最佳效果。
3.4 及時啟動與數據有關的各項工作保證數據的有效性
ERP項目的巨大投資使對系統的有效性要求也更高。數據的一致性、準確性和更新速度對ERP系統的有效性是至關重要的它將保證有關客戶、供應商和賬目的重要信息與未來的業務發展保持一致，并及時提供給高層領導決策使用。
3.5 對系統運行階段的風險要有充分的認識并采取相應的措施
在ERP系統中最重要的資源并不是網絡和設備，而是有價值的數據和信息。除了要加強系統安全性外，還要防止水災、火災、地震等不可抗拒的自然災害以及硬件、網絡故障和誤操作給ERP系統數據帶來的毀滅性打擊，建立一套完備的數據備份、恢復機制和數據災難防范措施建設十分必要
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本文標題：制造企業實施ERP系統的效益、風險與策略
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