已經升任寶鋼集團員工發展總監的陳志宇在2007年來到寶鋼金屬的前身——寶鋼產業公司，擔當人力資源部長。剛到公司報到時，公司領導對他說：“在集團，我們不但不是最強的公司，不是最好的公司，甚至還是被許多人不看好的公司。但山不在高，水不在深，有人心則靈，有人氣則名�！�
兩年后，親歷了寶鋼金屬多項變革的復雜與不易，并見證了變革成果方興的陳志宇用“山停岳峙、氣象一新”來形容此時此景的寶鋼金屬。
做大，更要做強
2007年，寶鋼股份原料采購中心主任賈硯林來到寶鋼產業公司。年底，新組建的寶鋼金屬在寶鋼集團內重新定位——“致力于寶鋼延伸加工產業平臺的構建和強化”。它整合了原寶鋼產業公司、寶鋼鋼制品事業部、汽貿和線材制品等業務，形成了鋼結構、金屬包裝、工業氣體、汽車零部件、金屬貿易和汽車貿易六大業務板塊。
整合后，寶鋼金屬的業務從三塊增加到六塊；通過集團注資，其凈資產翻了一番；子公司達近二十余家。通過整合做大，做強的緊迫性顯得格外突出。
集團的“擴軍”衍生出了管理變革和創新的強烈需求。以財務系統為例，在公司成立之初，各子公司和業務板塊的財務系統都是各自獨立、互不相干的，甚至各公司采用的系統、會計科目也都不一樣。核算系統如是，而預算系統則停留在各公司用EXCEL表上報，缺乏明細數據的支持；資金管理系統則沒有。在這種狀態下，公司無法進行集團化的統一管理，當然也無法發揮集團化公司的整體管理優勢。
舉例來說，如果有兩個子公司，一家資金富裕，而另一家資金緊張需要向銀行貸款。如果雙方信息沒有在總部匯總，就無法通過委貸來調劑余缺。這樣資金富裕的公司獲得較低的存款利率，而另一家有資金缺口的公司則比付出存款利率2～3倍的貸款利率，利差就流到了公司外部。如果公司的信息系統完善，總部發揮集團管理的優勢，那么就可以在兩家公司間安排委貸，這樣銀行只收取手續費，而利差就留在公司的內部。
寶鋼金屬總經理助理范松林說：“在這個背景下，我們有必要進行全面的改革，對流程、制度和信息化進行全面的梳理和優化�！�
管理創新牽一發而動全身，不可貿然行事，須謀定而后動，必須有清晰的管理思路，有流程梳理后的圖景和合意的權責架構。
寶鋼金屬人清楚地知道，他們必須具備三種能力。首先，產業整合的能力�！皩氫摻饘俚某闪⒉⒉灰馕吨嗔藥准易庸�，而是定位發生了明顯的變化，集團公司設置金屬公司是要在整個鋼鐵產業價值鏈上做大做強鋼鐵延伸加工�！边@就要求寶鋼金屬要把旗下的產業整合到“鋼鐵延伸”這樣一個概念下來。其次，在“鋼鐵延伸加工”下的每一個子產業要能獨立做大做強。再次，推動這些業務板塊之間實現協同的能力。
所謂靜如處子，動如脫兔。寶鋼金屬的謀定是三思而后行，而謀定后的行動則勢如破竹�！斑@和我們公司的成長是分不開的，跟規模的擴張是分不開的�！狈端闪终f。
市場沒有耐心和時間等他們慢慢變得優秀起來。
當然，不僅是外部競爭壓力的促使，其速度與寶鋼的優秀基因也分不開，賈硯林1980年代來到寶鋼，已經在成本管理、財務管理、原材料采購以及市場營銷等多個崗位任職。寶鋼文化，寶鋼的管理哲學，寶鋼的精神，以及寶鋼管理的方法論，潛移默化為寶鋼人一種自覺行為。
面對千頭萬緒的管理優化工作，作為寶鋼系的重要組成和新的戰略承載者，寶鋼金屬人無意識地選擇了寶鋼股份“管理機”的開發理念，即一切管理工作都圍繞滿足價值管理的要求去展開。
管理優化先行
據哈默的觀點，企業創新分為四大類：運營創新、產品和服務創新、戰略創新、管理創新。賈硯林相信：“管理創新居于塔頂，是最重要的創新，是企業建立不可模仿和復制的競爭力的源泉。豐田和GE之所以長盛不衰，就在于其強大的創新能力�！�
賈硯林進來后，寶鋼金屬較為顯著的變化是成立了系統創新部，司綜合管理與信息化兩大職能。而此前，信息化職能劃歸資產經營部，僅有二分之一人在做。目前，該部門已經有十三人。寶鋼金屬系統創新部是寶鋼管理改善體系的繼承，與集團、股份運營改善部一脈相承。
“（寶鋼）很早就認識到信息化不是一個單獨的東西，是附在管理之上的一種工具�！ぶ淮�，毛將焉附？’所以，我們部門職能的60%、70%并不是信息化，而是管理優化、流程改善。”寶鋼金屬系統創新部部長康慷說。
一開始，寶鋼金屬也面臨一個抉擇：選擇一個低成本的保守方案，或者成本相對高昂的變革型方案。前者對當時的管理體系不會有大刀闊斧的改變，后者則不然。在處理變革、發展、穩定的關系上，幾經斟酌，寶鋼金屬最終選擇了通過管理創新來實現發展，向更高層級的穩態進軍的方案。
“當時我們經過了激烈的討論和反復論證，決定采用第二套方案。”范松林回憶道：“（我們覺得）做就把它做好，也為今后ERP拓展預留更大的空間�！�
財務部部長陳胤也表示：“公司管理層在公司成立之初就設定了未來發展的方向，厘清了管理思路。發展所需要的業務流程、制度和權限，都由系統來設定，那么系統就成為日常管理的工具，所有的業務和參與流程的人員都按照規定的流程、制度和權限來執行業務，管理就上了正軌�！�
這種思路，形象地說，“管理改善就像中醫一樣，也需要望聞問切的。不能像西醫一樣，我這兒有問題，我多一個東西，就拿刀割掉，或者吃個藥片就能治好。”
寶鋼金屬要掌握三種能力，但是這種能力的獲得不可能一蹴而就，只有循序漸近。在寶鋼金屬的管理優化規劃中，第一年強調整合，即加強集中管控，實現財務、人事以及信息的協同；第二年是各個業務單元能力的提升，2009年其重點是推產供銷的協同，在子公司推廣ERP、MES，并逐步推動其和財務系統、周邊系統的銜接和對接。
第三階段，從2009年7月起，則著重強調協同。實際上，協同自始就滲透其中�！皡f同很重要。如果孤立地看多元產業（格局），每一個產業都有可能是很弱小的，尤其在跟市場競爭時、和不同的材料競爭時。我們的制罐是和鋁材競爭的，我們的鋼結構是跟鋼筋水泥去競爭的，等等。這種競爭必須靠協同優勢，當你有一方面有優勢的時候要帶動其他各方相互協同，而且跟供應鏈的上下游必須協同�！笨悼侗硎尽�
變革與成長
行勝于言。正如德魯克所言，管理是一種實踐。
在產業整合階段，強化集團管控非常重要，將資源聚焦在最關鍵、最急需的業務上，實現資源配置，快速形成能力。厘清了思路，優化了流程，更加明確了權責，就要借助現代信息化工具去實現之，就要轉變為寶鋼金屬人的行動，而且，要快。
寶鋼金屬選擇了三個突破口。首要突破口是財務集中管控系統的整合。第二個突破口是信息協同，從傳統的辦公自動化（郵件+流程審批）跨越出來。從信息搜集到信息發布，從公司網頁到企業門戶，從信息中轉到知識積累，信息協同平臺是企業各類信息系統的粘合劑，無法在專業系統中處理的信息都在這里有序管理。第三個突破口是e-HR。這就是陳志宇所在的部門。據悉，該部門是寶鋼金屬“第一個吃螃蟹”的部門，也是系統創新部的第一個“客戶”。
但是，既然是變革，就免不了陣痛。 “在做核算系統時，統一客商代碼確實是很難的�！狈端闪终f，“有些子公司一開始有抵觸情緒。因為要把客商代碼全輸進去，輸進去以后還要看后面有沒有重復的，大家覺得這個太麻煩了，太復雜了�！�
在集團內部實現資金的統一調配，對于資金需求方當然是善莫大焉。但是對于資金富裕方來說，“資金能不能回來”是個大問題，“為什么我要給他錢”也絕非無理取鬧，有想法、有意見也算是情理之中。另外，因為內部的委貸和資金平臺的建立，所以銀（行）企（業）關系也要在更高層級上重建。
變革帶來的影響是全面的。它不僅重塑了集團和分子公司之間的關系，還讓分子公司之間的“兄弟情誼”更加深厚，協同更加有效。不僅如此，在變革的過程中，它還和供應商——用友NC“一起進步”。
在信息系統實施過程中，寶鋼金屬給用友出了許多的“附加題”，甚至有“附加題之外的附加題”——寶鋼金屬的系統除部分是通用的，其余都是和用友聯合開發的產品。解決這些“附加題”的過程并不都是和風細雨，“附加題”要在規定的時間內完成。
在陳胤與她的同事看來，與其讓留著問題“將來再說”，還不如現在就解決掉。 “（供方的）項目經理可能覺得某些問題在目前在這個產品階段是難以解決的，但是對我們而言這個問題必須當前解決。如果不解決掉，我們的系統就無法發揮其應有的效用。”
作為用戶，這種較真的態度非常有意義。如果隨隨便便“拿來”，對此不仔細研究，那么就發現不出和實際需求有差異的地方的問題。待實施后，才發現非我所要，這對公司的投資、員工的每天工作，其影響不言自明。
在整個實施過程中陳胤和她的團隊就經歷了這樣的考驗�！白罱K的結果非常好，但是過程必然是很痛苦的�！爆F在陳胤微笑地回憶：“實施和開發的過程實際上是在不斷地交流過程當中，大家互相提高的過程。”陳胤總結道。
賈硯林說：“管理創新要全體員工的共同努力，是群策群力、共享光榮的過程，是一個不斷完善的過程，所以管理創新的要義在于干部的責任心和員工的智慧�！�
清晰的流程，更加及時、更加準確的信息搜集和更加流暢的反饋，高效的運營，和諧的協同，這些目標正在逐步成為現實。這將惠澤每一位寶鋼金屬人。
陳胤說起2008年到2009年財務系統實施的過程，深有體會：“今年我們財務部員工工作的幸福指數提高了。”當信息化導入日常管理時，關鍵用戶的工作往往是“雙軌制”的，“兩手抓”的。一方面，要保持原有的日常工作，手工流程；另一方面，還要花大量時間做實施方案，系統初始化工作，以及驗證流程和系統的設置是否準確。因此在系統實施的過程中，加班加點甚至通宵達旦是常有之事。激勵之一，正是對管理優化和信息化帶來的成果，按陳胤的說法是：“對未來工作幸福指數提高的向往。”
與其說是向往，毋寧說是一種信念�！霸趯嵤┕ぷ髦校覀兌加袌詮姷男判�，一旦系統完成，這個系統將會大幅提高每天工作的效率和改善工作的效果�！�
“使管理創新成為風尚”
在賈硯林看來，寶鋼金屬要構建永續不竭、歷經風浪而彌堅的競爭力，就要使管理創新成為一種風尚。而要做到這一點，就要發揚光大“勇于負責、變革創新、誠信協同、創造價值”的企業精神。
企業文化是根，是魂，是原點，是源泉。但是，一個常見的現象是，企業文化往往成為一種高標準且陳述模糊的行為準則，它往往僅能體現在優秀員工的行動上。
康慷表示：“這十六個字，四句話，好像和外面的大標語沒有區別，但是有一個不同，那就是我們要求每一個員工不斷反思個人工作和所處的業務如何體現企業文化�！�
在管理優化和信息化的過程中，寶鋼金屬人的表現就生動體現了這十六個字的力量。
“信息化工作就像建一幢高樓大廈，其中打基礎，建框架的工作自然是非常重要，包含了大量的、艱辛的工作。但既然這是寶鋼金屬管理變革的重要一環，那么即使再難也要迎難而上，再苦也要吃苦在先�！标愗繁硎尽�
康慷強調：“企業文化就是讓每一個員工有歸屬感，讓我們覺得歸屬到這個企業是有價值的。如果沒有這種歸屬感、自豪感，就不可能形成真正的責任感；沒有這個責任感，內傷會很大�！�
管理變革和信息化是在其企業精神的指導下引發和推進的。在寶鋼金屬看來，管理創新，人人有責。企業要創造價值，必須依靠每個員工發揮其價值�！靶畔⒒�、管理創新，以及一切管理工作都是為價值創造的保證工具。企業管理最終會落實到人上，授權到人，信息到人�！笨挡块L表示：“信息化是為企業中每一個員工服務的，甚至要延展到上下游的供應商和客戶，這樣的信息化才有生命力�！�
正是基于這樣的信念，康慷不主張大系統。“大而全的系統只能滿足高層管理者的需要，要打造適合每一名員工所需要的系統�！彼婚_始就認識到，一個員工（企業信息化的客戶）要操作的系統最好只有兩個。一是與其個人業務、工作職責直接相關的系統；二是信息協同平臺，也即知識管理平臺。在做法上，盡可能地把他要的系統門戶集成到信息系統里，以讓其登陸一個系統就可完成其日常行政信息溝通。
系統創新部的自我定位和自我實現也充分體現了寶鋼金屬的企業精神：“勇于負責、變革創新、誠信協調”都是為了創造更多更大的價值。“管理部門無法直接創造價值，它僅是創造價值的保證單元，因此善處下位，無功無名最好。我的想法是努力打造供應鏈，打破職能，面向流程，不要太看重職能部門本身�！比魏沃苓叢块T都不覺得系統創新部是一個管理部門。康慷清楚地知道系統創新部門的價值：“我們部門人員的上升就是把書讀到厚又讀到薄的過程。人數在一定階段是要上升的，但是長遠看來必須減少�！�
另一方面，管理變革和信息化又促進了企業精神的踐行。范松林表示：“對我們的企業文化肯定有一個很大的促進作用�！毙畔⒒螅岸际且詳祿f話，要落實創造價值，必須要由數據來說話，各家公司做得怎么樣？KPI指標怎么樣？KPI指標的完成情況怎么樣？平衡記分卡的完成情況怎么樣？各種指標完成情況怎么樣？我都可以在這些數據里得到�！�
譬如“勇于負責”，清晰的流程、透明的權責體系、及時的數據反饋，這讓“勇于負責”內化為一種集體性行動�！霸贠A里我批準了，寫了‘同意’，如果有什么問題肯定找我。所有人的責任都清清楚楚，也都留有痕跡，工號、登陸號都很清楚。”
“創造價值”是一個更為常見的口號。但是，寶鋼金屬以平衡記分卡為方法，以信息化為手段，盡可能實現價值可衡量性。
企業文化應該體現在每一個流程、每一項工作、每一名員工中，它是精神卻觸手可及；它貌似宏大包羅，實際上并非高不可攀，實際上樸實無華。這就像血液一樣，必須在全身流動，生命體才富有活力。
“創造價值”，永無止境；管理創新，沒有盡頭。
寶鋼金屬必定繼續前行，在管理創新的路上，收獲永續競爭力。
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