PDM作為企業的技術信息集成平臺，與管理信息集成平臺ERP系統一起，共同構成了當今制造型企業的兩大信息化主干。隨著“產品至上”等加強核心競爭力內在需求的深化，PDM這種使能工具必將發揮巨大的作用。PDM的成功實施必須要有正確的方法論，否則就會出現事倍功半，甚至事倍無功的結果。
一、實施目標層次
概念總是領先于實際應用層面的，先進企業的不斷發展壯大對PDM系統提出了不斷發展的要求。CPC/PLM等理念的加入使得PDM更加完善充實，從而我將PDM的實施模型根據企業實際需求的不同而分為三個層次。在PDM實施以前，一定要根據企業的要求和實際情況，確定實施的目標層次。
產品數據及文檔管理
這是企業普及CAD之后的基本需要，也是PDM的基本功能（文檔存儲管理、產品配置管理、與CAD的集成、版本與變更管理、權限管理）。目前企業面臨的以下幾個常見問題，是可以通過實施PDM解決的：
1) 數據分散零亂，信息共享程度低，信息重用性低，安全性差
設計數據和技術文檔多半分散在每個設計者的計算機內（或者存在安全性不太好的文件服務器中），甚至存在個別人的頭腦之中。缺乏保密和安全措施，并且隨著產品的增多，技術文檔和設計數據越來越多，查詢不方便，造成設計信息重用性低，產品設計知識的流失和浪費，設計周期的增長，同時造成設計的通用性差，導致制造成本加大。從而影響整個企業的研發能力和核心競爭力。
2) 電子圖檔和紙質圖紙內容不統一，工程變更慢且信息一致性差，缺乏合理的版本管理和必要的打印控制
目前國內企業的生產仍以紙質介質為準，CAD設計的圖檔都必須要經過打印成圖紙后才能用于生產過程。而電子圖檔在圖紙更改時一般不能同步更新，以及還會由于缺乏必要的打印控制，人人都可以打印，最終成電子圖檔的有效性遭到質疑，不能作為生產依據。
3) 缺乏BOM的自動提取功能，人工提取容易造成信息不準確。
面向工作流的項目管理
該實施層次是建立在第一層次已實現基礎之上的。象ERP一樣，實施PDM也需要有細致的業務建模工作，而PDM的業務流程會以工作流的方式出現，一個工作流的啟動和結束將伴隨著產品數據對象及其屬性的狀態或版本改變，而這種改變是以審批決策作為流程的控制點。所以說，PDM的業務流程是由評審貫穿的、基于條件的過程。PDM的業務流程設計，主要是對評審權限的分配、評審條件以及通過規則的定義。面臨突發事件和緊急情況，通常某些業務流程還應該有相應的變通選擇。IPD/NPI/CMii等標準可以作為PDM流程設計的參考。
PDM系統中的項目管理可以認為是基于產品生命周期中可利用資源（人/財/物/時間）在不同階段的分配與監控管理。其WBS/AON/AOA設計有其特定的內涵，要能夠靈活配置、縮放自如、豐儉由人地配置項目管理信息粒度，來滿足產品研發不可預知性與多變性的特點。項目管理是面向工作流的，其中涉及的生命周期階段與狀態和工作流管理及變更管理等工具聯系起來，能夠實現生命周期的轉變流程的自動化，從而完成最復雜的企業數據管理工作。工作流管理可以單獨實施，也可以和項目管理聯合實施。
該階段的實施由于人們固有的工作習慣和思維習慣，管理變革力度較大而困難重重。例如一般用戶由于不愿意承擔審批簽發的責任，而審核人員不習慣或因嫌計算機屏幕太小而不便于網上瀏覽而使電子審核流于形式。目前中小企業中項目制并沒有得到全局的推廣，同時產品研發的項目管理在理論體系和實施方法上還不成熟，完整全面的項目管理在PDM中的實現還有待時日。
基于上下游供應鏈的全生命周期管理
本階段是PDM在上述層次上的進一步拓展，適合于行業領先的高端用戶，該層次引入了基于三維可視技術的上下游供應鏈協同產品商務，即CPC/PLM解決方案。應用范圍從企業內部擴大到最終用戶和合作伙伴。將產品的設計信息直接進入ERP系統，與供應鏈上的采購、生產、銷售和商務集成起來，建立一個統一的產品研發信息集成平臺。
以上三個層次是不可跨越的，即后者必須在前者的基礎以上進行。條件好的企業可以同時實施多個層次的內容，直接進入較高的層次。
二、非技術因素的作用
非技術因素在保證PDM實施成功率方面有著與PDM軟件技術因素同樣的重要性，管理軟件的實施非常強調人的作用，領導的支持、人員轉變的促成、溝通和協調等因素一直被認為是關鍵成功因素。
下面按企業方和實施方兩方面，分類歸納有以下幾點：
1企業方：
做好基礎數據的整理、規劃工作，建立完整的企業通用件、標準件庫，明確企業產品標準的定義規則
在整個產品結構模型的基礎上統計出被借用次數達到X次以上的零部件重新定義為通用件，按照通用件編碼規則建立完整的企業通用件庫，相應地設立標準件庫。通用件的編碼規則可按照新的特征分類編碼。
通過產品統計功能中可根據設計中的通用件數量達到一定程度后即可申請新的產品標準，定義為標準系列，經嚴格評審后發布為企業產品標準，確定具體的產品結構模型。
完善產品配置概念，深入應用模塊化設計的思想
由標準化部門組織設計、工藝、供應、計劃、生產、銷售、客服中心等部門從各自的工作角度出發綜合考慮產品結構模塊劃分、系列產品的關鍵參數設置，形成符合市場要求和企業內部管理要求的產品模塊配置單。繼而調整原有產品結構中不符合模塊化概念的部分，為模塊化設計奠定良好的基礎。進而定義各模塊間的匹配關系和相應關鍵參數，最終實現產品配置功能，提高產品模塊化設計水平。新訂單處理時可根據技術要求的相似度選定相應的產品系列，在此基礎上加減零部件來迅速改型設計滿足客戶需要。從而提高了產品的重用率，提高了產品通用化、系列化管理水平。
制定企業內零部件版本管理規定及版本標記一般規則
明確技術文件的版本與其所描述產品的版本的相關性程度，使版本相關還是版本無關。
技術文件分為兩大類，一類是圖表類文件，另一類是技術描述類文件。圖表類指圖紙、圖表，如：機械圖紙、電路圖紙、軟件配置表、PCB文件、明細表、元件表、安裝圖表、配置圖表、布接線圖表、測試記錄、軟件匯總、包裝文件等等。技術描述類指報告、手冊類文件，如：總體方案、研制報告、調測說明、技術手冊、用戶手冊等等。
同一對象的版本兼容性規定有：版本雙向兼容，版本單向兼容，版本雙向不兼容。
PDM作為企業級的管理軟件來開展實施，確定企業內部專職實施小組的組織結構和相應的權限職責
PDM的實施必須跳出產品設計部門的領域，以客戶為核心，跨越職能部門的優化業務流程，消除了流程冗余和錯誤，提高工作的效率和信息的準確性，達到提高質量，降低成本，縮減產品上市周期的目的。
企業領導應作為PDM實施的參與者，而不是等待匯報的旁觀者
企業領導不僅最了解企業存在的問題和瓶頸，能夠抓住問題的本質，而且具有企業內的人/財/物的支配權和項目指揮權，能夠協調項目實施過程中的矛盾。同時企業領導必須積極考慮咨詢人員提出的建議，并快速做出決定。
妥善處理好研發人員的發明創造和獨特的工作方式與PDM倡導的提高設計重用率，團隊協作工作方式的關系。
2實施方：
幫助企業正確認識實施期望，減少技術風險
管理軟件的實施畢竟不同于軟件的開發，應該把項目資源和項目重點放到對業務問題的分析、優化和實現上去，避免技術細節的糾纏。要明確企業的愿望需求（當前的以及今后可能預期的）哪些是當前可以實現的、哪些是目前還不能做到的、哪些是不可行的。要說服企業管理層調整落后的管理模式和制度規定。在做出開發獨有功能的決定時，要協助用戶仔細考慮這些開發的必要性。
充分結合企業研發的實際情況，切忌照本宣科，死搬硬套。
與ERP實施相比，企業的研發活動靈活得多，不同企業間產品結構及其管理方式會存在較大差別，不要認為原來成功的方法，現在就一定會適用，只有用戶滿意的，才是成功的。
咨詢顧問要不斷與用戶交流，切忌“閉門造車”。
用戶的需求可能定義得不是很清晰和明確，同時咨詢顧問對用戶的理解也可能有偏差。所以就需要雙方不斷交流，澄清問題，解決分歧，減少偏差。同時要充分考慮用戶的意見，不要以專家的派頭和口吻與用戶交流。
做好PDM思想的宣傳工作
對企業的各級管理人員和技術人員進行PDM思想和管理方法以及使用方法的培訓，使他們能夠自覺地使用這套系統進行日常工作。并在士氣低迷時，要會打氣。
項目經理能力要全面
對實施項目經理而言，在PDM軟件實施項目中，項目進程的控制、質量的保證、技術的交付以及管理流程重組的有效性往往是要考慮的問題，專業的實施方法論是解決這些問題并保證客戶滿意度的有效方法。項目經理必須具備領導能力，溝通能力（口頭/書面/會議/講演/報告），應變能力，以及人際交往、處理壓力、解決問題、管理時間等方面的能力。
三、實施結果的評價指標
PDM為企業帶來的具體收益可以從以下三個指標體系進行衡量:
時間指標
●產品開發周期；
●工程變更執行周期；
●新產品銷售的百分比；
●標準部件采用的百分比；
●其他研發項目的重用程度；
●設計疊代化次數。
質量指標
●制造過程的能力；
●工程圖紙發布到制造部門后改動次數；
●返工和廢料成本；
●物料清單的準確性。
效率指標
●單個項目成本；
●單個變更單成本；
●手工輸入的數量。
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本文標題：PDM實施方法論的思考
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