大家都知道，信息化工程是"一把手"工程，媒體這樣講，人們如是說。長期以來，這種觀點和理念已經深入到企業管理者心目里，深入到ERP供應商們的言談中。很多會議上，不管是商家、或是學者，在總結如何成功實施信息化工程的經驗中，也在強調"一把手"的重要性，似乎信息化工作就是"一把手工程"，這已是蓋棺定論了的事情，無須再去爭辯。我參觀訪問了不少企業，特別是大中型企業，似乎信息化的直接責任者--領軍人物，都是企業的"二把手"。因此我想說：企業信息化項目實質上是"二把手"工程。
誠然，"一把手"對企業信息化工作的支持，是項目成功實施的原動力。因為信息化項目投資大，風險大，所以需要"一把手"重視和支持。再者，因為信息化很復雜，它不僅是技術問題，而更重要的是管理問題。所以需要"一把手"決策和推動。要成功實施信息化項目，需要企業流程再造，伴隨著較大的管理變革和利益的再分配，一把手沒有明確的態度是不行的。但在企業信息化項目實施過程中，"一把手"大多是不直接領導項目的實施的，因為"一把手"很難騰出精力一心撲到項目上來的。中國是個人治社會，還沒有完全法治化，權利是至高無上的，在一些企業流傳著這樣的處事原則："誰官大聽誰的"。在企業里，當然"一把手"官最大，所以都得聽他的，因此也就延伸了一切重要的事情，必須一把手掛帥才能辦好，必須一把手重視才能辦成。這就有了：質量控制"一把手"、安全生產"一把手"、減員增效"一把手"、績效考核"一把手"、工資改革"一把手"、保密工作"一把手"、環境保護"一把手"、計劃生育"一把手"、信息化建設"一把手"……，"一把手"的事情也太多了，實在太忙了！我不禁要問："一把手"有那么多精力和時間嗎？每個專業都在行嗎？毫無疑問，答案是否定的，看來"一把手"也只是掛名而已。
據說，信息化"一把手"工程的提法是原于ERP供應商，爾后迅速得到了相關人員的認同。他們強調"一把手工程"是事出有因的，這里面的原因是：供應商樂于"一把手工程"的說法，因為"一把手"的拍板，使他們找到了明確的決策者，能加快簽單速度；實施商樂于"一把手工程"的說法，因為"一把手"的決策，會使懸而未決的問題得到確認，能加快實施速度；信息部門樂于"一把手工程"的說法，因為"一把手"的參與，會使業務部門的協調更順暢，能加快推廣速度；專家學者們樂于"一把手工程"的說法，因為信息化項目過去實施成功率低，究其原因是管理問題，所以把責任推到管理者身上來，因此你"一把手"是脫離不了干系的，"一把手"重視了，管理問題就自然好辦了。而"一把手"們自己呢，可能并沒有弄清這個"一把手工程"和其他"一把手工程"的區別，依然習慣于開會講講話，平時聽聽匯報，反正"一把手"什么都要管，信息化自然也是逃不過去的了。看來"一把手"是硬被大家逼到這份上來的。
信息化作為一個項目，需要明確的責任人，讓"一把手"擔任是不合適的，這反而會使項目變得沒有責任主體，我覺得一把手要重視，但除了重大決策外不太需要參與，作為關系企業命運和發展的項目，"一把手"當然要重視、要參與、要決策，然而，"一把手"也有很多苦惱，要事事參與吧，根本沒有那么多時間，一把手怎么能把所有事情都管到底；要選擇性的參與吧，信息化也不同于銷售問題、物資采購問題，是一個技術性可以很深的問題，要談到IT產品、IT功能、數據庫設計、編碼設計、程序設計和測試、數據安全等等，這些也不是一把手應該具體費力關注的事。
在企業里有這樣的兩個職務不得不說：一個是CEO，一個是CIO。先說說CEO（Chief Executive Officer），即首席執行官，是美國人在20世紀60年代進行公司治理結構改革創新時的產物，它的出現在某種意義上代表著將原來董事會手中的一些決策權過渡到經營層手中。CEO到底是干什么的？一般來講，CEO的主要職責有三方面：
（一）對公司所有重大事務（如戰略投資、戰略重組、技術改造等）和人事任免進行決策。決策后，權力就下放給具體主管，CEO具體干預的較少。
（二）營造企業文化。CEO不僅要制定公司的大政方針，還要營造一種促使員工愿意為公司服務的企業文化。
（三）把公司的整體形象推銷出去。CEO的另一個重要職責是企業形象推廣，推銷的對象可能是公司的投資者、現有和潛在的客戶、債權人及其他利益相關者。要推銷的可能是產品，也包括企業文化、領導班子，等等。
表現卓越的CEO總是公司的第一號思想領袖。他們總攬全局，領頭開拓雄心勃勃的遠景設想。CEO既是行政一把手，又是股東權益代言人。
再來看看CIO，CIO（Chiefin Formation Officer），它的中文意思是首席信息官或信息主管。這種職務在國外某些公司企業中是一種與公司中其他的最高層管理人，如首席行政官（CEO）、首席財務官（CFO），首席技術官（CTO）這一類職務相對應，而權力比CEO小的職務，是"二把手"。在西方工商企業界眼中，CIO是一種新型的信息管理者。他們不同于一般的信息技術部門或信息中心的負責人，而是已經進入公司最高決策層，相當于副總裁或副經理地位的重要官員。
CIO的職責主要有以下幾方面：
（一）結合企業發展戰略制定企業信息化的發展長遠規劃
企業信息化是一個龐大的系統工程，首先要結合企業發展戰略制定信息系統的軟硬件規劃，沒有經過科學規劃上馬的信息系統，可能會隨著企業的發展，各系統間難以形成一個整體，造成一個個信息孤島，同時各系統間的功能重疊，也會使人力和財力重復投資。
（二）制定企業的信息化推進計劃
企業信息化是一個循序漸進的工作，信息化項目的推進、信息系統基礎設施建設、信息資源的調配等。
（三）主導企業業務流程改造
企業信息化需經過業務管理規范化的過程，其間必定涉及到企業業務流程再造，由于CIO在企業中的特殊地位，一般由CIO兼任企業再造項目團隊的主導。
（四）提供決策支持數據
對企業海量的業務數據進行提煉加工，為各級管理層提供決策支持數據。
從上面CEO和CIO的職責就斷定了企業信息化應該由誰來親自抓的問題，成敗的責任應該落到誰的肩上。看來企業"二把手"才是負責信息化工作的領軍人物。
為了充分說明企業信息化項目本質上是"二把手"工程的理由，我們拿幾個企業來說明。先說說國內最大的計算機公司--聯想公司ERP項目，時任聯想集團總裁的柳傳志抽調當時聯想電腦公司的副總裁華祉年擔任項目總監，當時擔任聯想科技發展公司運作中心副總經理胡強被抽調到項目組擔任項目經理的，甚至有個別的部門除一個總經理留守外，其余副總一級的干部全部投身ERP項目組。而主持項目協調和決策會議是由時任聯想集團常務副總裁的李勤親自主持，從這兒可以看到信息化是"二把手工程"。再看看國內的幾家在行業中信息化領先的典型企業，如國內最大的鋼鐵企業--寶山鋼鐵集團總經理助理李慶予；國內綜合加工能力最強的銅加工企業--洛陽銅加工集團副總經理劉傳軍；國內最大的汽車制造企業--一汽CIO王強；國內最大的農機企業--中國一拖集團副總經理趙剡水；國內最大的鋁加工企業--重慶西南鋁加工廠副總理李訊；國內最大的肉食品加工企業--漯河雙匯集團副總經理杜俊甫等，他們在企業里都屬于"二把手"，而對本企業的信息化建設都起著舉足輕重的作用，是他們支撐了本企業的信息化項目，是舵手，是脊梁，是關鍵人物。
另外，在國家信息化測評中心進行的企業信息化500強評選中，"杰出信息化主管獎"多為企業的副總級，也就是企業的"二把手"，這充分說明"二把手"在信息化建設中的主導作用。
綜上所述，企業信息化的建設是個全員參與的過程，各級領導都要重視，包括"一把手"的決心和態度，和對"二把手"的充分授權，以及提供必要的條件。但組織和領導者應該是"二把手"，只有"二把手"掛帥，才能有更多的精力去安排具體的工作，解決實施中存在的各種問題，協調各方關系。一般來講，對于規模較大的企業或項目，由"二把手"擔任項目總監，在項目中需要保證50％以上的時間投入；對于規模很大的企業或項目，可以考慮設立項目領導小組和項目實施小組，其中項目經理應該善管理、懂技術、會協調、能組織，全身心、全時間的投入到項目建設中來，保證項目順利實施。
所以，信息化項目實質上是"二把手工程"，而不是"一把手工程" 。
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