前幾天跟個做咨詢的朋友聊天，談到有些企業對待問題是“發現一起、處理一起”的現象，我想起了自己的一段經歷。
之前在一個企業里做咨詢實施，老總很高興，請我列席他們日常經營管理會議，以便給他提一些建議和參考。我參加最多的是生產經營例會，各部門講完主要工作后，講主要問題，都很認真，當著老總的面也都紛紛表態：以后發現一起、處理一起，全力保證生產經營目標達成。老總問我感受，我說：大家對工作很仔細，工作和問題都說的非常好。又過了一個星期，又開會了，我們又參加，大家一樣講工作、列問題，還講了上周問題的整改情況，而且都表態：象上周一樣，發現一起、處理一起，全力保證生產經營目標達成。老總問我感受，我說：大家講的都比較好，也很努力。老總很郁悶的說：大家都這么努力，為什么我總是該接的單接不了，該交貨的單交不出來呢？ 我說：因為今天大家一直都在發現一起、處理一起，努力、重復、等待的解決著昨天的一樣的問題，沒有舉一反三、四不放過，只專注著事務的個體本身，卻沒有關注一類事務的流程梳理。
所以，專門就“發現一起，處理一起”來一起討論下流程管理。
發現一起，處理一起；從企業流程管理來看，可能有幾種原因：
一是企業管理沒有流程，所以大家發現問題不知道怎么辦，不知道問題怎么產生、怎么規范、怎么預防，只能守株待兔、發現一起，處理一起。
二是企業流程過長或過短。過長節點多，流程難以管控，出現問題眾責難分、罰不責眾；流程過短接口多，手續繁雜，流程間難以協調；所以出現問題只能發現一起、處理一起，來梳通流程、保證業務運作順暢。目前企業實際情況較多的屬于這一類。
三是企業的流程管控出現問題。目前企業普遍存在的現象，一是各部門自己管理自己的流程，跨部門的流程靠上級協調；二是流程是制度的附屬物，流程只是為了制度表達更清晰和更形象，流程就是種形式。因此出現問題只能發現一起，報上級處理一次，或者按制度來處理一次。
四是用會議來代替流程。以前的企業管理方式，很流行“會”，上班沒開始就有班前會，下班走之前再來個總結會，上班一開始領導開會、所有會沒開完一天工作時間先完了。不可否認，會議是企業最重要、最核心和最基本的一種管理方式，但是企業不能用會議來解決管理中大大小小所有問題，按照八二法則就好；否則，流程會湮沒在會議之中。大家都等著開會來“發現一起、處理一起”。
五是沒有流程的意識或沒有意識到流程的重要性。許多時候，企業管理的精髓是人的管理，所以導致企業非常熱衷和崇尚對人的管理，而非對事或物的管控。人是有感情的，所以管理的彈性就無邊界。管理沒有邊界，流程就無生之血脈、制度就無生之肌膚。所以出現問題，“發現一起”，就找人或找到人來“處理一起”，體現人治。
“發現一起，處理一起”，可能會導致企業管理哪些問題？
一是企業很忙，效率太低。制度很嚴，效果太差。有的甚至流程很好，效益太少。
二是“人”治大于“法”治。對人不對事，讓企業服于人而非服于事理。于是大家做管理就是二種方式：領導們開會群策群力，下屬們請示匯報。
三是企業管理機構或人員膨脹。發現一起，處理了一起。如果發現了二起、十起、二十起，該怎么處理呢？因沒有流程或沒執行流程，所以，只有增加人手、增添機構。
四是成為不管理、疏管理、管不好、不擔當的良好借口。因為“已發現了一起”，正“處理一起”；第二起，正準備處理。。。
五是成為幫派爭斗的幌子和工具。眼著順眼一點的，發現一起，輕處理一起，或者發現多起，一起起慢慢處理；不太順眼的，發現一起，一棍子打個半死。
當然，這只是從企業流程梳理和優化的第三方角度，想到的和替企業擔憂的。事物在發展變化，不同企業實情也會千差萬別。本文所涉及分析的原因和可能帶來的問題，只做為一種思考和討論；希望得到企業實際管理者和同行們的進一步探討和實際中的梳理、甄別。
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